石河子大学商学院 集团下属一家公司前景不妙，它的员工可调到集团内其他前景看好的公司，甚至包 括地理位置不理想的公司。比如印度的Aditya Birla集团公司就因在其地处该国边远 地区的生产厂周围建立社区而闻名。因为公司在那里建起了学校、医院和教堂，所 以经理和其他员工更愿意更换工作地点，而处在发展阶段的公司也会得益于接收现 成的可靠的员工。 集团公司还能让新的人才更好地发挥作用。公司可以把这些人才分派到最需要 的地方，为开辟新业务带来一个良好的开端。印度的Wpr0集团就是这样的例子。 Wpro先把它的专业工程师分配到计算机出租服务部门，以发挥其技术专长，然后 分配到广泛的金融服务部门，从而成功地将公司业务从计算机扩展到金融服务领域： 相反，没有附属公司的公司通常要公开招募人员来开辟业务，而在劳动力素质千差 万别，又缺乏有声望的教育机构颁发的证书的国家，招募人员非常困难。 政府调控 跨国公司都很清楚，大多数新兴市场的政府其运作方式与西方国家的政府大相 径庭。国家不但广泛干预商业的运作，而且公司很难预料立法机构会采取什么行动 新兴市场的政府大量参与各种复杂的商业决定。比如，虽然印度取消了过去的 “许可证制度”(license raj),但印度法律仍要求公司在做一系列决定时，像退出 业务领域、改变商品的价格及进口原材料等，要征得政府同意。法律为许多类似的 决策制定主观的标准，因此，印度的官僚们对于该如何运用这些法律有相当大的决 定权 当多元化集团公司的下属公司或外国合作伙伴需要同管理机构的官僚们打交道 时，集团公司可以充当中间人。经验和关系让集团公司占了优势。集团越大，承担 公司维持与政府关系的费用越轻松。事实的确如此政治经济学家丹尼斯·恩卡内申 (Dennis Encarnation)发现，印度的大集团在新德里搞了一个“工业使馆”，以方便它 们与官僚之间相互联系。印度的几个集团还因有本事打通从官僚机构的最高层直到 村委会的方方面面的关系而出名。 印度和其他国家可能要为其政府管理机构不稳定付出代价。但是，只要政府官 员有很大的决定权，公司最终都会同他们合作。企业与政府间的复杂关系实际上好 像是发展中国家的普遍现象。例如，马来西亚政党都掌握着附属的集团公司。直到 最近，韩国政府与工业界的联系依然是该国经济项目的中心。即使在当今的印度尼 西亚，一些集团公司的最大资本似乎还包括能接近政府高级官员。由于政府官员渴
石河子大学商学院 集团下属一家公司前景不妙，它的员工可调到集团内其他前景看好的公司，甚至包 括地理位置不理想的公司。比如印度的 Aditya Birla 集团公司就因在其地处该国边远 地区的生产厂周围建立社区而闻名。因为公司在那里建起了学校、医院和教堂，所 以经理和其他员工更愿意更换工作地点，而处在发展阶段的公司也会得益于接收现 成的可靠的员工。 集团公司还能让新的人才更好地发挥作用。公司可以把这些人才分派到最需要 的地方，为开辟新业务带来一个良好的开端。印度的 Wipro 集团就是这样的例子。 Wipro 先把它的专业工程师分配到计算机出租服务部门，以发挥其技术专长，然后 分配到广泛的金融服务部门，从而成功地将公司业务从计算机扩展到金融服务领域； 相反，没有附属公司的公司通常要公开招募人员来开辟业务，而在劳动力素质千差 万别，又缺乏有声望的教育机构颁发的证书的国家，招募人员非常困难。 政府调控 跨国公司都很清楚，大多数新兴市场的政府其运作方式与西方国家的政府大相 径庭。国家不但广泛干预商业的运作，而且公司很难预料立法机构会采取什么行动。 新兴市场的政府大量参与各种复杂的商业决定。比如，虽然印度取消了过去的 “许可证制度” (license raj)，但印度法律仍要求公司在做一系列决定时，像退出 业务领域、改变商品的价格及进口原材料等，要征得政府同意。