26 党争优势 质量和服务上建立歧异性,正如适宜于歧异战略的管理政策会损 害某…业务单元力争成为低成本生产厂商一样。 基本战略和战略制定过程 倘若竞争优势对企业的出色业绩起着关键性作用,企业战路 制定的核心应该是其基本战略。基本战略细化了通向企业所寻求 的竞争优势的根本途径,并且提供了在每一相关领域所采取措施 的内容。然而,在实践中,很多战略计划只列举了实施步骤,而没 有清晰明确地指出企业现有何种竞争优势,寻求获取何种竞争优 势以及如何实现。这样的计划在其制定的过程中大概会忽略竞争 战略的基本目标。同样,很多计划建立在对将来价格和成本的预 测上,而这些预测几乎注定是错误的,因为它并非建立在对产业结 构和竞争优势的根本的理解之上。这些产业结构和竞争优势则无 论实际的价格和成本如何都将决定盈利能力。 作为战略制定过程的一部分,很多多角化经营的企业使用如 建立、保持获取这样的系统将业务单元分门别类。这些分类常用 来描述或概括业务单元的战略。一个多角化经营的公司在考虑企 业的资源配置时,可能会用到这些分类,但它也可能会犯误以为这 些分类就是战略的错误。一个业务单元的战略是决定其经营业绩 的重要因素。建立、保持竞争优势都是执行某一基本战略的结果, 而“收割”则是因认识到无力执行任何基本战略而被迫“收割”。同 样,收购和纵向联合不是战略而是建立战略的手段。 另一种制定战略时的普通做法是利用市场份额来描述某业 务单元的竞争地位。一些企业设置要求所有业务单元都应成为其 产业中的领先者(第一或第二)的目标,这种做法过于偏颇。这种 基本战略的方法如同故意欺骗一样危险。当市场份额与竞争地位 (例如,因为规模经济)相称时,产业的领先不是竞争优势的原因前 是结果。市场份额本身对于竞争并不重要,重要的是竞争优势
第一章竞争战咯:核心概念 27 对业务单元的战略决定应该是力争竞争优势。为追求成本领先而 追求可能会注定使企业永远得不到竞争优势或者会失去已有的竞 争优势。将领先本身作为目标会使管理者卷入关于如何明确业 以计算市场份额的无休止的争论中,再一次使探索战略核心的竞 争优势变得含混不清。 在某些产业中,市场领先的企业并不能得益于最优的经营业 绩,因为产业结构并不能给领先者任何好处。一个最近的例子是 大陆伊利诺斯银行( Continential Illinois bank),它确立了在批发租 赁业务方面争取市场领先的明确目标。它实现了这一目标,但是 领先并没有转化为竞争优势。相反,对领先的追求导致了它不得 不提供其它银行不愿意提供的货款,从而抬高了成本。领先也意 味着大陆伊利诺斯银行不得不与极为强大的公司和对货款成本 分敏感的客户打交道。大陆伊诺斯银行将为其领先付出好儿年的 代价。在许多其它的企业里,例如,在纺织业的伯林顿I业 ( Burlington Industry)公司和电子业的德州仪器公司( Texas in struments),为追求领先而追求领先似乎有时会分散创造和保持优 势的注意力 本书概要 〈竞争优势》阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造 和保持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型—-成本 和歧异—与企业活动空间之间的相互作用。用于判定竞争优势 和寻找方法以增强竞争优势的基本工具是价值链,它将企业划分 为产品的设计、生产营销和分销等互相分离的活动。企业活动的 空间,我称之为竞争景框,通过其对价值链的影响面对竞争优势发
2 竞争优势 挥着强有力的作用。我阐述狭窄的景框(目标集聚)如何通过调整 其价值链来创造竞争优势,宽广的景框如何通过开发利用服务于 不同细分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互关系来增强 竞争优势。本书在论述竞争优势的同时,也增强了实干家分析产 业和竞争对手的能力,从而成为我前书的补充。 本书由四部分组成。第一部分闻述了竞争优势的类型和企业 如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞 争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争景框,或者说公 司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞 争战略全面的含义,包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的 方法。 第二章提出了价值链的概念,并且表示出它如何被作为判定 竞争优势的基本工具。