6-4节控制的现代化方法 第四节控制的现代化方法 【回顾与说明】 回顾:控制过程包括哪些工作和内容,预算控制和非预算控制的 区别是什么。 说明:第四节体系,以及学习本节的要求,让学生对控制的现代 化方法有一个总体认识。 本节精言】 谁掌握方法和技术,谁就掌握了主动权。 走进管理】美国西北航空公司的职工持股 西北航空公司是美国第三大航空公司,总资产近50亿美元,职 工3万多人,主要经营美国—日本等东方航线 80年代末90年代初,美国政府解除了对航空业的管制,放开价 格,取消政府补贴,再加上航空公司增加过多,市场竞争激烈,油价 上涨,航空业出现了普通亏损的局面。从1990-1993年,亏损额超 过了前20年美国航空业盈利的总和,其中西北航空公司是亏损最严 重的企业。面对这种情况,西北航空公司的股东、债权人、职工在1 993年决定实行职工持股以挽回局面 行职工持股的效果:西北航空公司实行雇员持股后,迅速扭转 了亏损局面,后又成为上市公司,股票增值很快。一般来说,股票增 值到每股24美元时,即可完全补偿所减少的雇员工资,现在每股已 增值到37美元,持股雇员的收入大为增加。 分析:如何评价西北航空公司的市场控制? 【讲授与训练】 市场控制与社群控制 随着时代的发展、管理的日趋复杂,传统的控制方式在应用上受 到一定程度的限制。重视市场机制与文化机制的现代新型控制方式则 应运而生。市场控制与社群控制就是两种重要的现代控制方式
6-4 节 控制的现代化方法 197 第四节 控制的现代化方法 【回顾与说明】 回顾：控制过程包括哪些工作和内容，预算控制和非预算控制的 区别是什么。 说明：第四节体系，以及学习本节的要求，让学生对控制的现代 化方法有一个总体认识。 【本节精言】 谁掌握方法和技术，谁就掌握了主动权。 【走进管理】 美国西北航空公司的职工持股 西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近 50 亿美元，职 工 3 万多人，主要经营美国——日本等东方航线。 80 年代末 90 年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价 格，取消政府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价 上涨，航空业出现了普通亏损的局面。从 1990—1993 年，亏损额超 过了前 20 年美国航空业盈利的总和，其中西北航空公司是亏损最严 重的企业。面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在 1 993 年决定实行职工持股以挽回局面。 实行职工持股的效果：西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转 了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。一般来说，股票增 值到每股 24 美元时，即可完全补偿所减少的雇员工资，现在每股已 增值到 37 美元，持股雇员的收入大为增加。 分析：如何评价西北航空公司的市场控制？ 【讲授与训练】 一、市场控制与社群控制 随着时代的发展、管理的日趋复杂，传统的控制方式在应用上受 到一定程度的限制。重视市场机制与文化机制的现代新型控制方式则 应运而生。市场控制与社群控制就是两种重要的现代控制方式
6-4节控制的现代化方法 (一)市场控制 1.市场控制的含义 市场控制是指在企业内部管理的过程中,借用市场机制与市场价 值体系进行评估与控制的方式。在企业内部,建立从公司最高层到事 业单位(部门)层次,再到管理者与员工个人层次的分级控制体系。 2.公司层的市场控制 现代大公司大多进行多角化经营,设置独立面向不同市场面的事 业部,公司高层通常采用盈利率、市场占有率等市场指标进行控 制与评价。这既有利于激励事业部的独立经营,又保证了公司高层的 有效控制。 3.事业单位层次上的市场控制 为了有效控制事业单位内部各部门与职能的高效运行,可以模拟 市场交易机制的运行,对内部各部门之间提供的产品或服务,参照市 场价格制定内部转移价格或称内部结算价格。 