5-3节激励之激励理论 第三节控制方法与技术 【回顾与说明】 回顾:控制过程的主要工作内容,如何实施控制过程中的行为管 理 说明:第三节的知识体系,以及学习本节的要求,让学生对控制 方法与技术有一个总体认识 本节精言】 控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有敌的 控制,就必须构建科学而有敌的控制机制。 【走进管理】 电子监控 某家公司办公室安装了电子监控系统,目的是管理者可以更好的 直接的进行管理和监控,安装之后,有一定的成效。但是并没有激发 员工更多的热情,有些员工认为,系统固有的电子报告只是不必要的 例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户,这种被称为“电 子警察”的系统感到很不高兴,管理者可以对他们所有的行动进行监 视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工 和他们自己之间创造信任的人,但是电子监控系统破坏了信任关系。 讨论:1、电子监控系统有什么有缺点? 2、管理者是否有权监管员工的工作细节? 【讲授与训练】 控制是需要借助相应的方法与技术来实现的,主要包括预算控制 与非预算控制。 预算控制 ()预算的含义与性质 预算是各类管理者最基本的一种控制工具。无论是工商企业还是政府、 文化组织,都需要借助预算对管理系统的运行进行控制。 1.预算的含义
5-3 节 激励之激励理论 187 第三节 控制方法与技术 【回顾与说明】 回顾：控制过程的主要工作内容，如何实施控制过程中的行为管 理。 说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对控制 方法与技术有一个总体认识。 【本节精言】 控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的 控制，就必须构建科学而有效的控制机制。 【走进管理】 电子监控 某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的 直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发 员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的 例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电 子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监 视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工 和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。 讨论：1、电子监控系统有什么有缺点？ 2、管理者是否有权监管员工的工作细节？ 【讲授与训练】 控制是需要借助相应的方法与技术来实现的，主要包括预算控制 与非预算控制。 一、预算控制 （一）预算的含义与性质 预算是各类管理者最基本的一种控制工具。无论是工商企业还是政府、 文化组织，都需要借助预算对管理系统的运行进行控制。 1.预算的含义
5-3节激励之激励理论 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使 用以及相应行动预期结果的数字化形式。其突出特点是数字化。预算 可以把组织的目标准确、详尽地表示出来,并能清楚地反映出所采取 的各种行动的资源(人、财、物力及时间)消耗情况,从而使计划的实 施与控制建立在更可靠的基础之上。 2.预算既是计划的工具,又是控制的工具 当它表示将计划目标与计划方案数字化的时候,它就成为计划的 种形式;而当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划 偏差的工具时,它就成为控制的一种形式。 (二)预算的种类与步骤 1.预算的种类:企业的预算一般有以下几种 (1)收入与支出预算。这是一种最基本的形式,是用金额表示的 如销售预算与相应的费用预算。一般说来,一个企业的收入与支出将 反映其经济活动的基本状态。其支出反映了对企业资源的分配与使用 情况;其收入,反映了企业行为的预期结果。科学的收支预算,能从 基本方面控制企业的总体行动。 (2)时间、空间、材料及产品预算。这是从要素的自然存在形态上 所进行的预算,一般是用这些要素的实际数量单位来表示的。这种预 算对控制资源的分配与使用特别有用,如原材料消耗预算、产品成本 预算等。 (3)资金预算,或称资产负债预算。它是就企业的资产、负债、所 有者权益及其相互关系进行预测,如企业的资产负债表。 (4)现金预算。它是根据实际现金收支的经验数据,去预测与安排 现金的收入与支出数额。这也是控制企业经济活动的一个重要工具 (5)投资预算。它是对一定时期固定资产投资运行情况所进行的预 算,如基本建设预算等。 除上述诸种形式外,企业还须编制反映有关基本物资技术设备 人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各种专项拨款预算。 2.预算的步骤: 预算的编制是一个有科学程序的系统性工作,一般经过自上而下 和自下而上的循环过程,主要有以下步骤:
5-3 节 激励之激励理论 188 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使 用以及相应行动预期结果的数字化形式。其突出特点是数字化。预算 可以把组织的目标准确、详尽地表示出来，并能清楚地反映出所采取 的各种行动的资源(人、财、物力及时间)消耗情况，从而使计划的实 施与控制建立在更可靠的基础之上。 2.预算既是计划的工具，又是控制的工具 当它表示将计划目标与计划方案数字化的时候，它就成为计划的 一种形式；而当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划 偏差的工具时，它就成为控制的一种形式。 （二）预算的种类与步骤 1.预算的种类：企业的预算一般有以下几种 (1)收入与支出预算。这是一种最基本的形式，是用金额表示的， 如销售预算与相应的费用预算。一般说来，一个企业的收入与支出将 反映其经济活动的基本状态。其支出反映了对企业资源的分配与使用 情况；其收入，反映了企业行为的预期结果。科学的收支预算，能从 基本方面控制企业的总体行动。 (2)时间、空间、材料及产品预算。这是从要素的自然存在形态上 所进行的预算，一般是用这些要素的实际数量单位来表示的。这种预 算对控制资源的分配与使用特别有用，如原材料消耗预算、产品成本 预算等。 (3)资金预算，或称资产负债预算。它是就企业的资产、负债、所 有者权益及其相互关系进行预测，如企业的资产负债表。 (4)现金预算。它是根据实际现金收支的经验数据，去预测与安排 现金的收入与支出数额。这也是控制企业经济活动的一个重要工具。 (5)投资预算。它是对一定时期固定资产投资运行情况所进行的预 算，如基本建设预算等。 除上述诸种形式外，企业还须编制反映有关基本物资技术设备、 人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各种专项拨款预算。 2.预算的步骤： 预算的编制是一个有科学程序的系统性工作，一般经过自上而下 和自下而上的循环过程，主要有以下步骤：
5-3节激励之激励理论 (1)由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计 划与目标。这是制定预算的基本依据 (2)主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标,向组织 各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求,并提供必要的资 料 (3)各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求,结合本部门的 实际情况,编制本部门的预算,并与其他部门相互协调。在此基础上 将本部门预算上报主管部门。 (4)主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总,在认真协 调的基础上,编制出组织的各类预算和总预算草案。 (5)组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审 核批准,然后颁布实施。 (二)现代预算的方法 1.弹性预算 实行弹性预算的方法主要有两种,一种是变动预算,另一种滚动 预算。 (1)变动预算。这是依成本习性不同而将其分解的一种预算方法 即一部分费用与产量大小无关,是固定要发生的,称为固定成本;另 部分费用则随产量的变化而变化,称为变动成本。由于预算期条件 时常变化,生产量可能要柑应变动,这就需要相应调整变动成本(固定 成本并不受影响)。根据不同的预期产量,编制变动成本不同的预算 这就是一种变动预算的方法。这种控制方法主要用于制造、销售等与 产量直接有关的成本系统。 (2)滚动预算。这是指先确定一定时期的预算,然后每隔一定时间 就要定期修改以使其符合新的情况,从而形成时间向后推移一段的新 预算。变动预算与滚动预算都保持了较大的灵活性,能较好地适应各 种变化。 2.程序性预算 程序性预算方法(即制定计划一一编制程序一一制定预算)是美国 前国防部长麦克纳马拉在制定国防部1963年预算时开始在政府机构 中采用的
