第五章组织（一）教学目的：通过本章的学习，要求学生熟记组织的含义，明确组织设计的必要性（原因），在此基础上掌握组织设计的任务和原则，把握组织设计的影响因素及各影响因素的具体内容，熟练掌握组织部门化的基本原则和基本形式，对各种形式的具体应用和优劣有基本认识，明确组织层级化的概念和管理幅度，知道层级设计的俩个主要问题。（二）教学要求1、了解组织的含义2、熟知常见的组织结构模式3、掌握组织设计的影响因素4、了解学习型组织（三）教学基本内容：1、组织及组织设计2、组织设计的影响因素3、组织结构设计的主要内容4、组织结构模式5、学习型组织的创建（四）具体内容第一节组织及组织设计内容过渡[方向在确定了它的基本未和以后：即开展“决策后旧标是说，一个组织，下[计划以及在制定了“其相应的实施和以后；即做“计划"后步骤决策步，就必须开展“组织”工作了，以便为和的实现创造有利条件。所以说，计划继“上一章决策与计划”后一→有“第六章组织”的相关内容。决策明确地讲，组织职能是使前面的和职能得以实现的保障。计划、组织的含义
第五章 组 织 （一）教学目的： 通过本章的学习，要求学生熟记组织的含义，明确组织设计的必要性（原因），在此基 础上掌握组织设计的任务和原则，把握组织设计的影响因素及各影响因素的具体内容，熟练 掌握组织部门化的基本原则和基本形式，对各种形式的具体应用和优劣有基本认识，明确组 织层级化的概念和管理幅度，知道层级设计的俩个主要问题。 （二）教学要求 1、了解组织的含义 2、熟知常见的组织结构模式 3、掌握组织设计的影响因素 4、了解学习型组织 （三）教学基本内容： 1、组织及组织设计 2、组织设计的影响因素 3、组织结构设计的主要内容 4、组织结构模式 5、学习型组织的创建 （四）具体内容 第一节 组织及组织设计 内容过渡 是说，一个组织 以后；即做‘计划’后 步骤 和 计划 以及在制定了‘其’相应的实施 以后；即开展‘决策’后 目标 和 方向 在确定了它的基本 ，下一 步，就必须开展‘组织’工作了，以便为 计划 和 决策 的实现创造有利条件。所以说， 继‘上一章 决策与计划’后→有‘第六章 组织’的相关内容。 明确地讲，组织职能是使前面的 计划 和 决策 职能得以实现的保障。 一、组织的含义
N：一→组织是两个《+或两两个》以上的人在起为为实现共同目标而同行动的集合体。意日：由许多《若干》人组成的为实现一定目标而进行协作活动的集体。或巴纳巴纳德一正式》组正式》组织更多人经多人经过有意调而形成的采统。（正式）组正式）组织展三条件：明确三条件；协协作的意愿；良好沟通。或→组织是按照一定的目的和形式而建构形式而建会集合体。它要有共同的目标要有想、追求、行为、追求与此相适此相适应的机度。V<+ing>：对对N》组组织单位中的各种限资资源进行有效的组。一→管理的组理的V）职职能是对组织N>的资的资源进行配置织职能一动词组织二、组织设计的含义创构“‘新”组织设计：就是对组织《N）的结构，进行」组织。活动”老[变革和再设计°组织结构的含义可以从以下三个方面来理解：（一）组织结构的本质是员工的分工协作关系合理的分工由于发挥了各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率。分工是与相互合作相伴产生的。没有协调的合作关系，分工也无法产生效益。（三）组织结构的核心内容是权责利关系的划分组织的分工合作关系在组织运转中体现为岗位职责的划定。如何根据组织目标的要求确定职工的岗位职责，通过一定的权利划分协调职工之间的协作关系，是建立组织结构的关键。（三）组织结构设计的出发点与依据是组织目标任何一个组织结构都存在着四个相互联系的问题，即①职能的划分；②管理层次的划分：③部门的划分：④职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这四个相互联系的问题，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理好这四个间题。四、组织设计的必要性（1）综合来看有两点：1、组织的规模逐渐变大，而管理者个人的[能力是有限的。一所以，须要对组织活动进精力行分工和开展相应的设计等项工作。《技术进步+劳动社会化分工精细之所至）2、由于组织面临的外部环境日趋复杂、多变，所以→必须以系统、全面、动态的权变式
