可能造成人们心理上的倾斜,进而产生心理上的变革阻力 2.团体阻力。团体对变革的阻力包括: (1)组织结构变动的影响。战略常导致组织结构的变革,这会打破过去固有的管理层 级和职能机构,并采取新的措施对责权利重新做出调整,这就必然要触及某些团体的利益和 (2)人际关系调整的影响。战略变革导致的组织结构、技术、文化等方面的变革都可 能打乱人们已经习惯了的相互关系。非正式组织的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较 长的过程。在新的关系未确立之前,组织成之间很难磨合一致,一旦发生利益冲突就会对变 革的目标和结果产生怀疑和动摇,进而产生变革阻力 (二)克服变革阻力的策略 对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段。存在着多种克服变革的阻力的方 法,可以把它们组合成三种基本的策略: 1.强制变革策略。这种策略指靠发出和强制执行命令而实施变革,直接对抵制者使用威 胁力和控制力,包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的处罚方式。强制变革的优 越性是执行迅速,但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。 2.教育变革策略。这种策略的强调教育与沟通,使人们确信变革的必要性。这一策略假 定,阻力的根源在于信息失真,或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实 澄清了他们的错误认识,那么其阻力就会自然减退。而这可以通过个别会谈、备忘录、小组 讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通,且组织中的变革推动者与员工 间呈现一种相互信任和相互依赖的关系,那么这种策略是会有效的。但假如这些条件不存在, 它就不能成功。另外,这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点做出权衡,特别是 当变革触动到许多员工 3.理性或自利变革策略。这种策略核心是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这种 策略成功,战略的实施将会相对容易。多数管理者认为这是较为理想的变革策略,它可以成 功提高成功实施变革的可能性。通常,可以按以步骤进行: (1)邀请员工参加变革和具体的转变过程。参与可以使每个人都能够表达自己的观点 把自己作为变革过程的一部分,并认清变革会给自己带来的利益 (2)为推动变革需要有一些激励,确认自我利益便是一种最重要的激励。 (3)进行耐心的宣传和沟通,使人们了解变革对他的好处,或清楚阻碍变革会带来的 后果。 (4)通过谈判,以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如,如果阻力集中在少数有 影响力的个人中,可以通过谈判来形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足 (5)发出和接受反馈,每个人都乐于知道事情进展如何,以及取得了何种进步。 第二节战略与企业文化 在战略管理过程中,企业文化起着重要的作用,它既可以成为新战略的推动因素,又可 能对战略的制定和执行起着抵触作用 企业文化的概念 “文化”一词源于社会人类学。它是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗 教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和 企业文化是亚文化的范畴,它是指某一企业的经营管理哲学、价值观念和行为规范。具 体地说,企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范,企业中的成 员都自觉地维护它和遵循它,并体现在行动中。这种共同的价值观体系实际上是企业所重视 的一系列关键特征,下面十个方面的特征是最常见的:
6 可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。 2.团体阻力。团体对变革的阻力包括： （1）组织结构变动的影响。战略常导致组织结构的变革，这会打破过去固有的管理层 级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整，这就必然要触及某些团体的利益和 权力。 （2）人际关系调整的影响。战略变革导致的组织结构、技术、文化等方面的变革都可 能打乱人们已经习惯了的相互关系。非正式组织的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较 长的过程。在新的关系未确立之前，组织成之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变 革的目标和结果产生怀疑和动摇，进而产生变革阻力。 （二）克服变革阻力的策略 对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段。存在着多种克服变革的阻力的方 法，可以把它们组合成三种基本的策略： 1.强制变革策略。这种策略指靠发出和强制执行命令而实施变革，直接对抵制者使用威 胁力和控制力，包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的处罚方式。强制变革的优 越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。 2.教育变革策略。这种策略的强调教育与沟通，使人们确信变革的必要性。这一策略假 定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实， 澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。而这可以通过个别会谈、备忘录、小组 讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且组织中的变革推动者与员工 间呈现一种相互信任和相互依赖的关系，那么这种策略是会有效的。但假如这些条件不存在， 它就不能成功。另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点做出权衡，特别是 当变革触动到许多员工时。 3.理性或自利变革策略。这种策略核心是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这种 策略成功，战略的实施将会相对容易。多数管理者认为这是较为理想的变革策略，它可以成 功提高成功实施变革的可能性。通常，可以按以步骤进行： （1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。