设计和商店空间规划,从而降低项目开发的风险。在商品规划的过程中充分考虑到商品和商 户的组合,努力做到购物消费、展示、表演、休闲、娱乐、餐饮的一体化,让“体验式消费” 成为项目经营的亮点 再次,资金平衡成为整个项目开发持续进行的重点。资金链紧密地贯穿于项目分析、设 计、施工、竣工、运营的整个过程。同时,商业地产的投资回收期在8年至10年,因此, 在整个项目运作流程中,我们必须要协调好资金面和资金链的关系,协调好开发融资和租售 资金回流的关系。 最后,经营管理。商业经营管理,可以说是商业地产的命脉,商业地产中地产仅是载体 商业地产中的商业才是灵魂。8 运营管理阶段,不仅仅要处理好开发商和消费者的关系,而是要处理好开发商、代理商、 经营商、物流商、消费者、周边社区、小业主以及政府各方利益相关者的关系,因此,在这 个阶段管理充满了协调,充满了挑战和机会 (二)商业地产经营的相关研究 笔者认为,经营的含义可以从两个维度上来理解。从狭义上说,商业地产的经营仅仅 是指商业、商店、商品在“买卖”意义上的相关行动,其中可以包括经营战略、策略、模式、 方式等:然而,从从广义上说,商业地产的经营可以包括整个项目的投资估算、分析策划、 市场定位、业态组合、融资合作、开发执行、代理合作、招商、销售和运营管理等系统流程 的整合过程。本文主要基于经营的广义视角上进行研究和论述 1.本文商业地产经营研究的相关要素 商业地产经营,作为产业经营的典型,具有普遍意义的经营特点,也适用于普遍意义 的经营要素。因此,笔者在此借鉴美国学者加里.哈默尔( Gray Hamel,20000提出的商业 经营模式要素组合框架,以确立商业地产经营研究的相关要素和方向。如图1所示: 客户利益 配置 公司边界 客户界面 核心战略 战略资源 价值网络 回应处理与支持 经营宗旨 核心竞争力 供应商 信息与洞察力 产品/市场范围 战略管理 合伙人 联系结构和动态 差异化基础 核心流程 联合 效率/独特性/一致性/利润助推因素 图1商业经营模式的要素组合框架 资料来源: Gray Hamel.《领导企业变革》.2002年9月 加里哈默尔( Gary Hamel)认为经营模式包括四个主要的组成部分:(1)客户界面,包括 回应处理与支持、信息与洞察力、联系结构和动态:(2)核心战略,包含经营宗旨、产品 市场范围和差异化基础:(3)战略资源,包含核心竞争力、战略资产和核心流程;(4)价值
11 设计和商店空间规划，从而降低项目开发的风险。在商品规划的过程中充分考虑到商品和商 户的组合，努力做到购物消费、展示、表演、休闲、娱乐、餐饮的一体化，让“体验式消费” 成为项目经营的亮点。 再次，资金平衡成为整个项目开发持续进行的重点。资金链紧密地贯穿于项目分析、设 计、施工、竣工、运营的整个过程。同时，商业地产的投资回收期在 8 年至 10 年，因此， 在整个项目运作流程中，我们必须要协调好资金面和资金链的关系，协调好开发融资和租售 资金回流的关系。 最后，经营管理。商业经营管理，可以说是商业地产的命脉，商业地产中地产仅是载体， 商业地产中的商业才是灵魂。[8] 运营管理阶段，不仅仅要处理好开发商和消费者的关系，而是要处理好开发商、代理商、 经营商、物流商、消费者、周边社区、小业主以及政府各方利益相关者的关系，因此，在这 个阶段管理充满了协调，充满了挑战和机会。 （二）商业地产经营的相关研究 笔者认为，经营的含义可以从两个维度上来理解。从狭义上说，商业地产的经营仅仅 是指商业、商店、商品在“买卖”意义上的相关行动，其中可以包括经营战略、策略、模式、 方式等；然而，从从广义上说，商业地产的经营可以包括整个项目的投资估算、分析策划、 市场定位、业态组合、融资合作、开发执行、代理合作、招商、销售和运营管理等系统流程 的整合过程。本文主要基于经营的广义视角上进行研究和论述。 1．本文商业地产经营研究的相关要素 商业地产经营，作为产业经营的典型，具有普遍意义的经营特点，也适用于普遍意义 的经营要素。因此，笔者在此借鉴美国学者加里.哈默尔（Gray Hamel，2000）提出的商业 经营模式要素组合框架[9]，以确立商业地产经营研究的相关要素和方向。