4部门对个人层次上的市场控制 即通过人才市场的价格与同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来 加以控制的方式 (1)通过薪金衡量员工价值。通过薪金来控制聘用人才的质量,进 而激励原有企业员工提高自身素质。 (2)建立与绩效挂钩的奖酬体系。将员工的工作数量与质量同奖酬 紧密挂钩,就会有效地控制员工的工作状况与效果。 (3)股东与董事会对经营管理者的控制。其对经营管理者的市场控 制主要表现为:一是通过职业经理人市场,挑选与淘汰经营管理者 二是建立与绩效紧密挂钩的奖酬体系来加以控制。 般有两种典型的激励方法:短期激励,即经营管理者的奖金与 短期利润目标直接挂钩;长期激励,即经营者奖酬的相当部分取决于 他所管理的公司的长期绩效,通常为股票期权 5.市场控制的层次结构模型。 可以将上面所述的市场控制的层次结构概括为一个理论模型,如 图所示
6-4 节 控制的现代化方法 198 （一）市场控制 1.市场控制的含义 市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价 值体系进行评估与控制的方式。在企业内部，建立从公司最高层到事 业单位(部门)层次，再到管理者与员工个人层次的分级控制体系。 2.公司层的市场控制 现代大公司大多进行多角化经营，设置独立面向不同市场面的事 业部，公司高层通常采用盈利率、市场占有率等市场指标进行控 制与评价。这既有利于激励事业部的独立经营，又保证了公司高层的 有效控制。 3.事业单位层次上的市场控制 为了有效控制事业单位内部各部门与职能的高效运行，可以模拟 市场交易机制的运行，对内部各部门之间提供的产品或服务，参照市 场价格制定内部转移价格或称内部结算价格。 4.部门对个人层次上的市场控制 即通过人才市场的价格与同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来 加以控制的方式。 (1)通过薪金衡量员工价值。通过薪金来控制聘用人才的质量，进 而激励原有企业员工提高自身素质。 (2)建立与绩效挂钩的奖酬体系。将员工的工作数量与质量同奖酬 紧密挂钩，就会有效地控制员工的工作状况与效果。 (3)股东与董事会对经营管理者的控制。其对经营管理者的市场控 制主要表现为：一是通过职业经理人市场，挑选与淘汰经营管理者； 二是建立与绩效紧密挂钩的奖酬体系来加以控制。 一般有两种典型的激励方法：短期激励，即经营管理者的奖金与 短期利润目标直接挂钩；长期激励，即经营者奖酬的相当部分取决于 他所管理的公司的长期绩效，通常为股票期权。 5.市场控制的层次结构模型。 可以将上面所述的市场控制的层次结构概括为一个理论模型，如 图所示
6-4节控制的现代化方法 制 ±↓z八 制 主轻上 市场控制的层次结构模型图 (二)社群控制 1.社群控制的含义 社群控制( chncontm1)是指以一定文化为基础,一定的社会群体依 靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。 组织文化是社群控制的基础 组织文化是组织全体成员共同创造并共同信奉的信念与价值观。 组织文化对组织及其成员具有巨大的导向与规范作用,而且这种导向 与规范作用是内在的,远比传统控制的外在作用的力度要大得多,持 续的时间要长得多。这就使得建立在组织文化基础上的社群控制具有 其他控制所不具备的优势 3.授权赋能是社群控制的必要条件。实行社群控制,就必须充分 信任员工对员工进行授权赋能,给予员工必要的决策权,相信他们会 从组织的利益出发处理问题。在价值指导的框架中,激励员工培养和 运用判断能力,自主地、负责地、灵活开展工作。 4.建立自我指导型团队 在社群控制的体系下,倚重的是自我指导型的团队。即在组织内, 重建激励机制,强化责任感和团队精神,实行建立在相互尊重、高度 自觉基础上的自我控制