参与可以使每个人都能够表达自己的观点， 把自己作为变革过程的一部分，并认清变革会给自己带来的利益。 （2）为推动变革需要有一些激励，确认自我利益便是一种最重要的激励。 （3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的 后果。 （4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有 影响力的个人中，可以通过谈判来形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。 （5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。 第二节 战略与企业文化 在战略管理过程中，企业文化起着重要的作用，它既可以成为新战略的推动因素，又可 能对战略的制定和执行起着抵触作用。 一、企业文化的概念 “文化”一词源于社会人类学。它是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗 教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。 企业文化是亚文化的范畴，它是指某一企业的经营管理哲学、价值观念和行为规范。具 体地说，企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，企业中的成 员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。这种共同的价值观体系实际上是企业所重视 的一系列关键特征，下面十个方面的特征是最常见的：
1.风险承受度。组织在多大程度上鼓励员工进取、创新与冒险 2注意细节。组织在多大程度上期望员工做事严谨、善于分析、注重小节 手段一结果倾向性。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这 些结果的手段与过程。 4对人的关注。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5团队的重要性。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 6冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度 7系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。 8单位的一体化。鼓励组织中的各单位以协作或相互依存的方式运作的程度 9成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度,而不是只体现出他们的 工作类型或专业领域的特征。 报酬标准。用什么标准来决定报酬的高低。如资历、偏爱、人品、绩效等, 企业文化有三个重要特性:学习性、分享性和传递性。学习性是指员工在实践中通过学 习不断积累和沉淀而形成的,这种学习过程不可能一蹴而就,只有经过长期的过程才能形成 分享性是指形成企业文化的学习过程,中是个别人、少数人的学习,而是全体员工的共同学 习过程。正是这种共同的学习和实践,才使得大家能够自愿地分享其结果,共同遵奉这些基 于价值观体系的思维方式与行动方式的惯例或传统。传递性是指企业文化对新成员具有教 育、指导和约束作用。它教育和指导新员工按照企业的惯例或传统行事,否则企业将对这位 新员工不予接纳。 、企业文化的形成与学习 (一)企业文化的形成 总的来说,企业文化是随着时间的累积而形成的,它是一种积淀。图9-3反映了企业文 化形成的一般过程 我们可以将企业文化的形成过程分成两类:自发形成与管理形成。自发形成是一种无意 识的、自然形成的过程。它主要通过企业内部上下左右各个部门和个人这间的长期磨合而形 成的。管理形成与此不同,它是管理当局有意识、有计划、有系统引导、灌输和塑造,以形 成企业希望的意识形态的过程。20世纪80年以前,企业文化问题并没有引起管理者和学术 界的重视,企业文化主要是通过自发形成。80年以后,随着日本企业的崛起,形成了以研 究美、日等跨文化比较管理的热潮,并从中发现了企业文化对战略管理的重要作用。自此以 后,企业文化建设才开始由自发形成进入到管理形成的新阶段
7 1.风险承受度。组织在多大程度上鼓励员工进取、创新与冒险。 2.注意细节。组织在多大程度上期望员工做事严谨、善于分析、注重小节。 3.手段─结果倾向性。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这 些结果的手段与过程。 4.对人的关注。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5.团队的重要性。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 6.冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。 7.系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。 8.单位的一体化。鼓励组织中的各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 9.成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的 工作类型或专业领域的特征。 10.报酬标准。用什么标准来决定报酬的高低。如资历、偏爱、人品、绩效等。 企业文化有三个重要特性：学习性、分享性和传递性。学习性是指员工在实践中通过学 习不断积累和沉淀而形成的，这种学习过程不可能一蹴而就，只有经过长期的过程才能形成。 分享性是指形成企业文化的学习过程，中是个别人、少数人的学习，而是全体员工的共同学 习过程。正是这种共同的学习和实践，才使得大家能够自愿地分享其结果，共同遵奉这些基 于价值观体系的思维方式与行动方式的惯例或传统。传递性是指企业文化对新成员具有教 育、指导和约束作用。它教育和指导新员工按照企业的惯例或传统行事，否则企业将对这位 新员工不予接纳。 二、企业文化的形成与学习 (一)企业文化的形成 总的来说，企业文化是随着时间的累积而形成的，它是一种积淀。图 9-3 反映了企业文 化形成的一般过程。 我们可以将企业文化的形成过程分成两类：自发形成与管理形成。自发形成是一种无意 识的、自然形成的过程。它主要通过企业内部上下左右各个部门和个人这间的长期磨合而形 成的。管理形成与此不同，它是管理当局有意识、有计划、有系统引导、灌输和塑造，以形 成企业希望的意识形态的过程。20 世纪 80 年以前，企业文化问题并没有引起管理者和学术 界的重视，企业文化主要是通过自发形成。80 年以后，随着日本企业的崛起，形成了以研 究美、日等跨文化比较管理的热潮，并从中发现了企业文化对战略管理的重要作用。自此以 后，企业文化建设才开始由自发形成进入到管理形成的新阶段