如图 1 所示： 加里.哈默尔(Gary Hamel)认为经营模式包括四个主要的组成部分：（1）客户界面，包括 回应处理与支持、信息与洞察力、联系结构和动态；（2）核心战略，包含经营宗旨、产品－ 市场范围和差异化基础；（3）战略资源，包含核心竞争力、战略资产和核心流程；（4）价值 图 1 商业经营模式的要素组合框架 资料来源：Gray Hamel.《领导企业变革》.2002 年 9 月. 价值网络 供应商 合伙人 联合 核心战略 经营宗旨 产品/市场范围 差异化基础 战略资源 核心竞争力 战略管理 核心流程 客户界面 回应处理与支持 信息与洞察力 联系结构和动态 客户利益 配置 公司边界 效率/独特性/一致性/利润助推因素
网络,包含供应商、合伙人和其他利益相关者的联合。0 这些因素两两之间都形成一个界面,分别是:(1)客户利益:连接客户界面与核心战略 指实际提供给顾客的特定利益组合:(2)配置:连接核心战略与战略资源,指某个企业以独 特的方法结合能力、资产与流程,来支持其特定策略;(3)公司边界:连接战略资产与价值 网络,代表公司哪些事自己做、哪些工作外包的决策。 可见,这三个界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体。此外,经营模式还要达 到效率、独特性、一致性,并在利润助推因素的作用下充分发挥效力。其中,利润助推因素 包括了收益递增(网络效应、正反馈效应和学习效应)、竞争者排除(寻求准垄断地位)、战 略经济(规模效应、范围效应和集中效应)、战略灵活性(战略弹性)等。 结合以上的要素组合框架,本文将会把这些要素运用于对波特集团商业地产整合经营 的研究和分析之中 在此,本着求实的精神,为了更为清晰运用这些研究要素进行分析,笔者认为需要通 过价值链整合理论、核心竞争力理论和社会生态学理论,对以上要素和素界面之间的联系进 行整合阐述。因此,笔者在此对三个理论进行简洁的介绍,并试图说明三个理论与要素组合 框架之间的联系 2.本文运用的与经营相关的理论简述 2.1价值链管理理论 价值链的概念是迈克尔波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的,迈克尔 波特将价值链定义为:从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过 程。价值链构成如图2所示12: 企业基础设施 基本活动 人力资源管理 技术研发 采购 辅助活动 内部后勤 生产作业 部后勤 市场营销 务 图2基本价值链构成 资料来源:迈克尔,波特.《竞争优势》.机械工业出版社,2006年6月,第一版 其中,价值链中的价值创造活动主要分为基本活动和辅助活动基本活动主要有:内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场营销、服务等:辅助活动包括:采购、技术硏发、人力资源 管理、企业基础设施等 价值链管理的过程,实际上是整合基本活动和辅助活动的联系,以实现价值链各个环 节之间的优化协调效应,降低企业组织和经营成本,优化核心业务,创造竞争优势的过程
12 网络，包含供应商、合伙人和其他利益相关者的联合。[10] 这些因素两两之间都形成一个界面,分别是：（1）客户利益：连接客户界面与核心战略， 指实际提供给顾客的特定利益组合；（2）配置：连接核心战略与战略资源，指某个企业以独 特的方法结合能力、资产与流程，来支持其特定策略；（3）公司边界：连接战略资产与价值 网络，代表公司哪些事自己做、哪些工作外包的决策。[11] 可见，这三个界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体。此外，经营模式还要达 到效率、独特性、一致性，并在利润助推因素的作用下充分发挥效力。其中，利润助推因素 包括了收益递增（网络效应、正反馈效应和学习效应）、竞争者排除（寻求准垄断地位）、战 略经济（规模效应、范围效应和集中效应）、战略灵活性（战略弹性）等。 结合以上的要素组合框架，本文将会把这些要素运用于对波特集团商业地产整合经营 的研究和分析之中。 