6-4 节 控制的现代化方法 199 市场控制的层次结构模型图 （二）社群控制 1.社群控制的含义 社群控制(chncontml)是指以一定文化为基础，一定的社会群体依 靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。 2.组织文化是社群控制的基础 组织文化是组织全体成员共同创造并共同信奉的信念与价值观。 组织文化对组织及其成员具有巨大的导向与规范作用，而且这种导向 与规范作用是内在的，远比传统控制的外在作用的力度要大得多，持 续的时间要长得多。这就使得建立在组织文化基础上的社群控制具有 其他控制所不具备的优势。 3.授权赋能是社群控制的必要条件。实行社群控制，就必须充分 信任员工对员工进行授权赋能，给予员工必要的决策权，相信他们会 从组织的利益出发处理问题。在价值指导的框架中，激励员工培养和 运用判断能力，自主地、负责地、灵活开展工作。 4.建立自我指导型团队 在社群控制的体系下，倚重的是自我指导型的团队。即在组织内， 重建激励机制，强化责任感和团队精神，实行建立在相互尊重、高度 自觉基础上的自我控制。 公 司 事业部 部 门 员 工 控 制 控 制 控 制 盈利能力,市场份额 转移价格 人才市场与奖酬
6-4节控制的现代化方法 5.实行实时控制 由于社群控制是一种充分授权与高度自主地、随时处理各类问题 因此,完全可以实行真正的实时控制,保证在任何时候、任何情况下 都处于有效控制之中 二、目标管理 (一)目标管理的概念 目标管理,是以制定和实现目标为中心的,被管理者自主控制达 标过程,管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 (二)目标管理的基本特点 目标管理,是一种“抓住两头,放开中间”的管理方法。即抓住 开头的目标制定与结束时的成果评价,而放开中间的达标过程的管理 与控制。具有以下三个特点 1.以科学的目标体系为中心。实行目标管理的中心环节,就是要 根据企业的战略目标,通过发动全体员工共同参与,在企业内部建立 起一个纵横交错、相互联系的目标体系与工作系统。以目标体系为中 心,借助目标的激励与刚性约束,使企业各部门和全体员工形成高度 统一的战斗团队,实现全方位的系统化管理。 2.实行自我控制。目标管理,首先是一种民主管理,它让全体员 工参与管理。不但在制定目标时充分尊重其愿望,增强责任感和工作 兴趣,特别是实现目标的过程更要由员工实行自我控制。 3注重成果评价。目标管理放开过程的直接控制而强调成果,以 目标实现状况评价员工的绩效,是一种成果管理。并评定的成果与每 个人晋级、提升、加薪等结合起来,以成果作为确定奖酬的依据 (三)目标管理的基本步骤 目标管理主要是由目标制定、目标实施和成果评价三个阶段组成 的一个循环周期。 1.目标制定 (1).建立目标体系。按照科学的程序制定组织的总目标,并将组 织的总目标分解为各个单位的具体目标。各目标间相互协调,建立完
6-4 节 控制的现代化方法 200 5.实行实时控制 由于社群控制是一种充分授权与高度自主地、随时处理各类问题， 因此，完全可以实行真正的实时控制，保证在任何时候、任何情况下 都处于有效控制之中。 二、目标管理 （一）目标管理的概念 目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达 标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 （二）目标管理的基本特点 目标管理，是一种“抓住两头，放开中间”的管理方法。即抓住 开头的目标制定与结束时的成果评价，而放开中间的达标过程的管理 与控制。具有以下三个特点： 1.以科学的目标体系为中心。实行目标管理的中心环节，就是要 根据企业的战略目标，通过发动全体员工共同参与，在企业内部建立 起一个纵横交错、相互联系的目标体系与工作系统。以目标体系为中 心，借助目标的激励与刚性约束，使企业各部门和全体员工形成高度 统一的战斗团队，实现全方位的系统化管理。 2.实行自我控制。目标管理，首先是一种民主管理，它让全体员 工参与管理。不但在制定目标时充分尊重其愿望，增强责任感和工作 兴趣，特别是实现目标的过程更要由员工实行自我控制。 3.注重成果评价。目标管理放开过程的直接控制而强调成果，以 目标实现状况评价员工的绩效，是一种成果管理。并评定的成果与每 个人晋级、提升、加薪等结合起来，以成果作为确定奖酬的依据。 （三）目标管理的基本步骤 目标管理主要是由目标制定、目标实施和成果评价三个阶段组成 的一个循环周期。 1.目标制定 (1)．建立目标体系。按照科学的程序制定组织的总目标，并将组 织的总目标分解为各个单位的具体目标。各目标间相互协调，建立完