5-3 节 激励之激励理论 189 (1)由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计 划与目标。这是制定预算的基本依据。 (2)主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织 各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资 料。 (3)各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的 实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。在此基础上， 将本部门预算上报主管部门。 (4)主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协 调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案。 (5)组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审 核批准，然后颁布实施。 （二）现代预算的方法 1.弹性预算 实行弹性预算的方法主要有两种，一种是变动预算，另一种滚动 预算。 (1)变动预算。这是依成本习性不同而将其分解的一种预算方法。 即一部分费用与产量大小无关，是固定要发生的，称为固定成本；另 一部分费用则随产量的变化而变化，称为变动成本。由于预算期条件 时常变化，生产量可能要柑应变动，这就需要相应调整变动成本(固定 成本并不受影响)。根据不同的预期产量，编制变动成本不同的预算， 这就是一种变动预算的方法。这种控制方法主要用于制造、销售等与 产量直接有关的成本系统。 (2)滚动预算。这是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间， 就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新 预算。变动预算与滚动预算都保持了较大的灵活性，能较好地适应各 种变化。 2.程序性预算 程序性预算方法(即制定计划——编制程序——制定预算)是美国 前国防部长麦克纳马拉在制定国防部 1963 年预算时开始在政府机构 中采用的
5-3节激励之激励理论 传统的预算方法是以各项开支为目标制定的。它一般是根据以往 开支情况,将资源分配在各个开支项目上,而忽略了开支只是完成计 划目标的手段。这样的预算,必然导致资源分配的不合理以及不能有 效地保证组织或部门目标的特定需要 而程序性预算,完全是以计划为基础的,按照计划目标的实际需 要来分配资源,使资源最有效地保证目标的实现。 3.零基预算 在传统的预算方法中,人们确定某项职能的成本费用,往往是以 过去的实际支出为基础的。然后,再根据新情况的变化,作适当增加 减少或维持不动。但很可能是这笔费用支出的调整不适应实际情况的 变化,甚至可能是原有的费用支出本来就是不合理的。因此,那种以 原来费用支出为准线上下调整的办法是有很多弊端的。零基预算就是 在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由 零开始编制预算。这样可以打破原有的框子,避免了不合理资源分配 的延续,使预算更符合实际,更能适应情况的变化 零基预算主要使用于支援、参谋等领域,如营销、研究开发、人 事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据,主要是根据目标要求 来灵活制定。零基预算的主要做法是 (1)把每一项支援性活动描述为一个决策的组件,每个组件都包含 目标、行动及所需资源 (2)对每一个组件或活动用成本一效益分析的方法进行评价和安 排顺序。 (3)在上一步的基础上,对拥有的资源按照每种职能对于实现组织 目标所作的贡献大小来进行分配 二、非预算控制技术 预算主要体现为一种预先控制的手段。在系统的运行中,还需要 采用其他管理手段来加强控制。管理者用来进行控制的非预算方法大 致分为行政控制、经济分析及其他特殊控制技术等几类。 (一)行政控制 行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。主要 包括以下几种
5-3 节 激励之激励理论 190 传统的预算方法是以各项开支为目标制定的。它一般是根据以往 开支情况，将资源分配在各个开支项目上，而忽略了开支只是完成计 划目标的手段。这样的预算，必然导致资源分配的不合理以及不能有 效地保证组织或部门目标的特定需要。 而程序性预算，完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需 要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。 3.零基预算 在传统的预算方法中，人们确定某项职能的成本费用，往往是以 过去的实际支出为基础的。然后，再根据新情况的变化，作适当增加、 减少或维持不动。但很可能是这笔费用支出的调整不适应实际情况的 变化，甚至可能是原有的费用支出本来就是不合理的。因此，那种以 原来费用支出为准线上下调整的办法是有很多弊端的。