→ + → → → + 管理的组理的V〉 职职能是对组织N〉的 资的资源进行配置织职能 动词组织 V ing ： 对对N〉 组组织单位中的各种限资资源进行有效的组。 它要有共同的目标要有想、追求、行 为、追求与此相适此相适应的机度。 或 组织是按照一定的目的和形式而建构形式而建会集合体。 （正式） 组正式）组织展三条件：明 确三条件； 协协作的意愿；良好沟通。 或巴纳巴纳德 〈正式〉 组正式〉组织更多人经多人经过有意调而形成的系统。 动的集合体。意曰：由许多〈若干〉人组成的为实现一定目标而进行协作活动的集体。 N： 组织是两个〈 或两两个〉以上的人在起为为实现共同目标而同行 二、组织设计的含义 组织设计：就是对组织〈N〉的 活动 结构 ，进行 。 变革和再设计 创构 → ‘老’ ‘新’ 组织。 组织结构的含义可以从以下三个方面来理解： (一） 组织结构的本质是员工的分工协作关系 合理的分工由于发挥了各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率。分工是与相互合作 相伴产生的。没有协调的合作关系，分工也无法产生效益。 (二） 组织结构的核心内容是权责利关系的划分 组织的分工合作关系在组织运转中体现为岗位职责的划定。如何根据组织目标的要求确 定职工的岗位职责，通过一定的权利划分协调职工之间的协作关系，是建立组织结构的关 键。 (三） 组织结构设计的出发点与依据是组织目标 任何一个组织结构都存在着四个相互联系的问题，即①职能的划分；②管理层次的划 分；③部门的划分；④职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这四个相互联系的问 题，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理好这 四个问题。 四、组织设计的必要性 （1）综合来看有两点： 1、组织的规模逐渐变大，而管理者个人的 精力 能力 是有限的。→所以，须要对组织活动进 行分工和开展相应的设计等项工作。〈技术进步+劳动社会化分工精细之所至〉 2、由于组织面临的外部环境日趋复杂、多变，所以→必须以系统、全面、动态的权变式
观点来对待组织。因而，须要重调、新设计组织结构。使组织《或其结构》更加具有灵活性和适应性。（2）组织设计的目的：组织设计的“目的”事宜P164下：综合来看，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自已在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。三、组织设计的任务1.就是要-1设计清晰的组织结构；2规划和设计组织中各部门的管理者职能职权职能=作用确定组织中人=或参谋职权、并“编的‘三种职权’=职权=职责和权力领导者直线职权制职务说明书。2、组织结构：是组织开展活动的基本架构《体系），是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做出的制度性安排。3、组织结构的性质复杂性组织结构具有规范性“三性特性集权性4、结构图的解释
观点来对待组织。因而，须要重调、新设计组织结构。使组织〈或其结构〉更加具有 灵活性和适应性。 （2）组织设计的目的： 组织设计的“目的”事宜 P164 下：综合来看，组织设计的目的就是要通过创构柔性 灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长过程中，有效 积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。 三、组织设计的任务 1. 就是要 ▲ 1 设计清晰的 组 织 结 构 ； ▲ 2 规 划 和 设 计 组 织 中 各 部 门 的 = = 职权 职责和权力 职能 作用 ；▲3确定组织中‘人’= 领导者 或 管理者 的‘三种职权’= 直线职权 参谋职权 职能职权 、并▲4编 制职务说明书。 2、组织结构： 是组织开展活动的基本架构〈体系〉，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做 出的制度性安排。 3、组织结构的性质 组织结构具有 集权性 规范性 复杂性 ‘三性’特性 4、结构图的解释
【各级直线主管上下级之间关系的权力。即一上对下命令、指挥、·直线职权：反映（行政领导人）监督…，即决策权、领导权；当然一下对上→执行、服从、听从；另，汇报和建议权。《直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。）见图中纵横两向的实线·职能职权：相应的管理职能机构或人员、在其所辖业务范围内、对其下级及单位或人员的指导权、建议权、检查与审核权。见图中向下指的“虚箭线”。所以，《职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自已辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使某种职权。）