法律为许多类似的 决策制定主观的标准，因此，印度的官僚们对于该如何运用这些法律有相当大的决 定权。 当多元化集团公司的下属公司或外国合作伙伴需要同管理机构的官僚们打交道 时，集团公司可以充当中间人。经验和关系让集团公司占了优势。集团越大，承担 公司维持与政府关系的费用越轻松。事实的确如此!政治经济学家丹尼斯·恩卡内申 (Dennis Encarnation)发现，印度的大集团在新德里搞了一个“工业使馆”，以方便它 们与官僚之间相互联系。印度的几个集团还因有本事打通从官僚机构的最高层直到 村委会的方方面面的关系而出名。 印度和其他国家可能要为其政府管理机构不稳定付出代价。但是，只要政府官 员有很大的决定权，公司最终都会同他们合作。企业与政府间的复杂关系实际上好 像是发展中国家的普遍现象。例如，马来西亚政党都掌握着附属的集团公司。直到 最近，韩国政府与工业界的联系依然是该国经济项目的中心。即使在当今的印度尼 西亚，一些集团公司的最大资本似乎还包括能接近政府高级官员。由于政府官员渴
石河子大学商学院 望同公司合作，经理们必须准备好同政府和官僚机构打交逼。 贿赂和其他的腐败做法也许是同官僚机构合作的一部分，但不是问题的全部。 很多时候，教会官员们该怎么做要比捞取好处更重要。一家总部设在美国的跨国公 司恩伦公司(EnronCorporation)进入印度的发电领域后，在这方面得到了经验，该公 司准备投资28亿美元建立印度历史上最大的外方独资企业时，公司不得不拿出大约 2000万美元，花了4年时间教会政府管理人员国际电力项目如何筹资和管理。在这 一过程中，恩伦公司自己也学会了如何与印度的官僚机构和政府打交道。由于恩伦 公司攻击性的决策方式令修建电站所在邦新当选的官员不悦，这个项目差点流产。 就像恩伦公司的行政人员现在了解的那样，善于同印度政治家和官僚机构相处，可 能会使公司省去很多麻烦。 履行合同 尽管新兴市场的政府广泛进行干预，但这些国家缺乏履行合同的机制。在发达 国家，公司可在双方均不受对方控制的合同管理基础上开展合作，因为双方都清楚 如果合作伙伴违反合同，法院会保护它们。由于对司法系统充满信心，大家做生意 都很容易。然而新兴市场的法院在监督合同的履行方面反复无常，或者发挥不了作 用，所以公司不是很愿意通过法律途径来解决争端， 在这种情况下，集团公司由于过去有良好的交易记录并树立起了声誉，所以能 赢得他人的信任。鉴于集团中一家公司的不良行为会影响到其他公司的前途，因此， 不管集团的哪一家公司与其合作伙伴签了约，集团的全体成员都要讲信用，从而为 客户提供了一个保护财产权的避难所。所以，供应商和客户更愿意与它们合作。 这种信用带来的最大好处表现在它们与那些千方百计想进入新兴市场的公司的 关系上。国外的技术或资金提供商需要当地的合作伙伴来贯彻他们的战略，但它们 担心会受骗。因而，诚实可靠的声誉成了巨大竞争优势的一个来源。诚如艾丽斯·阿 姆斯登(Alice Amsden)和引野隆(Takashi Hikino)所说，在几个新兴市场上，集团公司 之所以取得成功，主要原因是它们能够获得国外的技术。在印度，几个规模最大、 经营业务最多的集团公司从世界上的发达国家获得了大量的技术与财政支持。印度 第三大集团公司RPG企业集团认为，公司与国外提供商（包括16家美国前500强大 公司)的关系是它最大的资本。 管理塔塔集团 印度销售额和资产最大的集团用自身的经历证明了一个运行良好的集团是如何 在新兴市场创造价值的。塔塔公司(Tata)是印度经济中跨部门最多的集团公司，员工 总数接近30万，1995一1996财政年度的销售额达到2890亿卢比（合86亿美元）。 在集团下属的90多家公司中，有40多家公司公开上市交易，在该国公开上市公司
