·下八律管理幅度幅度→·军队33制到底组织层次多大好呢？经验之谈：【·《法》数学公式（管理层次）层次→三至五层法国管理学者格拉丘纳斯对此研究后、也提出了一个数学公式：N=n（2"+n-1）其中：n表示直接向一位上级报告的下级人员的数量《意：将选取的控制幅度）：N表示需要协调的人际关系数。《管理者的协调能力的大小）参见书12345678结论：管理幅度应在5人以下为宜，并n161844100222490N1080上级小而下级大，且总的趋势在扩大。（五）统一指挥原则应该有意日：就是要求每位下属《人员或单位）个上级《人员或单位）：要求在上并且仅有下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，会出现双重或多头领导与指挥。《管理中最为忌讳的事情》解释：组织结构中的部门或人员只能接受一个上级部门或人员的命令和指挥。这样，来保证统一命令和统一指挥：《反面讲，要避免多头领导和多头指挥》一句话：要求实行“一个头儿，的领导。即：上级对下级是一对多关系：而下级对上级是一对一关系。下级要服从上级的统一命令和指挥。注意实际中的麻烦：越级指挥缺乏横向联系缺少必要的灵活性解决办法：给下级主管人员以必要的临时处置权和事后汇报权「即：上级授权下级可以相互进行联系，但事后各方必须将行动结果分别报予各自的上级=法约尔桥、等级链和跳板原则门（六）柔性经济原则一→要包含着两个方面内条组织的柔性：指组织中的各个部门及其人员、都是可以根据组织的变化而进行灵外环[调整冲击活的。《这样，可以减少因组织变革所造成的变动震荡组织的经济：是指组织所设计的各部门：其管理层次、管理幅度、以及人员、工作流程必须是合理的，以达到管理的高效率。简日：组织结构要“精简、合理、有利、高效”。柔性的组织必须符合经济的原则；两者是相辅相成的关系要同时讲求！而经济的组织又必须保持柔性。第二节纟组织设计的影响因素
到底 （管理层次） 组织层次 管理幅度 多大好呢？ 经验之谈： → • • • → 层次 三至五层 〈法〉数学公式 军队 制 下八律 幅度 33 法国管理学者格拉丘纳斯对此研究后、也提出了一个数学公式：N=n（2 n-1 +n-1）其中：n 表 示直接向一位上级报告的下级人员的数量〈意：将选取的控制幅度〉； N 表示需要协调的人际关系数。〈管理者的协调能力的大小〉参见书 n 1 2 3 4 5 6 7 8 结论:管理幅度应在 5 人以下为宜，并 N 1 6 18 44 100 222 490 1080 上级小而 下级大，且 总的趋势在扩大。 （五）统一指挥原则 意曰：就是要求每位下属〈人员或单位〉 并且仅有 应该有 一个上级〈人员或单位〉；要求在上 下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，会出现双重或多头领导与指挥。〈管理中 最为忌讳的事情〉 解释：组织结构中的部门或人员只能接受一个上级部门或人员的命令和指挥。这样，来 保证统一命令和统一指挥；〈反面讲，要避免多头领导和多头指挥〉一句话：要求实行 ‘一个头儿’的领导。即：上级对下级是一对多关系；而下级对上级是一对一关 系。下级要服从上级的统一命令和指挥。 注意 实际中的麻烦：越级指挥 缺乏横向联系 缺少必要的灵活性 解 决 办 法：给下级主管人员以必要的临时处置权和事后汇报权［即：上级授权下级可 以相互进行联系，但事后各方必须将行动结果分别报予各自的上级=法约 尔桥、等级链和跳板原则］ （六）柔性经济原则—→要包含着两个方面 ▲组织的柔性：指组织中的各个部门及其人员、都是可以根据组织 外环 内条 的变化而进行灵 活的 变动 调整 。〈这样，可以减少因组织变革所造成的 震荡 冲击 〉 ▲组织的经济：是指组织所设计的各部门：其管理层次、管理幅度、以及人员、工作流程 必须是合理的，以达到管理的高效率。简曰：组织结构要‘精简、合理、 有利、高效’。 ▲▲两者是相辅相成的关系→ 而经济的组织又必须保持柔性。 柔性的组织必须符合经济的原则； 要 同 时讲 求！ 第二节 组织设计的影响因素