在此，本着求实的精神，为了更为清晰运用这些研究要素进行分析，笔者认为需要通 过价值链整合理论、核心竞争力理论和社会生态学理论，对以上要素和素界面之间的联系进 行整合阐述。因此，笔者在此对三个理论进行简洁的介绍，并试图说明三个理论与要素组合 框架之间的联系。 2．本文运用的与经营相关的理论简述 2.1 价值链管理理论 价值链的概念是迈克尔.波特于 1985 年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，迈克尔. 波特将价值链①定义为：从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过 程。价值链构成如图 2 所示[12]： 图 2 基本价值链构成 资料来源：迈克尔.波特.《竞争优势》.机械工业出版社，2006 年 6 月，第一版. 其中，价值链中的价值创造活动主要分为基本活动和辅助活动基本活动主要有：内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场营销、服务等；辅助活动包括：采购、技术研发、人力资源 管理、企业基础设施等。 价值链管理的过程，实际上是整合基本活动和辅助活动的联系，以实现价值链各个环 节之间的优化协调效应，降低企业组织和经营成本，优化核心业务，创造竞争优势的过程
然而,价值链整合的最终目标是企业利润的获取,而目标实现的前提是客户利益的充 分实现。因此,在这种意义上说,价值链管理理论的运用,实际上是整合价值链上的资源以 持续为客户创造价值的过程,体现了组合要素中的“客户界面”和“核心战略”及其接界面 的联合。 2.2核心竞争力理论 自从普拉哈拉德(C·K· Prahalad)和加里哈默( Gary Hamel)1990年在《哈佛管理评论》 发表“公司核心竞争力”一文后,核心竞争力( core competence)理论得到了学界、管理界和企 业界人士的广泛关注,日渐成为战略管理研究体系上的核心方向之一。 经过对技术观、资源观、能力观、知识观、整合观的分析、归纳和总结,笔者认为, 核心竞争力是整合企业各种资源(包括物质资源、技术资源、人力资源、知识资源、财务资 源与组织资源),以及多方面能力(包括生产能力、管理能力、营销能力、技术能力、员工能 力)所形成的,能够确保本企业在较长时期内的市场竞争中获得持续竞争优势和发展的独特 能力,并且是企业多种具有竞争优势的能力集合体 同时,根据普拉哈拉德(C·K· Prahalad和哈默( Gary Hamel)的观点,核心竞争能力的五 项判别标准为:价值性、稀少性、难以模仿性、不可替代性和延展性等。五项判别标准相 互承接,协调统一,具体意义如表2所示 表2判断核心竞争力的5项标准 标准 含义 有价值的 我胁或利用机会 稀少的 不被其它许多公司拥有 历史的:一种独特而有价值的组织文化和品牌 难于模仿的模糊性原因:竞争力原因和应用是不清楚的 社会复杂性:人际关系,信任以及管理者、供应商与客户之间的友谊 不可替代的不具有战略对等的资源 具有延展性能将竞争优势扩散到本企业其它产品或服务 资料来源: Prahalad K, Hamel G.《 The core competence of the corporation[J》. Harvard business Review,1990年 从组成要素上看,核心竞争力可以看成是具有竞争优势的核心产品竞争力、市场竞争力 知识技术竞争力、人员竞争力、组织竞争力在企业内的集成(如图),用公式可表示为:“企业 核心竞争力=核心产品竞争力×市场竞争力×知识技术竞争力×人员竞争力×组织竞争 力”如图3所表示
