第: 企业战略与竞争优势
第弦 业务单元之间的关联 随着战略规划理论和实践的发展,大多数企业已开始认识到 存在两种类型的战略:业务单元战略和公司战略。业务单元战略 为企业在各自产业中的活动指引方向,而公司战略囊括了个企 业内所有业务单元组合的构成。为反映此种区别,多数大企业已 将它们的业务分成某些类型的战略亚务单元(简称SBUs),并把正 式规划程序制度化,按照该程序,业务单元每年或一年两次提出计 划,报请最高管理层审批。同时,公司战略愈来愈被视为组合管 理,并且运用了某些典型的组合规划技术,这些技术在70年代曾 被广泛接受°。 由于在正式规划中出现了上述发展,协同效应概念已被普遍 认为是过时的。把不同而又相关的业务组合起来产生协同效应能 够创造价值的想法曾被广泛接受,并用来作为发生于美国60年代 和70年代初的大规模多角化经营的正当理由。表明有可能产生 协同效应领域的报表和许多企业合并的宣布相伴随,这在年度报 告中普遍存在。然而到70年代末,追寻协同效应的热潮已经消 退。看来,协同效应只是一种美好的设想,在实践中几乎没有发生 过。取代协同效应的答案似乎是放权,即将权力和责任下放给业 务单元的经理们,并按绩效决定奖惩。近来流行的有关经营的著 述确认,放权是许多企业成功的基础,而许多大企业则以宗教般的 虔诚来实施放权。放权以及摆脱对协同效应的迷信,加强了组合
324 第三篇企业战咯与竞争优勢 管理是公司战路的根本任务的看法。 寻求协同效应的失败,并非因为其概念的某些本质缺陷,而是 由于公司没有理解和执行协同效应的能力。公司常常以协同效应 来为个别的原因而采取的行动进行辩护。许多公司的收购战略建 立在定义得很蹩脚的协同效应形成的概念之上。甚至当公司拥有 利用协同效应的真正机会时,他们还常常因缺乏分析协同效应的 工具,或不能解决执行中的实际组织问题而失之交臂。 协同效应的诱惑力今天仍然在起作用,然而,那意味着企业必 须反省他们对协同效应的态度。经济的、技术的、以及竞争的发展 正在加强这样些企业的竞争优势,这些企业能识别和挖掘既相 互区别又相互联系的业务之间的关联。这些关联并非有关“适合” 的模糊概念,而是在价值链的实际活动中有降低成本或加强歧异 性的有形机会。此外,某些竞争对手对关联的追素迫使其它竞争 对手要么效仿要么冒失去其竞争优势的风险。 这些发展塑造了跨越部门界线的横向战略,它可能是多角化 企业所面临的开列在战略日程表上最紧要的问题。横向战略是对 既相互区别又相互联系的各业务单元的目标和政策的统一协调。 它要求多角化企业在集团、部门和公司各个层次上都进行协调 这并不能取代或消除对业务单元加以区别及制定业务单元战略的 需要。公司或集团战略是经过横向战略对各业务单元进行协调而 制定的,并非业务单元各自战略的总和。它是多角化企业增强其 各业务单元竞争优势的机制。 横向战略是以竞争优势为基础的集团、部门和公司战略的概 念,这一概念并不建立在理财分析或股票市场的意识之上。建立 在纯粹的理财基础上的公司战略为从事多角化经营的企业提供了 个难以捉摸的理由。而且,即使成功的理财战略新带来的好处 也常常是短暂的。没有横向战略,多角化经营企业的存在就缺乏 令人信服的理由,而与共同资金没有什么区别∞。因此,横向战略
第九章业务单无之问的关联 325 并非是业务组合管理,它是公司战略的精华。 在很多多角化经营的企业中,长期存在具有战略重要性的相 互关联。然而,这些关联几乎未被系统地识别和发掘。实现关联 远非仅仅意识到其存在。实战中要实现关联需要克服若干组织方 面的障碍,即使可获取明显的战略性效益,克服这些障碍仍非易 事。分权型企业的组织结构要有能促进关联的组织机制来配合, 否则横向战略将无所建树。 本章将分析业务单元间的关联并为其与竞争优势的关系提供 个框架。首先,我将陈述关联变得日益重要的理由,并说明它们 如何影响许多企业。接下来,我将阐述业务单元之间的关联的三 大类型;有形的关联,无形的关联,竞争对手关联。然后,我将讨论 关联的每一类型如何导致竞争优势,以及如何识别关联。 第10章将把关联的诸原则相贯通,用以闻明企业如何为现有 的业务单元制定横向战略,并为进入新产业制定多角化经营战略。 第11章将讨论如何处理为实现关联所涉及的组织问题。为实现 关联,哉略与组织问题密切相关、难解难分。业务单元之间的关 联,部门间的关联(见第7章),以及地理位置间的关联,或不同地 区和国家活动间的关联都存在很强的相似性。本章,我将着重角 述不同产业中业务单元之间的关联,但许多战略的原则均适于其 它形式的关联。 横向战咯的重要性与日俱增 几乎没有企业能承受忽视横向战略所付的代价。在过去的十 年中,业务单元间的关联以及发掘这些关联的能力与日俱增,而强 劲并且相互交织的诸作用力在80和90年代很可能加速这种趋 势 多角化经营观念在改交自70年代初以来,指导许多企业多
326 第三篤企业咯与竟争优势 角化经营战略的观念已发生了明显的变化。现在大多数企业强调 相互关联的多角化经营。这已导致企业将更多的注意力赋予“适 合”,并使公司组合普遍削减。在多角化经营初期阶段新增加的无 关或微弱相关的业务单元已被出售,并且许多企业通过这一出售 已提高了他们的股票价格,这些企业包括 Borden、 Scoville、 Trans World Corpeation和IU国际公司。当今合并活动中的-个显著 部分是企业将某些部门售与更为“适合”的其它企业。 强调增长转变为强调效益多数发达国家正处于增长相对缓 慢而全球性竞争日益高涨的环境中,与前十年相比,这是一个极其 引人注目的变化。因此,强调增长转为强调改善竞争优势。虽然 独立的业务单元一直被当作追求增长的适宜工具,但更困难的环 境正使协调各业务单元战略、发掘关联变得日益重要。处于压力 下的买方常常是推动协调的力量。例如,医院日益复杂的采购正 迫使诸如Johi d Johnson、 American Hospital Supply等企业对 各业务单元的销售队伍与分销系统进行整合,旨在保持竞争优势。 这两家企业都属于最热忱的分权倡导者。 技术的变化使关联生长并使之易于实现技术突破了产业壁 垒,驱使它们靠拢,尤其是那些以电子/信息技术为基础的产业。 微电子、低成本计算机和通信技术正渗入许多业务领域,并引起技 术趋同。由于许多产品和生产过程吸收了这些技术,因此在技术 开发、采购和零部件制作方面共享的机会在增加。诸如Goud和 United Technologies等许多大型多角化经营的企业收购电子企业 的热潮,就是这种趋势的表现。 正是这些技术也在改变着产品的功能,使之成为更大系统的 组成部分,有时它们由--台公共的计算机集中控制。飞机座舱、亦 公自动化、电信,以及建筑物内的照明、供热、空调、安全和电梯系 统的一体化可以作为那些历来泾渭分明而如今紧密相关的许多业 务领域的几个例子