设立的目的：发挥专家的核心作用，减轻直线主管的负荷，提高管理工作效率。·参谋职权：管理职能机构、或人员对其上级单位或上级人员在所管辖业务范围内的出谋划策、建议、咨询权。见图中向上指的“点化虚箭线。所以，《参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或咨询、审核权，主要是针对直线方面的活动，来提出建议或提供服务。）5、职务说明书书面表述某项职务的工作内容、职责和权力，以及组织中各职务之间的区别与联系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本技能条件。内容：（做好）职能和职务的分析与设计《做好》部门《的设计》工作《横向分工与协调工作》《做好）层级《的设计）工作《纵向联系事宜）四、组织工作的原则（一）专业化分工的原则一一组织设计的基本原则／或首要原则含义：组织设计中的专业化分工原则→是说要把组织的活动、根据【相关性或相似性的“标准”横「细化在向上进行，《如：企业组织活动按照管理职能不划分相对集权或相对分权的“原则，纵同可以划分为：生产、设计、技术、质量等项“管理活动+也要包括其它诸如党、政、工、团等项活动。空间上划分：→厂级、车间级、工班级，）这样《就可以》根据每个人的特点安排相应的工作，《以提高工作效率。原因：现代组织很复杂、活动很多，而劳动者的知识和技能又十分有限一→他们只能做到：在有限的领域中，相对有效地从事有限的工作活动。《道理很简单）好处：有利于工作的效率提高：同时也便于人才的培养。注意：分工细化后需要有良好协作予以支持。<要求>各环节之间要有良好的配合。（二）权责利润相结合原则原则表述：组织中的各部门和各职位（职务）人员，必须达到职权和职责相等、匹配
⎯⎯→ • ⎯⎯→ • ⎯⎯→ ⎯⎯⎯→ ⎯⎯⎯→ • 线方面的活动，来提出建议或提供服务。〉 〈参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或咨询、审核权，主要是针对直 出谋划策、建议、咨询权。 图中向上指的‘点化虚箭线’。所以， 参谋职权：管理职能机构、或人员对其上级单位或上级人员在所管辖业务范围内的 设立的目的：发挥专家的核心作用，减轻直线主管的负荷，提高管理工作效率。 门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使某种职权。〉 〈职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部 人员的指导权、建议权、检查与审核权。 图中向下指的‘虚箭线’。所以， 职能职权：相应的管理职能机构或人员、在其所辖业务范围内、对其下级及单位或 〈直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。〉 图中纵横两向的实线 监督 ，即决策权、领导权； 上下级之间关系的权力。即 命令、指挥、 （行政领导人） 各级直线主管 直线职权：反映 见 见 见 上对下 当然 下对上 执行、服从、听从；另，汇报和建议权。 5、职务说明书 书面表述某项职务的工作内容、职责和权力，以及组织中各职务之间的区别与联系，职 务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本技能条件。 内容： 〈做好〉职能和职务的分析与设计 〈做好〉部门〈的设计〉工作〈横向分工与协调工作〉 〈做好〉层级〈的设计〉工作〈纵向联系事宜〉 四、组织工作的原则 （一）专业化分工的原则——组织设计的基 本 原 则 ／ 或 首 要 原 则 含 义 ： 组 织 设 计 中 的 专 业 化 分 工 原 则 → 是 说 要 把 组 织 的 活 动 、 根 据 相对集权或相对分权的‘原则’ 相关性或相似性的‘标准’ 在 纵 横 向上进行 划分 细化 ，〈如：企业组织活动按照管理职能不 同可以划分为：生产、设计、技术、质量等项‘管理活动’+也要包括其它诸如党、政、工、团.等项 活动。空间上划分：→厂级、车间级、工班级，.〉这样〈就可以〉根据每个人的特点安排相应 的工作，〈以〉提高工作效率。 原因：现代组织很复杂、活动很多，而劳动者的知识和技能又十分有限→他们只能做 到：在有限的领域中，相对有效地从事有限的工作活动。〈道理很简单〉 好处：有利于工作的效率提高；同时也便于人才的培养。 注意：分工细化后需要有良好协作予以支持。<要求>各环节之间要有良好的配合。 （二）权责利润相结合原则 原则表述：组织中的各部门和各职位（职务）人员，必须达到职权和职责相等、匹配
