石河子大学商学院 大程度上取决于其客户与合作伙伴对它们的信任，所以多元化的集团公司必须强化 可靠性和质量标准。在印度经营汽车与基础设施的Mahindra&Mahindra集团，其 主管抓住每一个象征性的机会，大力宜传对于提供给客户的产品及售后服务的重要 性。 如果集团公司的战略取决于提供社会机构背景所缺乏的职能，那么就要三思而 后行。效仿一般经济形式中欠发达的机构职能需要时间和精力。例如，一个作为风 险资本公司的集团企业，需要建立所扶植公司的跟踪记录，以事实为根据吸引风险 资本。它要培训和留住人才，如那些擅长于揽生意及那些能把其最初的经验在各种 情况下发挥出来的人：它还需要讲原则的经理去经营其高风险的企业。 让投资者了解你的战略 即使集团公司获得了成功，它们依然要面对来自西方投资人和合作伙伴的抵制， 原因是这些投资人和合作伙伴认为它们必须有焦点业务。虽然许多行政主管很想把 业务集中，以获得外界分析家的青睐，对于经营良好的集团公司来说，较好的解决 办法是向投资人解释清楚其集团公司战略的逻辑基础（参见后文“何为最佳社会机构 背景？”)。 机构投资者最担心的往往不是多元化本身，而是集团内部的经营缺乏开放性。 按照许多集团公司目前的结构，投资分析家发现很难说清楚集团公司内部哪个业务 部门在创造价值。他们担心集团公司的行政主管会把资金在公司间调来调去。面对 这些担心，集团公司的经理应增加其经营的透明度，及时就出现的变动与投资人沟 通，并把这种做法坚持下去，树立起声誉。 印度Mahindra&Mahindra集团正是这样做的。在它专注于汽车及与汽车密切相 关的业务时，集团公司成立了一家控股公司，对一系列的项目进行投资。汽车公司 一次性注人资本启动控股公司，并详细记录在案，这样，集团公司不必为特殊业务 的扩展重复转移资本。一旦控股公司的风险投资业务发展起来，需要新的资本时， 集团公司会让这家控股公司公开上市交易，而不是从汽车公司抽取资金。 如果集团公司并没有为业务增加价值，就该考虑发展焦点业务。但不能因为竞 争对手是发达国家业务集中的外国公司，就解散集团公司。西方的公司能够获得先 进的技术，低息投资，并掌握着复杂的管理技术知识。而新兴市场缺乏具有这些功 能的社会机构，因此，多元化也许是最适合它们同台竞争的方式。 什么是新兴市场？ 大多数分析家根据规模、增长率，或者其对全球经济的开放程度等特征给新兴
石河子大学商学院 大程度上取决于其客户与合作伙伴对它们的信任，所以多元化的集团公司必须强化 可靠性和质量标准。在印度经营汽车与基础设施的 Mahindra＆Mahindra 集团，其 主管抓住每一个象征性的机会，大力宣传对于提供给客户的产品及售后服务的重要 性。 如果集团公司的战略取决于提供社会机构背景所缺乏的职能，那么就要三思而 后行。效仿一般经济形式中欠发达的机构职能需要时间和精力。例如，一个作为风 险资本公司的集团企业，需要建立所扶植公司的跟踪记录，以事实为根据吸引风险 资本。它要培训和留住人才，如那些擅长于揽生意及那些能把其最初的经验在各种 情况下发挥出来的人；它还需要讲原则的经理去经营其高风险的企业。 让投资者了解你的战略 即使集团公司获得了成功，它们依然要面对来自西方投资人和合作伙伴的抵制， 原因是这些投资人和合作伙伴认为它们必须有焦点业务。虽然许多行政主管很想把 业务集中，以获得外界分析家的青睐，对于经营良好的集团公司来说，较好的解决 办法是向投资人解释清楚其集团公司战略的逻辑基础(参见后文“何为最佳社会机构 背景?”)。 机构投资者最担心的往往不是多元化本身，而是集团内部的经营缺乏开放性。 按照许多集团公司目前的结构，投资分析家发现很难说清楚集团公司内部哪个业务 部门在创造价值。他们担心集团公司的行政主管会把资金在公司间调来调去。面对 这些担心，集团公司的经理应增加其经营的透明度，及时就出现的变动与投资人沟 通，并把这种做法坚持下去，树立起声誉。 印度 Mahindra＆Mahindra 集团正是这样做的。在它专注于汽车及与汽车密切相 关的业务时，集团公司成立了一家控股公司，对一系列的项目进行投资。汽车公司 一次性注人资本启动控股公司，并详细记录在案，这样，集团公司不必为特殊业务 的扩展重复转移资本。一旦控股公司的风险投资业务发展起来，需要新的资本时， 集团公司会让这家控股公司公开上市交易，而不是从汽车公司抽取资金。 如果集团公司并没有为业务增加价值，就该考虑发展焦点业务。但不能因为竞 争对手是发达国家业务集中的外国公司，就解散集团公司。西方的公司能够获得先 进的技术，低息投资，并掌握着复杂的管理技术知识。而新兴市场缺乏具有这些功 能的社会机构，因此，多元化也许是最适合它们同台竞争的方式。 什么是新兴市场? 大多数分析家根据规模、增长率，或者其对全球经济的开放程度等特征给新兴