石河子大学商学院 望同公司合作，经理们必须准备好同政府和官僚机构打交逼。 贿赂和其他的腐败做法也许是同官僚机构合作的一部分，但不是问题的全部。 很多时候，教会官员们该怎么做要比捞取好处更重要。一家总部设在美国的跨国公 司恩伦公司(EnronCorporation)进入印度的发电领域后，在这方面得到了经验，该公 司准备投资 28 亿美元建立印度历史上最大的外方独资企业时，公司不得不拿出大约 2 000 万美元，花了 4 年时间教会政府管理人员国际电力项目如何筹资和管理。在这 一过程中，恩伦公司自己也学会了如何与印度的官僚机构和政府打交道。由于恩伦 公司攻击性的决策方式令修建电站所在邦新当选的官员不悦，这个项目差点流产。 就像恩伦公司的行政人员现在了解的那样，善于同印度政治家和官僚机构相处，可 能会使公司省去很多麻烦。 履行合同 尽管新兴市场的政府广泛进行干预，但这些国家缺乏履行合同的机制。在发达 国家，公司可在双方均不受对方控制的合同管理基础上开展合作，因为双方都清楚 如果合作伙伴违反合同，法院会保护它们。由于对司法系统充满信心，大家做生意 都很容易。然而新兴市场的法院在监督合同的履行方面反复无常，或者发挥不了作 用，所以公司不是很愿意通过法律途径来解决争端。 在这种情况下，集团公司由于过去有良好的交易记录并树立起了声誉，所以能 赢得他人的信任。鉴于集团中一家公司的不良行为会影响到其他公司的前途，因此， 不管集团的哪一家公司与其合作伙伴签了约，集团的全体成员都要讲信用，从而为 客户提供了一个保护财产权的避难所。所以，供应商和客户更愿意与它们合作。 这种信用带来的最大好处表现在它们与那些千方百计想进入新兴市场的公司的 关系上。国外的技术或资金提供商需要当地的合作伙伴来贯彻他们的战略，但它们 担心会受骗。因而，诚实可靠的声誉成了巨大竞争优势的一个来源。诚如艾丽斯·阿 姆斯登(Alice Amsden)和引野隆(Takashi Hikino)所说，在几个新兴市场上，集团公司 之所以取得成功，主要原因是它们能够获得国外的技术。在印度，几个规模最大、 经营业务最多的集团公司从世界上的发达国家获得了大量的技术与财政支持。印度 第三大集团公司 RPG 企业集团认为，公司与国外提供商(包括 16 家美国前 500 强大 公司)的关系是它最大的资本。 管理塔塔集团 印度销售额和资产最大的集团用自身的经历证明了一个运行良好的集团是如何 在新兴市场创造价值的。塔塔公司(Tata)是印度经济中跨部门最多的集团公司，员工 总数接近 30 万，1995—1996 财政年度的销售额达到 2 890 亿卢比(合 86 亿美元)。 在集团下属的 90 多家公司中，有 40 多家公司公开上市交易，在该国公开上市公司
石河子大学商学院 的资本总量中占到近8%。这些公司都通过世界公认的“塔塔”这一名称，以及连 锁投资和董事会结合在一起。 1874年，塔塔集团从一家纺织厂起家，1947年印度独立后，推行反垄断法，并 对公司的红利课以重税，以鼓励集团公司向众多不相关的领域扩充。当印度于199 年开始实行自由化经济后，各个经济部门的发展障碍被取消，塔塔集团要作出一次 严峻的抉择。外界的专家建议行政主管人员集中精力搞好几个强大的经济部门，而 不要再把业务面铺得太宽。但行政主管们决定继续保留他们现有的大部分业务。 保持多元化的原因之一是摆脱现有业务有一定困难，因为集团受印度的一些法 律限制，而且塔塔集团以宽宏大量著称。但同时塔塔集团坚信，它们可以凭借其规 模和业务范围广，在许多方面帮助其下属的成员公司，因此它们决定进一步实行多 元化。 从历史发展来看，塔塔集团中的各公司一贯共同出资扶植新公司的成立。