第一章竞争觇嘻:槓心概念 21 企业应该一直积极探索所有不牺牲经营歧异性的成本节约的 机会。企业也应该追求不以付出高昂成本为代价的标歧立异的机 会。然而,除此之外,企业应该准备对其最终的竞争优势做出选 择,并相应解决权衡取舍的难题 持久性 种基本战略如果不具有相对于竞争对手的持久性,就不能 为企业带来优于产业平均水平的经营业绩,尽管改善产业结构的 措施即使被模仿也会改善全产业范围的盈利状况。这三种基本战 略的持久性决定了企业的竞争优势抵御竞争者行为或产业发展带 来的侵蚀。表1-1列举了每一种基本战略包含的不同风险。 一种基本战略的持久性要求企业具有增加战略模仿困难的壁 垒。然而,既然仿制的壁垒并非不可逾越,企业通过投资不断地改 善其地位以提供给竞争对手一个移动的目标是十分必需的。每 种基战略也是对其它战略的一种威胁—一如表1-1所示,例如 实施集聚战略的企业必须提防多目标的竞争对手,反之亦然。导 致每一种基本战略持久性的因素将在第三、四、七章进行详尽讨 论 表1-1可以用来分析如何攻击采用任何一种基本战略的瓷 争对手。例如,一个追求具有全面歧异战略的企业,可能会受到 扩大成本差距、缩小歧异性程度、把客户渴求的歧异性转移到其它 方面或采用集聚战略的竞争对手的攻击。每“种基本战略都易受 到不同的攻击,这将在第十五章进行更详尽的讨论。 在某些产业里,产业结构或竞争对手的战略排除了获取…种 或多种基本战略的可能性。例如,有时根本不存在任何可行的途 径,让某一企业获得重要的成本优势,因为任何企业都没有更优惠 的条件获得规模经济、原材料渠道或其它决定成本的因素。相似 地,在几乎没有细分市场或细分市场之间差别甚微的产业里,例如
22 竞争优势 表1-1基本战略的风险 成本领先的风险 坏歧立异的风险 目标集聚的风险 成木领先的地位无法保持经营歧异性无法保持 集聚战略被效仿 党争对手模仿 竟争对手效仿 目标市场的结构 技术变革 歧异的基础对客 无吸引力 成本领先的其它基础 户的重要性削崩 结构侵蚀 受到侵蚀 需求消失 经营歧异性的相应地位丧成本的相应地位丧失多目标竞争对手主细分市场 失 市场与其它市场的差异 减小 多品种牛产的优势加强 成本集聚的企业获得细分标歧立异企业在细 新的集聚战略的企 市场上更低的成本 分市场获得更具歧 业细分产业的市场 异性的经营 低浓度聚乙烯业,几乎不存在实施集聚战略的条件和机会。因此, 随产业的不同将有不同的基本战路的组合。 然而,在很多产业里,只要企业寻求不同的竞争优势,或者选 择歧异战略或集聚战路的基础不同,这三种基本战路就有可能共 存,一些产业中几个强大的企业如果在迫逐以客户价值观的不同 来源为基础的歧异战略,这个产业的获利情况常常就会十分理想。 这将有利于改善产业结构并且导致稳定的产业竞争。然而,如果 两个或更多的企业选择建立在相同基础上的相同战略,这样的争 夺可能是一场无利可图的持久战。最糟的情况是几家企业同时进 行角逐以获取成本领先的地位。竞争者过去和现在对基本战略的 选择,都会影响到企业可供做出的选择和改变其地位的成本。基 本战略的思想成立的前提是获取竞争优势有很多途径并依赖于产 业结构。如果一个产业中所有企业都遵循竞争战略的原则,那么 每一个企业将选择不同的基础来建立竞争优势。尽管并非全部都 能成功,但基本战略为获得超额收益提供了一些备选的途径
第一章竞争战咯:核心概念 23 些战略制定的思想曾狭隘地仅以一条获得竞争优势的途径为基 础,最显著的是成本战略。这些思想不仅无法解释许多企北成功 的原因,而且它们还误导产业的所有企业按相同的途径追逐同种 类型的竞争优势,其结果必然是灾难性的。 基本战略和产业演化 产业结构的改变叮以影响基本战略赖以建立的基础并因此打 破它们之间的平衡。例如,电子控制和新型成像系统的问世大大 损害了复印机产业以服务作为经营歧异性的重要性。结构性变化 带来的许多风险见表1-10。 结构变化能够改变一个产业内基本战略之间的相对均衡, 为它能改变一个基本战略的持久性或由持久性导致的竞争优势的 大小。汽车产业提供了一个很好的例子。在汽车业发展初期,主 要汽车「商在生产豪华旅行轿车时奉行歧异战略。技术和市场的 改变为亨利·福特( Henry Ford)改变这些竞争原则提供了潜在的 可能。他采用了标准车型的低成本生产和薄利多销为基础的全面 成本领先战略。福特迅速控制了全世界汽车产业。然而,到20世 纪20年代末,经济的增长、人们对这种车型的日益熟悉和技术 的变革为通用汽车公司( General Motors)再次改变这些原则创造 了潜在的机会——它采取了以品种繁多、特点显著和价格澄价为 基础的歧异战略。在这种变迁的全过程中,实施集聚战略的党争 对手也不断取得成功。 基本战略的另一场旷日持久的争斗发生在百货经营业。凯马 特( K Mart)和其它廉价商店以低管理费用和全国统一的商标为 特征,采用成木领先战略,与西尔斯( Sears)和其它传统的白货商 店相抗衡。然而,凯马特现在面临来自以出售款式为导向的独具 歧异性的廉价商店(如华尔-马特Wal- Maht)的竞争。与此同时、 集聚战略的廉价商店也加入了这场竞争,它们出售诸如运动用品