石河子大学商学院 市场下定义。在我们看来，最重要的原则是看一种经济是不是能很好地将买卖双方 联系起来。理想情况下，每种经济形式都包含一系列社会机构，以方便市场发挥各 种职能，但发展中国家在几个方面存在不足。 出于论证的目的，我们把造成运作失灵的主要原因分成三种： 信息问题买方（从广义上说，不仅是产品市场上的消费者，还有劳动力市场上 的雇主及资本市场上的投资者)需要可靠的信息来评价他们购买的商品和服务，以及 他们进行的投资。没有足够的信息，他们不愿做交易。 误导性的调控当管理者将政治目标置于经济效益之上时，他们会扭曲市场发 挥的职能。如许多新兴市场限制公司解雇员工的权力。这些法规确实给社会增加了 一定程度的稳定性，有时，它们也许要被用来克服其他原因造成的经营失误。但结 果却是公司不能像发达国家的公司那样很好地把握时机。 低效的司法系统如果无法确保其合作伙伴能履行其在交易中的责任与义务， 公司就不愿开展业务。合同可以把不同各方的动机统一起来，从而方便各方合作 因此，市场要依靠十分健全的司法系统以可靠及可预见的方式强制执行合同。 在发达经济形式中，公司可依靠多种多样的外部机构把造成经营失误的来源减 少到最低限度。在这样的背景下，公司主要通过集中开展有限的业务来创造价值。 与此相反，停滞、衰落的经济形式由于完全缺少基本的社会机构，所以市场通常根 本发挥不了作用。 新兴市场在各种经济形式中处于居中的位置，它有相当大的增长前景，因为它 至少具备了某些鼓励商业活动所需的机构。但机构的空白依然司空见惯，所以造成 市场出现某些失灵。结果，新兴市场的公司往往必须由自己来履行这些基本的职能。 在我们看来，这就是在新兴市场开展业务与在发达国家搞经营的主要区别。 何为最佳社会机构背景？ 虽然某些投资者或合作伙伴承认在新兴市场开展多元化业务有优势，但他们也 许还是要敦促公司集中精力搞核心业务，理由是所有市场最终都会形成西方的那 套机构。他们是在想当然地认为存在这样一套单独的机构，而且所有国家都会朝某 种机构体系发展。然而，是否存在一种明显优于其他种类的社会机构背景尚不清楚。 看一看美国的金融系统。这个系统的基础是一个个像原子一样的股东，它确保 了很高的流动性，一般来说，流动可降低资金的成本。如果股东不喜欢公司管理层 的工作，他们可以“表示不赞同”。但是，他们也不愿花费精力培训管理人员，结果 公司的管理会出现问题。同样，在雇员可随意跳槽的劳动力市场，如果员工有专业 技能，那么在任何时候，他都能找到发挥这些专业技能的机会，但这种自由也降低
石河子大学商学院 市场下定义。在我们看来，最重要的原则是看一种经济是不是能很好地将买卖双方 联系起来。理想情况下，每种经济形式都包含一系列社会机构，以方便市场发挥各 种职能，但发展中国家在几个方面存在不足。 出于论证的目的，我们把造成运作失灵的主要原因分成三种： 信息问题 买方(从广义上说，不仅是产品市场上的消费者，还有劳动力市场上 的雇主及资本市场上的投资者)需要可靠的信息来评价他们购买的商品和服务，以及 他们进行的投资。没有足够的信息，他们不愿做交易。 误导性的调控 当管理者将政治目标置于经济效益之上时，他们会扭曲市场发 挥的职能。如许多新兴市场限制公司解雇员工的权力。这些法规确实给社会增加了 一定程度的稳定性，有时，它们也许要被用来克服其他原因造成的经营失误。但结 果却是公司不能像发达国家的公司那样很好地把握时机。 低效的司法系统 如果无法确保其合作伙伴能履行其在交易中的责任与义务， 公司就不愿开展业务。合同可以把不同各方的动机统一起来，从而方便各方合作。 