2。变革的阻力与变革的过程 (1)阻力:任何组织的变革都必然伴随 着现有利益格局的调整,组织成员对变 革前景的怀疑,对组织目标及整体状况 的不了解,对现有的既得利益可能受到 损害的担忧,都会形成变革的阻力。 组织变革的过程实际上是变革的推动力 与阻力不断较量与斗争的过程,是 持续进行的动态过程,只是有时快、有
2。变革的阻力与变革的过程 ◼ （1）阻力：任何组织的变革都必然伴随 着现有利益格局的调整，组织成员对变 革前景的怀疑，对组织目标及整体状况 的不了解，对现有的既得利益可能受到 损害的担忧，都会形成变革的阻力。 ◼ 组织变革的过程实际上是变革的推动力 与阻力不断较量与斗争的过程，是一个 持续进行的动态过程，只是有时快、有 时慢而已
(2)启动变革:主动变革是 优秀管理者的重要素质: ■组织分析是通过对组织现实状况进行全面 检查、分析、揭示问题的过程,一般从人 事、经营、组织三方面着手,是变革的基 础工作。 ■标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某 方面的领先者作为比较和追赶的标准, 自觉改进以增加竞争优势的管理方法,是 操作性、针对性很强的变革技术,采取有 效的实际措施和选定度量指标是其基本方
（2）启动变革：主动变革是 优秀管理者的重要素质： ◼ 组织分析是通过对组织现实状况进行全面 检查、分析、揭示问题的过程，一般从人 事、经营、组织三方面着手，是变革的基 础工作。 ◼ 标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某 一方面的领先者作为比较和追赶的标准， 自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是 操作性、针对性很强的变革技术，采取有 效的实际措施和选定度量指标是其基本方 面
(3)组织变革的过程 目的不明和计划不周的变革将造成灾难, “顺其自然”的过程必然导致落后,组 织的变革是系统工程,由觉醒、展望 重建三个 阶段构成。 觉醒是揭示问题、营造危机感、唤起变 革 ,引起震动的阶段 展望是开始打破旧格局、推行新方法 树立变革信心的的阶段,取得全体成员 信任和芰持是关键。 口重建是形成新机制、将新方法制度化、 巩固变革成果的阶段,尽快见成效,让 更多的人分享改革的成果是变革成功的 保证
（3）组织变革的过程 ◼ 目的不明和计划不周的变革将造成灾难， “顺其自然”的过程必然导致落后，组 织的变革是系统工程，由觉醒、展望、 重建三个阶段构成。 ◼ 觉醒是揭示问题、营造危机感、唤起变 革意识，引起震动的阶段。 ◼ 展望是开始打破旧格局、推行新方法、 树立变革信心的的阶段，取得全体成员 的信任和支持是关键。 ◼ 重建是形成新机制、将新方法制度化、 巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让 更多的人分享改革的成果是变革成功的 保证
3。变革的管理 (1)推动变革:组织的变革是由最高管 理层自上而下推动实施的;和风细雨的 渐进式变革和彻底再造的根本性变革分 别适用于不同情况 (2)SWOT分析:通过对内部条件的分 析、评价确定优势与劣势,在环境分析 的基础上预测、评估机会与威胁是保持 清醒头脑,把握变革方向的必要工作。 Strengths、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats
3。变革的管理 ◼ （1）推动变革：组织的变革是由最高管 理层自上而下推动实施的；和风细雨的 渐进式变革和彻底再造的根本性变革分 别适用于不同情况。 ◼ （2）SWOT分析：通过对内部条件的分 析、评价确定优势与劣势，在环境分析 的基础上预测、评估机会与威胁是保持 清醒头脑，把握变革方向的必要工作。 ◼ Strengths 、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats
■(3)TPC方法:分别从技术手段 规章制度、文化内涵三个层面顺序 推进的操作程序,有一定普遍意义
◼ （3）TPC方法：分别从技术手段、 规章制度、文化内涵三个层面顺序 推进的操作程序，有一定普遍意义