专业化与劳动分工 劳动分工:并非让一个人完成一个组织全部的工作而是 对工作进行合理分解,一个人单独完成其中的一部分 劳动分工实现专业化-效率的源泉 Learning by doing熟练经验知识积累;不同技 能员工从事适合其特点的工作 comparative advantage通工易事” 部门本位,管理成本上升,人员若经济性单调 厌倦、压力、易于疲劳等生理和心理现象,低生 产率、劣质品率、旷工和离职流动率提高) 60年代扩大工作范围-职务轮换、职务扩大化、 职务丰富化团队工作.80年代以来”流程再造
一、专业化与劳动分工 劳动分工：并非让一个人完成一个组织全部的工作,而是 对工作进行合理分解,一个人单独完成其中的一部分 • 劳动分工实现专业化---效率的源泉。 Learning by doing熟练,经验知识积累；不同技 能员工从事适合其特点的工作, comparative advantage,“通工易事” • 部门本位,管理成本上升; 人员非经济性(单调、 厌倦、压力、易于疲劳等生理和心理现象,低生 产率、劣质品率、旷工和离职流动率提高) • 60年代扩大工作范围--职务轮换、职务扩大化、 职务丰富化,团队工作. 80年代以来”流程再造
职权与职责 分工-形成承担一定管理工作的买位 积责-承担的管理工作;委以特定的、内在的 权力以保证工作的完成班权 1.权责对等原则--职权与职责对称 有责无权、责大于权-难以工作;有权无责、 权大于责-滥用权力 2.适当授权原则-上级将某些职能的决定 权或特殊任务的处理权委派给下属授予权力, 并规定他们在限定的范围内行使 执行职责和最终责最终职责不下授
二．职权与职责 分工---形成承担一定管理工作的职位 • 职责--承担的管理工作；委以特定的、内在的 权力以保证工作的完成---职权 • 1．权责对等原则----职权与职责对称 有责无权、责大于权---难以工作；有权无责、 权大于责--滥用权力. • 2 ．适当授权原则---上级将某些职能的决定 权或特殊任务的处理权委派给下属,授予权力, 并规定他们在限定的范围内行使 执行职责和最终职责---最终职责不下授
直线职权与参谋职权 直线指挥人员-对组织目标实现负有直接责任, 拥有决策、指挥命令下属的权力;这种上级下 级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层--指 挥链在指挥链中每个环节,直线管理者有权作 出决策而无须征得他人同意 参謀人员-为实现目标而协助工作,拥有思考 筹划和建议的权力,处于服务和协助的参谋地 位,对下级有业务指导权,无指挥命令权 职权和知识相结合-积能,动态
三．直线职权与参谋职权 • 直线指挥人员---对组织目标实现负有直接责任， 拥有决策、指挥命令下属的权力；这种上级下 级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层---指 挥链.在指挥链中每个环节,直线管理者有权作 出决策而无须征得他人同意 • 参谋人员---为实现目标而协助工作，拥有思考、 筹划和建议的权力，处于服务和协助的参谋地 位，对下级有业务指导权，无指挥命令权 • 职权和知识相结合--职能，动态
四.管理幅度与管理层次 管理层次,组织规模,管理幅度关系 主管直接指挥和监督的下属数量;从最高主管 到基层主管之间的职位等级数 有效的管理幅-1933年 V.A. Graicunas∑=N (2TM+N-1)1,1;2,6;-;10,5210 溶克希德导弹航天公司,6大因素,5个等级, 权数加总.职能相似性,复杂性;地区;指导控 制,计划协调工作量, 管理者本身的素质(能力、风格);被管理者能 力;信息沟通条件;层次,高层,4~8,低8~15
四．管理幅度与管理层次 管理层次，组织规模，管理幅度关系 • 主管直接指挥和监督的下属数量；从最高主管 到基层主管之间的职位等级数 • 有效的管理幅度---1933年,V.A.Graicunas =N （2＋N-1） 1，1；2，6；--；10，5210 洛克希德导弹航天公司，6大因素， 5个等级， 权数加总. 职能相似性,复杂性;地区;指导控 制,计划,协调工作量, • 管理者本身的素质（能力、风格）;被管理者能 力;信息沟通条件;层次，高层，4～8，低8～15
五.统一指挥 法约尔-每个下属应当而且只向一个上级主管 直接负责 统一命令-一个人只能接受同一个的命令 越级指挥,多头领导 矩阵结构中,多头领导 20世纪80年代,沟通、谈判和解决冲突 的技能
五．统一指挥 • 法约尔--每个下属应当而且只向一个上级主管 直接负责 • 统一命令---一个人只能接受同一个的命令 • 越级指挥，多头领导 • 矩阵结构中,多头领导 • 20世纪80年代，沟通、谈判和解决冲突 的技能