因此，市场要依靠十分健全的司法系统以可靠及可预见的方式强制执行合同。 在发达经济形式中，公司可依靠多种多样的外部机构把造成经营失误的来源减 少到最低限度。在这样的背景下，公司主要通过集中开展有限的业务来创造价值。 与此相反，停滞、衰落的经济形式由于完全缺少基本的社会机构，所以市场通常根 本发挥不了作用。 新兴市场在各种经济形式中处于居中的位置，它有相当大的增长前景，因为它 至少具备了某些鼓励商业活动所需的机构。但机构的空白依然司空见惯，所以造成 市场出现某些失灵。结果，新兴市场的公司往往必须由自己来履行这些基本的职能。 在我们看来，这就是在新兴市场开展业务与在发达国家搞经营的主要区别。 何为最佳社会机构背景? 虽然某些投资者或合作伙伴承认在新兴市场开展多元化业务有优势，但他们也 许还是要敦促公司集中精力搞核心业务，理由是所有市场最终都会形成西方的那一 套机构。他们是在想当然地认为存在这样一套单独的机构，而且所有国家都会朝某 种机构体系发展。然而，是否存在一种明显优于其他种类的社会机构背景尚不清楚。 看一看美国的金融系统。这个系统的基础是一个个像原子一样的股东，它确保 了很高的流动性，一般来说，流动可降低资金的成本。如果股东不喜欢公司管理层 的工作，他们可以“表示不赞同”。但是，他们也不愿花费精力培训管理人员，结果， 公司的管理会出现问题。同样，在雇员可随意跳槽的劳动力市场，如果员工有专业 技能，那么在任何时候，他都能找到发挥这些专业技能的机会，但这种自由也降低
石河子大学商学院 了员工学习一般技能以外的知识的可能性。结果，社会无法从公司特定的员工长远 培训项目中获益。 日本的机构背景反映了解决这些问题的一种不同方法。日本的资本市场以银行 为中心，而不是以权益为中心。银行通过公司与董事成员之间的交叉权益控股来监 督经理，而金融机构在出售其股份时面临的困难促使它们要搞好管理工作。实际上， 银行处在日本主要序列系统(keiretsu)的中心，而这些组织具备的一些优势与集团公 司在新兴市场形成的优势相同。日本的经理和员工大多在公司内部接受培训。经理 们极少跳槽，因为他们的专业知识都是适应其公司的特定需要的，而且他们缺少像 商学院这样的外界机构颁发的证书。 社会机构背景的发展还需要相当长的时间。由于机构环境的不同方面往往是共 同发展的并融合到能很好发挥作用的系统中，机构环境的任何一个方面出现变化， 都会对其他方面产生无法预计的反作用。如今，全球经济正在尝试通过“休克疗法” 或逐渐调整的方法（究竟哪一种方法更好已引发了激烈的争论）从一种系统转向另 种系统。根深蒂固的机构空白也许需要十几年的时间来填补。相对来说，美国很少 有类似的空白，这是一个极端的例子。 即使新兴市场的社会机构背景发展到多元化无法形成优势的地步，这些市场的 经理们也应该认识到，他们目前的机会可持续一段时间。如果能制定出符合其特殊 背景的公司战略，而不是盲目追随当今流行的管理模式，那么他们会得到很好的回 报。 (论文选自戴维·J·科利斯(Cos,D.J)等著，北京新华信商业风险管理有限 责任公司译校公司战略.北京：中国人民大学出版社，2001.4（《哈佛商业评论》 精粹译丛》 推荐阅读书籍： (美)戴维(David,FR)著，李克宁译.战略管理（第8版）.北京：经济科学出版 社，2000.10 3外部分析 §！外部分析的性质 外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威 胁。正如“有限”一词所表明的，外部分析并不是要列举无穷多的所有会影响企业 经营的因素。相反，它只是要确认那些关键的、值得做出反应的变化因素。通过制