该章阐述了如何将企业分解为构成竞争优 势的基础活动,并确定对竞争优势起核心作用的活动之间的联系。 它也表明竞争景框在影响价值链方面的作用,以及与其它企业的 联合如何替代价值链内部的活动。该章也简要叙述了价值链在设 计组织结构中的作用。 第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。它表明如何运 用价值链来认识成本行为及其对战略的意义。对成本行为的认识 不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的,而且对于揭示建立 经营歧异性所付出的代价也是必要的。 第四章闻述了一个企业如何使它自已有别于竞争对手而标歧 立异。价值链提供了确认企业歧异性根源的一种方法以及推动它 的决定因素。客户的价值链是认识经营歧异性根本基础的关键 通过降低客户费用或改善客户效用来为客户创造价值。经营 歧异性来源于为客户创造价值的实际独待性和将这种价值传达给 客户使之接受的能力。 第五章探讨了技术和竞争优势之间的关系。技术遍布整个价
第一章竞争战咯:核心概念 29 值链,并对决定成本和歧异的竞争优势发挥有力的作用。该章展 示了技术变革如何影响竞争优势以及产业结构。阐述∫形成产业 内技木变革途径的各种变量。然后,该章闸述了企业如何选取 种技术战略以增强其竟争优势,包含是否应成为技术领先者和技 术许可证的战略用途。该章发展了率先行动的优势与劣势的思 想,以突出在企业竞争方式方面首先进行变革的潜在风险和报酬。 第六章讨论了竞争对手的选择,竞争者在增强竞争优势、改善 户业结构方面发挥的作用。该章表明为什么适当的竞争对手存在 有益于企业的竞争地位。阐述了如何确认“好的”竞争对于,如何 影响所面临的竞争对手阵容。阐述了企业如何决定它应该持有多 大的市场份额,这是个很重要的问题,因为一个非常大的市场份 额很少是最优的。 第七章是本书第二部分的开始,考察了产业如何细分。它吸 取了第三章和第四章的内容,因为市场细分以客户需要和成本行 为的产业内差异为基础。市场细分对于目标集聚战略的选择起到 了明显的中枢作用,也对评价多目标企业带来的风险有重要的作 用。该章阐述了如何识别既能盈利又容易防御的集聚战略。 第八章讨论了替代的决定因素以及企业如何用自己的产品替 代其它产品或者抵御替代的危险。替代,作为五种竞争作用力之 是由替代品相对其成本、转换成本的相对价值和单个客户对替 代品经济效用评价的方式之间的相互作用决定的。替代的分析对 于寻求方式来拓展产业界限至关重要,它揭示出具有比其它市场 替代风险更低的产业市场,发展促进替代或防御替代威胁的战略, 因此对替代的认识对于扩展和缩小竞争景框都非常重要。对替代 的分析在第三章到第七章都有所涉及。 第九章是本书第三部分的开始,是关于论述多角化经营企业 公司战略的四章中的第一章。公司战略关注的核心问题是用业务 单元间的何种关联来创造一种竞争优势。第九章解释了关联的战
30 竟争优势 略逻辑,它阐述了产业间关联的三种类型以及为什么随着时间的 推移它们日趋重要。然后本章表明相互关系对竞争优势的重要性 如何评价。 第十章论述了关联对横向战略的含义,包含多种界限分明的 业务单元的战略。·家拥有多业务单元的企业在相关产业中必须 在班组、部门和整个公司水平方面形成战路关联以使这些战略在 个体单元之协调配合。该章阐述了这样做的原则,以及关联对 于向新的产业拓展的意义。 第十一章论述了如何获取业务单元之间的关联。这方面存在 组织上的障碍,包括从保护势力范围到错误的激励措施。该章详 细地明确了这些障碍,并且表示出它们如何通过我所谓的横向组 织来克服。在相关产业间竞争的企业必须有一个将业务单元联系 起来的组织,它补充但并不能替代起管理和控制作用的等级性组 织 第十二章探讨了一个非常特殊但又很重要的关联的案例,即 一个产业的产品与补充性的产品一起使用或购买的情形。该章阐 述了企业必须控制补充性产品而不是让其它企业来提供这种产品 的情况。它也研究了组合战略或者将单个的产品作为一个整体出 售以及这一战略适用的情况。最后该章研究了交叉互补,反映了 它们之间的关系的补充性产品的定价而不是单独定价。 本书的第四部分吸取了本书和《竞争战略》的思想,发展了进 攻型和防御型战略的广义原则。第十三章讨论了面临明确不确定 性时制定竞争战略的问题。它阐述了产业图景的思想,显示出这 些图景如何用来勾勒出可能发生的未来产业结构的范围。接着, 该章列举了企业处理战略选择中的不确定性的备选方案。如果明 确考虑到一个可能发生的产业图景的范围,并且认识到处理不同 图景的战略相互一致或相互抵触的程度,那么竞争战略将更加有 效