但最 初并没有一个正规的机构来承担这项工作。1982年，集团创建了塔塔工业公司（①ata Industries)),它是一个风险资本载体，其风险资本来源于集团各成员公司提供的资金。 从那时起，塔塔工业公司一直想方设法地将塔塔集团扩展到信息技术、加工控制、 高级材料、油田服务及其他领域。它曾为几家成功的风险公司提供原始资本，其中 包括两家计算机制造企业一 一家由霍尼韦尔公司赞助，另一家由IBM公司赞助。 今天，塔塔集团在领导建立一个信息科技工业园，与卡纳塔克邦合作：同时，利用 了包括新加坡政府在内的一批机构的资金和专业知识。 塔塔集团在风险投资领域异常活跃，到1995年，它需要额外的资本了，因此决 定以相当高的溢价向贾丁·马西森公司(Jardine Matheson,总部设在中国香港的多元 化公司)出售塔塔工业公司的部分股份。经过这笔交易，使贾丁·马西森公司拥有了 塔塔工业公司20%的股份。这笔交易让塔塔集团（及印度经济）从一家与它们拥有同 样的长期投资理念的集团公司那里，获得了2亿美元的“耐心”资本，而贾丁·马 西森公司则获得了打进印度市场的机会，而且不需要监督每个公司的情况 塔塔集团许多新成立的风险企业都得益于能够从集团现有的业务部门借调有经 验的经理。从1956年开始，塔塔集团实施了一个内部培训项目：塔塔管理服务(Tata Administrative Services,TAS),并因效果显著而闻名全国。该项目旨在培养普通经 理的骨干队伍。进入TAS的人都经过严格选拔，而且最初仅限于印度管理学院的 毕业生。新学员第一年要学习课程，与塔塔的行政主管举行双向见面会，走访塔塔 集团在全国的主要工厂，然后还要接受至少5年的辅导和职业教育，让他们接触三 个行业的三种不同系列的职能，以获得一般的管理知识和洞察力。 这些受训人员有一半长期留在了塔塔集团。与此形成对照的是，印度其他大集
石河子大学商学院 的资本总量中占到近 8％。这些公司都通过世界公认的“塔塔”这一名称，以及连 锁投资和董事会结合在一起。 1874 年，塔塔集团从一家纺织厂起家，1947 年印度独立后，推行反垄断法，并 对公司的红利课以重税，以鼓励集团公司向众多不相关的领域扩充。当印度于 1991 年开始实行自由化经济后，各个经济部门的发展障碍被取消，塔塔集团要作出一次 严峻的抉择。外界的专家建议行政主管人员集中精力搞好几个强大的经济部门，而 不要再把业务面铺得太宽。但行政主管们决定继续保留他们现有的大部分业务。 保持多元化的原因之一是摆脱现有业务有一定困难，因为集团受印度的一些法 律限制，而且塔塔集团以宽宏大量著称。但同时塔塔集团坚信，它们可以凭借其规 模和业务范围广，在许多方面帮助其下属的成员公司，因此它们决定进一步实行多 元化。 从历史发展来看，塔塔集团中的各公司一贯共同出资扶植新公司的成立。但最 初并没有一个正规的机构来承担这项工作。1982 年，集团创建了塔塔工业公司 (Tata lndustries)，它是一个风险资本载体，其风险资本来源于集团各成员公司提供的资金。 从那时起，塔塔工业公司一直想方设法地将塔塔集团扩展到信息技术、加工控制、 高级材料、油田服务及其他领域。它曾为几家成功的风险公司提供原始资本，其中 包括两家计算机制造企业——一家由霍尼韦尔公司赞助，另一家由 IBM 公司赞助。 今天，塔塔集团在领导建立一个信息科技工业园，与卡纳塔克邦合作；同时，利用 了包括新加坡政府在内的一批机构的资金和专业知识。 塔塔集团在风险投资领域异常活跃，到 1995 年，它需要额外的资本了，因此决 定以相当高的溢价向贾丁·马西森公司(Jardine Matheson，总部设在中国香港的多元 化公司)出售塔塔工业公司的部分股份。