石河子大学商学院 了员工学习一般技能以外的知识的可能性。结果，社会无法从公司特定的员工长远 培训项目中获益。 日本的机构背景反映了解决这些问题的一种不同方法。日本的资本市场以银行 为中心，而不是以权益为中心。银行通过公司与董事成员之间的交叉权益控股来监 督经理，而金融机构在出售其股份时面临的困难促使它们要搞好管理工作。实际上， 银行处在日本主要序列系统(keiretsu)的中心，而这些组织具备的一些优势与集团公 司在新兴市场形成的优势相同。日本的经理和员工大多在公司内部接受培训。经理 们极少跳槽，因为他们的专业知识都是适应其公司的特定需要的，而且他们缺少像 商学院这样的外界机构颁发的证书。 社会机构背景的发展还需要相当长的时间。由于机构环境的不同方面往往是共 同发展的并融合到能很好发挥作用的系统中，机构环境的任何一个方面出现变化， 都会对其他方面产生无法预计的反作用。如今，全球经济正在尝试通过“休克疗法” 或逐渐调整的方法(究竟哪一种方法更好已引发了激烈的争论)从一种系统转向另一 种系统。根深蒂固的机构空白也许需要十几年的时间来填补。相对来说，美国很少 有类似的空白，这是一个极端的例子。 即使新兴市场的社会机构背景发展到多元化无法形成优势的地步，这些市场的 经理们也应该认识到，他们目前的机会可持续一段时间。如果能制定出符合其特殊 背景的公司战略，而不是盲目追随当今流行的管理模式，那么他们会得到很好的回 报。 (论文选自戴维·J·科利斯（Collis,D.J.）等著，北京新华信商业风险管理有限 责任公司译校.公司战略.北京：中国人民大学出版社，2001.4 (《哈佛商业评论》 精粹译丛)) 推荐阅读书籍： (美)戴维(David, F.R.)著，李克宁译．战略管理（第 8 版）．北京：经济科学出版 社，2000.10 3 外部分析 §l 外部分析的性质 外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威 胁。正如“有限”一词所表明的，外部分析并不是要列举无穷多的所有会影响企业 经营的因素。相反，它只是要确认那些关键的、值得做出反应的变化因素。通过制
石河子大学商学院 定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略，公司应能够对这些因素做出或进攻性 或防御性的反应。图3.1显示了外部分析在整个战略管理中的位置。 反惯 分生补部 公平 ↑ 战略别定 ·战略实炼 一战略评价【 图3.1综合战略管理模型 1.1关键外部因素 外部因素(external forces)可以大致地分为五类：(I)经济因素：(2)社会、文化、 人口和环境因素：(3)政治、政府和法律因素：(4)技术因素：（⑤）竞争因素。图3.2显 示了这些因素与企业间的关系。外部发展趋势与事件明显地影响着世界上所有的产 品、服务、市场和企业。 外部因素的变化会影响对工业用品、消费品和服务需求的变化。外部因素会影 响被开发产品的类型：市场定位和细分战略的性质：所提供服务的类型：以及对收 购或售出企业的选择。外部因素会直接影响供应商和分销商。识别和评价外部机会 与威胁可以使企业能够制定明确的任务，设计实现长期目标所需要的战略，以及制 定实现年度目标所需要的政策。 当今的商务环境正日趋复杂化，这表现在众多国家的实力迅速增长并积极地参 与世界市场的竞争。很多国家及其企业都在积极地学习、调整、革新、创新，以便 成功地进行市场竞争。在欧洲和远东，出现了比以往更多的具有竞争力的新技术。 美国企业已不再能够轻易地战胜外国竞争对手
石河子大学商学院 定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略，公司应能够对这些因素做出或进攻性、 或防御性的反应。图 3.1 显示了外部分析在整个战略管理中的位置。 图 3.1 综合战略管理模型 1.1 关键外部因素 外部因素(external forces)可以大致地分为五类：(1)经济因素；(2)社会、文化、 人口和环境因素；(3)政治、政府和法律因素；(4)技术因素；(5)竞争因素。图 3.2 显 示了这些因素与企业间的关系。外部发展趋势与事件明显地影响着世界上所有的产 品、服务、市场和企业。 外部因素的变化会影响对工业用品、消费品和服务需求的变化。外部因素会影 响被开发产品的类型；市场定位和细分战略的性质；所提供服务的类型；以及对收 购或售出企业的选择。外部因素会直接影响供应商和分销商。识别和评价外部机会 与威胁可以使企业能够制定明确的任务，设计实现长期目标所需要的战略，以及制 定实现年度目标所需要的政策。 当今的商务环境正日趋复杂化，这表现在众多国家的实力迅速增长并积极地参 与世界市场的竞争。很多国家及其企业都在积极地学习、调整、革新、创新，以便 成功地进行市场竞争。在欧洲和远东，出现了比以往更多的具有竞争力的新技术。 美国企业已不再能够轻易地战胜外国竞争对手