13 然而，价值链整合的最终目标是企业利润的获取，而目标实现的前提是客户利益的充 分实现。因此，在这种意义上说，价值链管理理论的运用，实际上是整合价值链上的资源以 持续为客户创造价值的过程，体现了组合要素中的“客户界面”和“核心战略”及其接界面 的联合。 2.2 核心竞争力理论 自从普拉哈拉德(C·K·Prahalad)和加里.哈默(Gary Hamel) 1990 年在《哈佛管理评论》 发表“公司核心竞争力”一文后,核心竞争力(core competence)理论得到了学界、管理界和企 业界人士的广泛关注,日渐成为战略管理研究体系上的核心方向之一。 经过对技术观、资源观、能力观、知识观、整合观②的分析、归纳和总结，笔者认为， 核心竞争力是整合企业各种资源(包括物质资源、技术资源、人力资源、知识资源、财务资 源与组织资源)，以及多方面能力(包括生产能力、管理能力、营销能力、技术能力、员工能 力)所形成的，能够确保本企业在较长时期内的市场竞争中获得持续竞争优势和发展的独特 能力，并且是企业多种具有竞争优势的能力集合体。 同时，根据普拉哈拉德(C·K·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)的观点，核心竞争能力的五 项判别标准为：价值性、稀少性、难以模仿性、不可替代性和延展性等。[13]五项判别标准相 互承接，协调统一，具体意义如表 2 所示： 表 2 判断核心竞争力的 5 项标准 标准 含义 有价值的 帮助公司消除威胁或利用机会 稀少的 不被其它许多公司拥有 难于模仿的 历史的：一种独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性原因：竞争力原因和应用是不清楚的 社会复杂性：人际关系，信任以及管理者、供应商与客户之间的友谊 不可替代的 不具有战略对等的资源 具有延展性 能将竞争优势扩散到本企业其它产品或服务 资料来源：Prahalad C K, Hamel G .《The core competence of the corporation [J]》.Harvard Business Review, 1990 年. 从组成要素上看，核心竞争力可以看成是具有竞争优势的核心产品竞争力、市场竞争力、 知识技术竞争力、人员竞争力、组织竞争力在企业内的集成（如图),用公式可表示为:“企业 核心竞争力=核心产品竞争力×市场竞争力×知识技术竞争力×人员竞争力×组织竞争 力”。[14] 如图 3 所表示
人员 知识技 竞争力 竞争力 核 组织 核心 竞争力 竞争力 产品 竞争力 市场 竞争力 图3企业核心竞争力维数 资料来源:盛小平、孙琳.《企业核心竞争力理论透视》,经济问题探索.2006年. 同时,根据外国学者 Long c和 Vickers- Koch M的观点,当核心竞争力和与价值链连在 起的战略流程组合起来时,则可以构成核心能力,公式表达为“核心能力=核心竞争力+战 略流程 经过分析,笔者认为,核心竞争力理论,就其内容本质,是企业核心资源、能力、竞争 力和企业战略的衔接过程,对应着组合要素中的“核心战略”和“战略资源”的配置和界面 连接。 2.3战略生态理论 管理学学者詹姆斯.弗.穆尔( Jame F. Moore)在1996年出版了其专著《竞争的衰亡》 作者运用系统论对竞争的含义进行反思,开辟了新的战略研究方向,以生态学的新视角解释 商业运作,提出了企业、利益相关者、社会环境协同进化的理念 同时,詹姆斯.弗.穆尔( Jame F. Moore)提出了“企业战略生态系统”这一概念,他指 出,企业有如自然界的生物一样生存在一个非常完整的生态系统之中,并且把“企业战略生 态系统”定义为以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体。具体的企业战略生态 系统如图4所示
14 同时，根据外国学者 Long C 和 Vickers-Koch M 的观点，当核心竞争力和与价值链连在 一起的战略流程组合起来时，则可以构成核心能力,公式表达为“核心能力=核心竞争力+战 略流程”。 [15] 经过分析，笔者认为，核心竞争力理论，就其内容本质，是企业核心资源、能力、竞争 力和企业战略的衔接过程，对应着组合要素中的“核心战略”和“战略资源”的配置和界面 连接。 2.3 战略生态理论 管理学学者詹姆斯.弗.穆尔(Jame F.Moore) 在 1996 年出版了其专著《竞争的衰亡》。 作者运用系统论对竞争的含义进行反思,开辟了新的战略研究方向,以生态学的新视角解释 商业运作,提出了企业、利益相关者、社会环境协同进化的理念。 