经过这笔交易，使贾丁·马西森公司拥有了 塔塔工业公司 20％的股份。这笔交易让塔塔集团(及印度经济)从一家与它们拥有同 样的长期投资理念的集团公司那里，获得了 2 亿美元的“耐心”资本，而贾丁·马 西森公司则获得了打进印度市场的机会，而且不需要监督每个公司的情况。 塔塔集团许多新成立的风险企业都得益于能够从集团现有的业务部门借调有经 验的经理。从 1956 年开始，塔塔集团实施了一个内部培训项目：塔塔管理服务 (Tata Administrative Services，TAS)，并因效果显著而闻名全国。该项目旨在培养普通经 理的骨干队伍。进入 TAS 的人都经过严格选拔，而且最初仅限于印度管理学院的 毕业生。新学员第一年要学习课程，与塔塔的行政主管举行双向见面会，走访塔塔 集团在全国的主要工厂，然后还要接受至少 5 年的辅导和职业教育，让他们接触三 个行业的三种不同系列的职能，以获得一般的管理知识和洞察力。 这些受训人员有一半长期留在了塔塔集团。与此形成对照的是，印度其他大集
石河子大学商学院 团公司因为人员流动率很高，每隔几年就要大换班。对于那些确实想离开的人，离 职选择也具有吸引力，这也增加了其加盟塔塔集团的吸引力。事实上，该集团同时 提供管理教育和颁发证书的服务，而这两种做法在印度十分罕见。 TAS有意识地将学员按照参加培训的年份组织在一起。学员被分配到集团内的 各公司后，他们与同自己一起接受培训的人保持着长期的联系，这样的网络促进了 信息在集团内的交流。集团总部十分清楚集团在这些毕业生身上的投资，所以鼓励 集团下属公司“牺牲”有才能的员工，把他调往其他公司，当然这样做必须对经理 的职业发展和集团都有好处。跨公司的“人才”团队组织起来，可以共同解决各公 司遇到的棘手问题。该集团现正筹划一个新的行动一一塔塔集团流动计划，以提高 所有专业经理（包括非TAS的毕业生）在集团公司的流动性，从而避免任何利益的损 失。 塔塔集团受到了印度市场上那些慕名而来的国外技术提供商的偏爱。集团的行 政主管认为，集团公司诚实、团结的声誉是它们最大的资本之一，正因为有这样的 声誉，集团各公司分别同戴姆勒一奔驰公司(Daim ler-Benz),AT&T公司及多家计算 机公司成立了合资企业。集团公司十分清楚自己的声誉有多么重要，因此针对集团 名称的使用制定了内部行为规范及其他标准。下属公司要拿出特别费用，用于负担 集团内部对这些标准执行情况的审计工作。为促进公司形成注重质量的气氛，塔塔 集团还建立了类似于美国鲍德里奇奖(Baldrige)的内部奖励系统。 通过保持和拓展其多元化业务，塔塔集团维持了它的规模和业务范围，使之能 够在印度特定的社会机构背景下获得许多优势。这些优势又有相互强化的作用。塔 塔集团或下属任何一家公司获得的金融资本越多，为有才干的员工提供的业务机会 就越多，而这反过来又帮助集团改进质量，提高集团公司在消费者中的声誉。现有 的各类业务不断成功，使塔塔集团打人新的业务领域更加轻松。如今，塔塔集团学 握着印度市场从钢铁到计算机再到饭店等许多部门的最大市场份额。 反过来，塔塔集团也使印度经济受益。当管理顾问们警告塔塔集团的一位行政 主管说，打人多个不相关的业务领域不会创造价值时，他回答道：“不要谈论那些不 实用的理论。如果我们不开辟这些业务，就没人能干得了，整个社会会变得更糟。” 确保多元化能够增加价值 ·旦我们了解了某个新兴市场的社会机构背景，就能搞清楚为什么多元化集团 公司有增加价值的潜力（见表6一2）。不过，集团公司并不能自然而然地认识到这种 潜力。它们必须设法积极抓住规模和业务范围给它们带来的优势。我们做过统计分 析，即将印度的集团公司和独立公司进行了比较（同Tarun Khanna与Yishay Yafeh针 对韩国公司进行的研究相似)，结果表明，许多集团公司很少或没有给它们的业务增