（还应外加“利益"）解释：设置机构时，在明确各个部门、及各级管理人员相应权力的同时，也要明确其责任的大小，两者缺一不可、不可或缺。【责权必须匹配→大致对等〗当然，贯彻该原则，可以同规章制度、同考核、奖惩结合起来进行。（三）分工协作和精干高效原则（1）要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则。一是要求部门设置必须合理。根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量：二是要求各个部门的人员配备必须合理。（2）要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。纵向协调就是要在纵向等级链的每一个环节之间搞好协作关系：横向协调就是要搞好各个专业职能管理之间的协作关系。（3）要加强管理职能之间的相互制约关系。只有协作，没有制约，就不能使分工得以实现，管理就没有秩序，组织也就没有效率。（四）控制幅度原则幅度→管理幅度《or组织幅度。横向概念→宽度、跨度）是说一个上级主管人员能够直接、有效地指挥、领导、监督下属人员的数量。《这是“因为人的能力、精力有限；加之工作性质、内容、特点不同，所以存在之）控制幅度原则：是说一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。《或日（+本书无）：主管人员直接有效地监督、指挥下属人员的数量是有限制的，选择多大应当慎重。）另外，组织层次（气管理层次一纵向概念一深度）：《由于组织任务存在递减性，从最高层的直线主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，即管理层次或组织层次。这里简化为：管理组织结构在纵向上划分级别的多少。管理的幅度和层次“之间”、两者呈现“反比”关系。即言，当组织的规模、人数一定时，增加管理幅度一→势必减少组织层次；反之，亦然。对两者的限制。理论上讲→管理幅度大好《兵多将广）。但实际中，管理幅度不是越大越好《过大时→直接下属会多→造成人际关系复杂，难于协调：并且下达命令、指示慢；而管理幅度也不是越小就越好《幅度小→层次增加→管理人员多、费用多：并信息沟通慢：且计划与控制工作复杂→→管理效率和有效性反而降低）
〈还应外加‘利益’〉 解释：设置机构时，在明确各个部门、及各级管理人员相应权力的同时，也要明确其责 任的大小，两者缺一不可、不可或缺。〖责权必须匹配→大致对等〗当然，贯彻该 原则，可以同规章制度、同考核、奖惩结合起来进行。 （三）分工协作和精干高效原则 (1) 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则。 一是要求部门设置 必须合理。根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量； 二是要求各个部门的人员配 备必须合理。 （2）要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。 纵向协调就是要在纵向等级链的每一个环节之间搞好协作关系； 横向协调就是要搞好各个专业职能管理之间的协作关系。 （3）要加强管理职能之间的相互制约关系。 只有协作，没有制约，就不能使分工得以实现，管理就没有秩序，组织也就没有效 率。 （四）控制幅度原则 幅度→管理幅度〈or 组织幅度。横向概念→宽度、跨度〉是说一个上级主管人员能够 直接、有效地指挥、领导、监督下属人员的数量。〈这是‘因为’人的能力、精力有限；加 之工作性质、内容、特点不同，所以存在之〉 控制幅度原则：是说一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度， 并且应该是有效的。〈或曰（+本书无）：主管人员直接有效地监督、指挥下属人员的数量 是有限制的，选择多大应当慎重。〉另 外 ， ↙ 组织层次〈≒管理层次→纵向概念→深度〉：〈由于组织任务存在递减性，从最高层的直线 主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，即管理层 次或组织层次。〉这里简化为：管理组织结构在纵向上划分级别的多少。 管理的幅度和层次‘之间’、两者呈现‘反比’关系。即言，当组织的规模、人数一 定时，增加管理幅度→势必减少组织层次；反之，亦然。 对两者的限制。理论上讲→管理幅度大好〈兵多将广〉。但实际中，▼管理幅度不是越 大越好〈过大时→直接下属会多→造成人际关系复杂，难于协调；并且下达命令、指示慢〉； 而 ▼▼管理幅度也不是越小就越好〈幅度小→层次增加→管理人员多、费用多；并信息沟通 慢；且计划与控制工作复杂→→管理效率和有效性反而降低〉