同时，詹姆斯.弗.穆尔(Jame F.Moore)提出了“企业战略生态系统”这一概念，他指 出，企业有如自然界的生物一样生存在一个非常完整的生态系统之中，并且把“企业战略生 态系统”③定义为:以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体[16]。具体的企业战略生态 系统如图 4 所示： 知识技术 竞争力 人员 竞争力 组织 竞争力 市场 竞争力 核心 产品 竞争力 核心 竞争力 图 3 企业核心竞争力维数 资料来源：盛小平、孙琳.《企业核心竞争力理论透视》.经济问题探索.2006 年
完整生态系统 政治法律环境 核心生态系统 政府部门和其他制订规章的准政府组织:风险承担者 包括投资者、业主、贸易协会、工会、金融机构 经济环境 科技环境 供应商 直接供应商、生产企业、核心产品 的供应商 销售渠道、直接顾客 的顾客 商业环境 自然环境 分享产品、服务、过程和組织安排的竟争机构:科研 院所、其他同类和非同生态系统的企业 社会文化环境 扩展生态系统 图4企业战略生态系统结构及成员爼成 资料来源: James.F. Moore.《竟争的衰亡》.1999年 企业战略生态系统,尤其对于具有核心能力的企业,按照其构成成员的紧密性、重要 性等标准,可以分为核心生态系统、扩展生态系统、完整的战略生态系统三个层次。其中, 核心生态系统体现了企业与其供应商、消费者、市场中介机构等价值链成员的“垂直”关系 扩展生态系统体现了企业与股东、债权人、雇员(工会)、竞争者、交易伙伴、科研机构 高校、政府部门、当地社区、当地居民、媒体、环境保护主义者等(企业边界上的)利益相 关者的“水平”关系;而完整战略生态系统涵括了自然、经济、商业、科技、政治、法律 社会文化等宏观环境的系统要素。为了让我们能够更为清晰地理解战略生态理论,本文从已 有的研究中摘录了传统战略与战略生态之间的比较。1正如表3所示。 表3传统战略与战略生态的比较 比较项目 传统战略管理与思维 战略生态管理与思维 战略制定的基本单位行业和公司是战略制定的基本组织 战略生态系统及生态共同体是战略制定的基 础组织 竞争性质与结果 有限的合作 协同进化,生物适应性 战略中心 企业自身利益是中心议题 生态共同体的整体利益和公司在生态系统中 的竞争地位是中心议题 战略目标 经济行为的功能是公司内部管理良好,经济行为的功能是公司管理构成生态系统中 并取得行业里的平均利润 的各种联盟关系 传统合作局限在直接供应商和顾客,改合作扩展到所有参与者,并且不断引进新的 进传统供应商和顾客关系,维持现存行参与者协同发展的共同体 业或国家界限
15 企业战略生态系统，尤其对于具有核心能力的企业，按照其构成成员的紧密性、重要 性等标准，可以分为核心生态系统、扩展生态系统、完整的战略生态系统三个层次。其中， 核心生态系统体现了企业与其供应商、消费者、市场中介机构等价值链成员的“垂直”关系； 扩展生态系统体现了企业与股东、债权人、雇员（工会）、竞争者、交易伙伴、科研机构、 高校、政府部门、当地社区、当地居民、媒体、环境保护主义者等（企业边界上的）利益相 关者的“水平”关系；而完整战略生态系统涵括了自然、经济、商业、科技、政治、法律、 社会文化等宏观环境的系统要素。为了让我们能够更为清晰地理解战略生态理论，本文从已 有的研究中摘录了传统战略与战略生态之间的比较。[17] 正如表 3 所示。 表 3 传统战略与战略生态的比较 比较项目 传统战略管理与思维 战略生态管理与思维 战略制定的基本单位 行业和公司是战略制定的基本组织 战略生态系统及生态共同体是战略制定的基 础组织 竞争性质与结果 有限的合作 协同进化，生物适应性 战略中心 企业自身利益是中心议题 生态共同体的整体利益和公司在生态系统中 的竞争地位是中心议题 战略目标 经济行为的功能是公司内部管理良好， 并取得行业里的平均利润 经济行为的功能是公司管理构成生态系统中 的各种联盟关系 合作范围 传统合作局限在直接供应商和顾客，改 进传统供应商和顾客关系，维持现存行 业或国家界限 合作扩展到所有参与者，并且不断引进新的 参与者协同发展的共同体