【系统思想系统总体说来，开展组织设计要树立和的设计，即：要以、的观点来理念动态权变思考组织→把组织看成是一个与外部环境有着密切关联的开放式组织系统。设计【注意】本问题内容较多，也比较杂乱。所以，课上只是顺一下思路，大家有个印象、能够理解多少算多少！？、环境环境的影响一一影响组织结构的构成、作用的发挥、及资源的利用…·【结论】要提高组织对环境的应变性。具体就是：1、《根据环境的变化》对传统的职位和职能部门进行相应的调整。2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。二、战略战略的影响一一决定和影响着组织活动性质、方向和目标以及实现目标的途径和方法，因而直接影响组织结构的构成(1、不同的战略发展阶段【结论】有着不同的组织结构。具体就是：2、不同战略《环境与》类型1、战略发展阶段不同，组织结构类型会有所不同第一阶段：数量扩大阶段。此时，组织结构简单，只执行制造和销售职能，或设有一个综合办公室。→从发展角度看，组织面临的战略问题是如何扩大规模。第二阶段：地区开拓阶段。此时属于扩大经营业务范围，要加强横向联系、实行标准化、专业化工作时期。→需建立一种新的组织结构，即职能部门。第三阶段：纵向联合发展阶段。此时，处于扩大经营领域的局面如：服装店+附加家具）。→要建立与此相互适应的职能结构。第四阶段：产品多样化阶段。此时强调利用原有资源，转向新行业：向新行业提供新产品和新服务。→重新设计、组建新的组织结构。2、另外，战略环境不同，组织结构类型也有所不同防御者型《的组织结构》：用在稳定的环境下。→要突出组织的集权、强调专业化、程序化和标准化工作与作业。探险者型《的组织结构）：此时，环境动荡变化、而市场风险大。→要强调组织的柔性和分权化管理
总体说来，开展组织设计要树立 权变 和 系统 的设计 理念 思想 。即：要以 动态 系统 的观点来 设计 思考 组织→把组织看成是一个与外部环境有着密切关联的开放式组织系统。 〖注意〗本问题内容较多，也比较杂乱。所以，课上只是捋顺一下思路，大家有个印象、 能够理解多少算多少！？ 一、环境 环境的影响——影响组织结构的构成、作用的发挥、及资源的利用. 【结论】要提高组织对环境的应变性。具体就是： 1、〈根据环境的变化〉对传统的职位和职能部门进行相应的调整。 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。 3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。 4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。 5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。 二、战略 战略的影响——决定和影响着组织活动性质、方向和目标以及实现目标的途径和方法， 因而直接影响组织结构的构成 【结论】 、不同战略〈环境与〉类型 、不同的战略发展阶段 2 1 有着不同的组织结构。具体就是： 1、战略发展阶段不同，组织结构类型会有所不同 第一阶段：数量扩大阶段。此时，组织结构简单，只执行制造和销售职能，或设有一个 综合办公室。→从发展角度看，组织面临的战略问题是如何扩大规模。 第二阶段：地区开拓阶段。此时属于扩大经营业务范围，要加强横向联系、实行标准化、 专业化工作时期。→需建立一种新的组织结构，即职能部门。 第三阶段：纵向联合发展阶段。此时，处于扩大经营领域的局面〈如：服装店+附加家具〉。 →要建立与此相互适应的职能结构。 第四阶段：产品多样化阶段。此时强调利用原有资源，转向新行业：向新行业提供新产 品和新服务。→重新设计、组建新的组织结构。 2、另外，战略环境不同，组织结构类型也有所不同 防御者型〈的组织结构〉：用在稳定的环境下。→要突出组织的集权、强调专业化、程序 化和标准化工作与作业。 探险者型〈的组织结构〉：此时，环境动荡变化、而市场风险大。→要强调组织的柔性和 分权化管理