石河子大学商学院 团公司因为人员流动率很高，每隔几年就要大换班。对于那些确实想离开的人，离 职选择也具有吸引力，这也增加了其加盟塔塔集团的吸引力。事实上，该集团同时 提供管理教育和颁发证书的服务，而这两种做法在印度十分罕见。 TAS 有意识地将学员按照参加培训的年份组织在一起。学员被分配到集团内的 各公司后，他们与同自己一起接受培训的人保持着长期的联系，这样的网络促进了 信息在集团内的交流。集团总部十分清楚集团在这些毕业生身上的投资，所以鼓励 集团下属公司“牺牲”有才能的员工，把他调往其他公司，当然这样做必须对经理 的职业发展和集团都有好处。跨公司的“人才”团队组织起来，可以共同解决各公 司遇到的棘手问题。该集团现正筹划一个新的行动——塔塔集团流动计划，以提高 所有专业经理(包括非 TAS 的毕业生)在集团公司的流动性，从而避免任何利益的损 失。 塔塔集团受到了印度市场上那些慕名而来的国外技术提供商的偏爱。集团的行 政主管认为，集团公司诚实、团结的声誉是它们最大的资本之一，正因为有这样的 声誉，集团各公司分别同戴姆勒—奔驰公司(Daim ler-Benz)，AT&T 公司及多家计算 机公司成立了合资企业。集团公司十分清楚自己的声誉有多么重要，因此针对集团 名称的使用制定了内部行为规范及其他标准。下属公司要拿出特别费用，用于负担 集团内部对这些标准执行情况的审计工作。为促进公司形成注重质量的气氛，塔塔 集团还建立了类似于美国鲍德里奇奖 (Baldrige)的内部奖励系统。 通过保持和拓展其多元化业务，塔塔集团维持了它的规模和业务范围，使之能 够在印度特定的社会机构背景下获得许多优势。这些优势又有相互强化的作用。塔 塔集团或下属任何一家公司获得的金融资本越多，为有才干的员工提供的业务机会 就越多，而这反过来又帮助集团改进质量，提高集团公司在消费者中的声誉。现有 的各类业务不断成功，使塔塔集团打人新的业务领域更加轻松。如今，塔塔集团掌 握着印度市场从钢铁到计算机再到饭店等许多部门的最大市场份额。 反过来，塔塔集团也使印度经济受益。当管理顾问们警告塔塔集团的一位行政 主管说，打人多个不相关的业务领域不会创造价值时，他回答道：“不要谈论那些不 实用的理论。如果我们不开辟这些业务，就没人能干得了，整个社会会变得更糟。” 确保多元化能够增加价值 一旦我们了解了某个新兴市场的社会机构背景，就能搞清楚为什么多元化集团 公司有增加价值的潜力(见表 6—2)。不过，集团公司并不能自然而然地认识到这种 潜力。它们必须设法积极抓住规模和业务范围给它们带来的优势。我们做过统计分 析，即将印度的集团公司和独立公司进行了比较(同 Tarun Khanna 与 Yishay Yafeh 针 对韩国公司进行的研究相似)，结果表明，许多集团公司很少或没有给它们的业务增
石河子大学商学院 加价值。然而，超规模、多元化的集团公司却增加了相当大的价值，也许这是因为 只有三个集团具有足够的规模和业务范围，来履行我们阐述的类似职能。 的确，许多集团 表6-2 集团公司如何增加价值 公司由于管理不善， 社会机构背景种类 集团公司效仿的机构 实际上降低了其成 资本市场 风险资本公司，私人权益提供者，共同基金银 行，审计员 员公司的价值。新兴 劳动力市场 管理学院商学院，发证机构，猎头公司，再就 市场的集团公司毕 业服务 竞面临着同样让西 产品市场 发证机构，管理权藏，司法程序以外的仲裁服务 方集团公司烦恼的 问题：一个企业开辟 政府调控 政治游说者 的业务越多，总部对 合同履行 法院，司法程序以外的仲裁服务 它进行适度协调、控 制及投资的难度越大。