零基预算就是 在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由 零开始编制预算。这样可以打破原有的框子，避免了不合理资源分配 的延续，使预算更符合实际，更能适应情况的变化。 零基预算主要使用于支援、参谋等领域，如营销、研究开发、人 事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求 来灵活制定。零基预算的主要做法是： (1)把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含 目标、行动及所需资源。 (2)对每一个组件或活动用成本一效益分析的方法进行评价和安 排顺序。 (3)在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对于实现组织 目标所作的贡献大小来进行分配。 二、非预算控制技术 预算主要体现为一种预先控制的手段。在系统的运行中，还需要 采用其他管理手段来加强控制。管理者用来进行控制的非预算方法大 致分为行政控制、经济分析及其他特殊控制技术等几类。 （一）行政控制 行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。主要 包括以下几种：
5-3节激励之激励理论 1.实地观察 实地观察即管理者亲自到工作现场,对受控系统的运营进行直接 的巡视、察看,了解运行情况,直接衡量工作绩效,如发现偏差,则 予以及时纠正。管理者亲临现场的这种控制方式,有其特定的功能, 如可以直接掌握第一手资料、能亲自辨别情报真伪、能及时把握变化 情况,并有利于缩短管理者与被管理者的心理距离。因此,它是其他 控制手段所不能代替的。 2.资料统计 这是指管理者借助各种数据资料,掌握受控系统运行情况,进行 控制的方法。如果能够有连续反映受控系统运行情况的原始记录,就 便于实施有效的控制。同时,坚持对有关统计资料的分析与积累,就 能为控制系统运行、监测偏差并及时采取纠正行动提供有力的依据。 所以,加强管理的基础工作,健全原始记录,积累统计数据,是实施 控制的有效手段。 3.报告 这是指管理者搜集与阅读关于受控系统运行信息的各种报告,了 解情况,以控制系统运行的方法。这些报告较为详尽地提供有关信息 并进行偏差分析,为纠正偏差的行动提供依据和指南。这些报告往往 是带有专题性的,可以集中阐述某一子系统的情况,对于管理者深入 了解系统状态、及时采取有力纠正措施是非常有用的。 4.会计核查与审计 这种方法即借助会计或审计手段考察财务记录的可靠性和真实 性,并进而了解与控制企业的生产经营活动的方法。这种控制手段既 可以由企业内部有关人员进行,又可以聘请企业外部的专家来进行。 一般来说,通过资金运动能较为准确地透视出企业的整个经营活动。 5企业诊断 企业诊断就是由有关专家,对企业经营的诸方面或某一特定方面 进行调査分析,找出存在的问题,提出解决问题的建议等一系列活动 企业诊断,有利于深入分析研究一些问题,摸清产生问题的根源,从 而为采取有力纠正措施提供可靠依据。 6.制度规范与培训 即由管理部门对一些例行工作的运作程序、工作标准及一些人员
5-3 节 激励之激励理论 191 1.实地观察 实地观察即管理者亲自到工作现场，对受控系统的运营进行直接 的巡视、察看，了解运行情况，直接衡量工作绩效，如发现偏差，则 予以及时纠正。管理者亲临现场的这种控制方式，有其特定的功能， 如可以直接掌握第一手资料、能亲自辨别情报真伪、能及时把握变化 情况，并有利于缩短管理者与被管理者的心理距离。因此，它是其他 控制手段所不能代替的。 2.资料统计 这是指管理者借助各种数据资料，掌握受控系统运行情况，进行 控制的方法。如果能够有连续反映受控系统运行情况的原始记录，就 便于实施有效的控制。同时，坚持对有关统计资料的分析与积累，就 能为控制系统运行、监测偏差并及时采取纠正行动提供有力的依据。 所以，加强管理的基础工作，健全原始记录，积累统计数据，是实施 控制的有效手段。 3.报告 这是指管理者搜集与阅读关于受控系统运行信息的各种报告，了 解情况，以控制系统运行的方法。这些报告较为详尽地提供有关信息 并进行偏差分析，为纠正偏差的行动提供依据和指南。这些报告往往 是带有专题性的，可以集中阐述某一子系统的情况，对于管理者深入 了解系统状态、及时采取有力纠正措施是非常有用的。 4.会计核查与审计 这种方法即借助会计或审计手段考察财务记录的可靠性和真实 性，并进而了解与控制企业的生产经营活动的方法。这种控制手段既 可以由企业内部有关人员进行，又可以聘请企业外部的专家来进行。 一般来说，通过资金运动能较为准确地透视出企业的整个经营活动。 5.企业诊断 企业诊断就是由有关专家，对企业经营的诸方面或某一特定方面 进行调查分析，找出存在的问题，提出解决问题的建议等一系列活动。 企业诊断，有利于深入分析研究一些问题，摸清产生问题的根源，从 而为采取有力纠正措施提供可靠依据。 6.制度规范与培训 即由管理部门对一些例行工作的运作程序、工作标准及一些人员