24 竞争优势 (赫尔曼 Hermans公司)保健和美容品(VS),以及书籍(巴恩斯 Barnes和诺贝尔 Noble)等商品。产品展销也在这些市场上采用 低成本战略,重点销售家用电器和珠宝首饰。这样,凯马特竞争优 势的基础被薄利多销破坏。日前它要取得高于产业平均水平的收 益是困难重重的。 另一个更近的应用基本战略以谋利的例子发生在伏特加 ( Vodka)酿酒业。斯密尔诺夫( Smirnoff)公可长期以来一直是木 产业中标歧立异的生产商,其战略的基础很早就定位为高级品牌 和以巨额经费来支持广告促销。然而,随着增长减缓、产业竞争日 趋激烈,私人的伏特加品牌和廉价的白兰地破坏了斯密尔诺夫公 司的竞争地位。同时,百事可乐的斯托利奇那雅( Stolichnaya)伏 特加通过集聚战略建立起较斯密尔诺夫公司更具歧异性的竞争地 位。斯密尔诺夫公司腹背受敌,其长期以来的优越地位受到了威 胁。作为反击,它引进了几种新品牌,包括一种价格溢价的品牌与 斯托利奇那雅相抗衡。 基本战略与组织结构 每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要 求,它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。成本领先 通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求 以及对学习曲线的贡献,而这些则可能与企业力图通过创造性的 新产品不断出台以使经营标歧立异的努力背道而驰。 每一种基本战略所意味的组织差异通常有许多含意。正因为 在同时获取多于一种的基本战略时常带来的经济上的相互抵触, 企业不会愿意其相互抵触的具体措施的综合结果造成其组织机构 降为次优。非常流行的做法是将经理人员的选择与对业务单元 任命”的激励联系起来,通常表示为建立、保持或获取市场份额。 同等—如果不是更加—重要的是使经理人员的选择和激励与
第一章竞争战咯:核心概念 25 所奉行的苤本战略相匹配。 基本战略的思想也对竞争致胜的企业文化发生了作用。文 化,虽然很难定义其有助于影响组织的准则和态度,已被认为是成 功企业的一个重要因素了。然而,不同的基本战略意味着不同的 企业文化。推动歧异战略的文化也许是鼓励创新、发挥个性及承 担风险(惠普公司, Hewlett-Packard),而成本领先的文化则可能是 节俭、纪律及注重缃节(艾默逊电器公司, Emerson electric)。如果 企业文化与竞争战路相适合,仓业文化可以强有力地巩固一种基 本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分。它是 获取竞争优势的一·种手段,而不是目的。 对于多角化经营的企业,基本战略和组织之间的联系也有其 含意。在多角化经营的企业中,存在一种很多业务单元追求同种 竞争战略的倾向,因为在追求取得竞争优势的待别方法过程中,能 增强技能和信心。此外,高级管理层在监督某种特定形式的战略 过程中积累了经验。例如,艾默逊电器公司因其在许多业务单元 中追求成本领先而闻名,H.J.海因茨公司(H.J. Heinz)也是如此。 许多业务单元以同种基本战略进行竞争是多角化经营公司增 加这些单元价值的一种方法,这也是我在第九章研究业务单元之 间相互关系时将要讨论的问题。然而,采用一种共同的基本战略 所承担的风险需引起高度重视。一个显而易见的风险是一个多角 化经营的企业强加给某个业务单元的一种特别的经营战略,而产 业(或初始地位)不予支持。另一种更为微妙的风险是一个业务单 元会因其产业内的环境与占主导地位的基本战略不一致而遭到误 解。更糟的是,这样的业务单元的战略也许会被高层管理所损害 既然每一种基本战略常常包含着不同的投资模式和不同类型的经 理人员及企业文化,那么就存在一种风险,即“出头”的业务单元将 被迫与不适当的企业政策和目标共存。例如,企业全面的成本削 减目标或全公司范围的人事政策可能不利于一个业务单元力图在