6-4节控制的现代化方法 整的目标体系。 (2)建立严格的目标责任制。把以总目标为核心的目标体系中的各 分目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人 (3)制定对策计划。认真分析实施目标的主客观条件,找出目标展 开的问题点,制定系统可行的目标实施的对策计划 2.目标实施 (1)权限下放和自我控制。在目标实施过程中,上级应对下级进行 充分授权,使下级拥有完成目标的必要权力。同时,充分信任下级, 对于目标实施的具体途径和方法,则应完全由下级自由选择。 (2)下级在目标实施过程中,一方面要依靠自己的判断充分行使下 放给自己的权力,努力达到目标;另一方面要对照自己的目标检查行 动,实现自我控制。 (3)对实施过程的检查与控制。检查一般实行下级自查报告和上级 巡视指导相结合的办法。 3成果评价 在目标责任期结束时,企业要实行上下结合的方式进行成果评价。 成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合,共同协商确认成果。 目标成果评价有三个基本指标:“达到程度”、“复杂困难程度”、“努力 程度”,另有调整指标一—“修正值”。 实现目标的成果评价具体步骤: (1)评定“达到程度”。一般采用实际成绩值与目标值进行比较, 根据达到程度分为A、B、C三级。 (2)评定“复杂困难程度”。复杂困难程度通过协商确认,也分为 A、B、C三级。 (3)评定“努力程度”。根据对达标过程中的种种条件分析,将“努 力程度”分为A、B、C三级。 (4)通过等级赋值实现上述三要素的量化,做出单项目标的初步评 定值 (5)针对达标过程中出现的非本人责任或经个人努力可以排除的 不利条件,修正数值,得出各单项目标评定值。 (6)将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数,得出单 项目标的权重值
6-4 节 控制的现代化方法 201 整的目标体系。 (2)建立严格的目标责任制。把以总目标为核心的目标体系中的各 分目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人。 (3)制定对策计划。认真分析实施目标的主客观条件，找出目标展 开的问题点，制定系统可行的目标实施的对策计划。 2.目标实施 (1)权限下放和自我控制。在目标实施过程中，上级应对下级进行 充分授权，使下级拥有完成目标的必要权力。同时，充分信任下级， 对于目标实施的具体途径和方法，则应完全由下级自由选择。 (2)下级在目标实施过程中，一方面要依靠自己的判断充分行使下 放给自己的权力，努力达到目标；另一方面要对照自己的目标检查行 动，实现自我控制。 (3)对实施过程的检查与控制。检查一般实行下级自查报告和上级 巡视指导相结合的办法。 3.成果评价 在目标责任期结束时，企业要实行上下结合的方式进行成果评价。 成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商确认成果。 目标成果评价有三个基本指标：“达到程度”、“复杂困难程度”、“努力 程度”，另有调整指标——“修正值”。 实现目标的成果评价具体步骤： (1)评定“达到程度”。一般采用实际成绩值与目标值进行比较， 根据达到程度分为 A、B、C 三级。 (2)评定“复杂困难程度”。复杂困难程度通过协商确认，也分为 A、B、C 三级。 (3)评定“努力程度”。根据对达标过程中的种种条件分析，将“努 力程度”分为 A、B、C 三级。 (4)通过等级赋值实现上述三要素的量化，做出单项目标的初步评 定值。 (5)针对达标过程中出现的非本人责任或经个人努力可以排除的 不利条件，修正数值，得出各单项目标评定值。 (6)将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单 项目标的权重值