除非一个集团企业已准备好为其下属公司提供实实在在的好 处，否则最好保持独立。 集团公司的行政主管应系统地问问自己是否增加了足够的价值，能够抵消应付 集团公司复杂性和协调工作的成本。他们应该首先对集团公司的实力进行评估。如 果集团公司的品牌在农村得到认同，那么集团可能会想到凭借其品牌将不同的产品 打人这个市场。或者如果集团公司能优先获得大量资本，它可能会考虑成立需要大 量投资的风险企业。 当然，每个集团公司创造价值的方式不尽相同，不能指望某个集团能填补社会 机构方面的所有空白。针对开辟多种业务作决定要以集团公司的实力为基础，而不 能只看发展前景。如今，多家集团公司一哄而上，在亚洲各地搞电厂及其他基础设 施项目，而它们的设计总容量似乎己超过了可能的需求。但也有少数例外，如印度 的Satyam集团公司.这个集团公司凭借自己诚实守信、同国外公司开展有效合作的 声誉，来赢得条件更为优厚的合同。 一旦集团公司发现了机会，行政主管们需要建立起各种系统以确保前后一致地 开展工作。例如，他们必须给在实地工作的经理定下原则，以防他们试图利用现成 的资金建立自己的地盘。经营最成功的集团公司通常拥有强大的内部审计系统。马 来西亚集团公司SimeDarby就得益于实行严格财务控制和规划的传统。这项传统起 源于公司最初的英国经理，公司最近收购了UMBC银行，从而进入了金融服务领域。 这使其在东南亚股票市场大受欢迎，人们认为该集团公司通过它的管理原则，给 UMBC这家处在飞速发展的领域但业绩欠佳的大银行增加了价值。 集团公司的另一个战略要求是始终保持其成员公司的良好形象。鉴于其成功很
石河子大学商学院 加价值。然而，超规模、多元化的集团公司却增加了相当大的价值，也许这是因为 只有三个集团具有足够的规模和业务范围，来履行我们阐述的类似职能。 的确，许多集团 公司由于管理不善， 实际上降低了其成 员公司的价值。新兴 市场的集团公司毕 竟面临着同样让西 方集团公司烦恼的 问题：一个企业开辟 的业务越多，总部对 它进行适度协调、控 制及投资的难度越大。除非一个集团企业已准备好为其下属公司提供实实在在的好 处，否则最好保持独立。 集团公司的行政主管应系统地问问自己是否增加了足够的价值，能够抵消应付 集团公司复杂性和协调工作的成本。他们应该首先对集团公司的实力进行评估。如 果集团公司的品牌在农村得到认同，那么集团可能会想到凭借其品牌将不同的产品 打人这个市场。或者如果集团公司能优先获得大量资本，它可能会考虑成立需要大 量投资的风险企业。 当然，每个集团公司创造价值的方式不尽相同，不能指望某个集团能填补社会 机构方面的所有空白。针对开辟多种业务作决定要以集团公司的实力为基础，而不 能只看发展前景。如今，多家集团公司一哄而上，在亚洲各地搞电厂及其他基础设 施项目，而它们的设计总容量似乎已超过了可能的需求。但也有少数例外，如印度 的 Satyam 集团公司。这个集团公司凭借自己诚实守信、同国外公司开展有效合作的 声誉，来赢得条件更为优厚的合同。 一旦集团公司发现了机会，行政主管们需要建立起各种系统以确保前后一致地 开展工作。例如，他们必须给在实地工作的经理定下原则，以防他们试图利用现成 的资金建立自己的地盘。经营最成功的集团公司通常拥有强大的内部审计系统。马 来西亚集团公司 SimeDarby 就得益于实行严格财务控制和规划的传统。这项传统起 源于公司最初的英国经理。公司最近收购了 UMBC 银行，从而进入了金融服务领域。 这使其在东南亚股票市场大受欢迎，人们认为该集团公司通过它的管理原则，给 UMBC 这家处在飞速发展的领域但业绩欠佳的大银行增加了价值。 集团公司的另一个战略要求是始终保持其成员公司的良好形象。鉴于其成功很