石河子大学商学院 经济因发 #翁译经余 热授辣 余迭菠鹤 支争丙素 然环境 图3.2关键外部因素与企业的关系 1.2外部分析过程 应当使尽可能多的管理者和雇员参与外部分析的全过程：正如前几章所强调的， 对战略管理过程的参与可引发公司成员对企业经营的更好的理解和更积极的投入。 企业成员很乐于有机会更好地了解公司所处的产业、市场和面对的竞争者，并乐于 向企业贡献自己的想法。 为进行外部分析，公司必须首先收集竞争情报和如下方面的信息：社会、文化、 人口、环境、经济、政治、法律、政府和技术发展趋势。可指派专人监视各种信息 来源，诸如主要的期刊、杂志和报纸，并定期向负责进行外部分析的管理者委员会 呈交文献浏览报告，这种做法可提供连续、及时的战略管理信息，并可使更多的个 人参与外部分析过程。Internet可作为另一个战略管理信息源。此外，还可利用公司 大学和公共图书馆。供应商、分销商、销售人员、用户及竞争者也都可以作为重要 的信息来源： 信息一旦被收集进来，使应当得到及时整理与评价。需要组织一次或一系列的 管理者会议，以集体认定公司面临的最重要的机会与威胁。可在黑板上列出关键性 因素。应要求所有与会人员对所认定的因素按重要程度进行排序。用“1”代表最重 要的机会或威胁，“20”代表最不重要的机会或威胁，这样使得到一个按重要程度排 序的外部因素表。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素，与供应商 或分销商的关系常常是关键影响因素之一。其他被广泛采用的变量包括市场份额、 竞争产品的生命力、世界经济形势、国外分支机构、专有权优势、价格竞争力、技 术优势、人口迁移、利率及环境污染等等。 弗罗因德强调关键影响因素应当有如下特征：()对于实现长期及年度目标是主 要的：(2)可度量：(3)数量相对较少：(4)分层级，即有些适用于公司整体.有些则适 合于较窄的分公司或分部门领域。最终形成的最重要的关键影响因素表应当广泛地
石河子大学商学院 图 3.2 关键外部因素与企业的关系 1.2 外部分析过程 应当使尽可能多的管理者和雇员参与外部分析的全过程；正如前几章所强调的， 对战略管理过程的参与可引发公司成员对企业经营的更好的理解和更积极的投入。 企业成员很乐于有机会更好地了解公司所处的产业、市场和面对的竞争者，并乐于 向企业贡献自己的想法。 为进行外部分析，公司必须首先收集竞争情报和如下方面的信息：社会、文化、 人口、环境、经济、政治、法律、政府和技术发展趋势。可指派专人监视各种信息 来源，诸如主要的期刊、杂志和报纸，并定期向负责进行外部分析的管理者委员会 呈交文献浏览报告，这种做法可提供连续、及时的战略管理信息，并可使更多的个 人参与外部分析过程。Internet 可作为另一个战略管理信息源。此外，还可利用公司、 大学和公共图书馆。供应商、分销商、销售人员、用户及竞争者也都可以作为重要 的信息来源： 信息一旦被收集进来，使应当得到及时整理与评价。需要组织一次或一系列的 管理者会议，以集体认定公司面临的最重要的机会与威胁。可在黑板上列出关键性 因素。应要求所有与会人员对所认定的因素按重要程度进行排序。用“1”代表最重 要的机会或威胁，“20”代表最不重要的机会或威胁，这样使得到一个按重要程度排 序的外部因素表。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素，与供应商 或分销商的关系常常是关键影响因素之一。其他被广泛采用的变量包括市场份额、 竞争产品的生命力、世界经济形势、国外分支机构、专有权优势、价格竞争力、技 术优势、人口迁移、利率及环境污染等等。 弗罗因德强调关键影响因素应当有如下特征：(1)对于实现长期及年度目标是主 要的；(2)可度量；(3)数量相对较少；(4)分层级，即有些适用于公司整体．有些则适 合于较窄的分公司或分部门领域。最终形成的最重要的关键影响因素表应当广泛地