第一 竞争战略:核心概念 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献 的各种活动是否适当,例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实 施。竞争战略是要在竟争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的 竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利 的、持久的地位。 竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业 长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有广 业都提供均等的持续盈利机会,产业固有的盈利能力是决定该产 业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题 是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中,不论其产 业平均盈利能力如何,总有一些企业比其它企业获利更多。 这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择,即 使在一个非常有吸引力的产业中,如果企业选择了处于劣势的竞 争地位,也许仍不能获取令人满意的利润。反之,萧条产业中处于 优势的竞争地位也只能获利甚微,即使付出更多努力来增强这种 地位也仍无济于事。这两个问题都是动态的,产业吸引力和竞 争地位都是变化的。随着时间的推移,产业的吸引力或增或减,而 竞争地位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定 状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。 某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为,这也使竞争
竞争优势 战略选择亟富挑战性并动人心魄。当产业吸引力部分体现在某 企业几乎无法施加影响的诸多因素上时,竞争战略对产业吸引力 的增减颇具影响力。与此同时,企业可以通过战略选择明显增强 或削弱其在产业内的竞争地位ε所以,竞争战略不仅对环境做出 反应,而且试图根据企业的利润来塑造环境 这两个中心问题曾是我研究作的核心。我的著述《竞争战 略:产业和竞争者分析技巧提出了认识产业和竞争者、建立全面 竞争战略的一个分析框架。它描述了决定产业吸引力的五种竞争 作用力及其深层次原因,以及这些作用力如何随时间而变化和受 战略的影响。它阐明了获取竞争优势的广义基本战略。它也阐明 了如何分析竞争者,如何预测和影响其行为,如何将竞争者分成各 种竞争性群体并评价产业中最具吸引力的位置。然后,它将这 框架应用于产业环境的一系列重要类型,我称之为结构设定,包括 零散型产业、新兴产业、步入成熟期的产业、夕阳产业和全球性产 业。最后,这本书考察了产业范围内发生的重大战略决策,包括纵 向整合、生产能力扩张和入侵。 本书将(竞争战略》一书中的框架作为研究的起点。本书的中 心思想是企业如何在实战践中创造和保持在产业中的竞争优势 即企业如何推行广义基本战略。我的目标是要在战略及其实施之 间建立一座桥梁,而不是像以往该领域中许多研究的特点那样,将 二者割裂开来或很少涉及具体实施的问题。 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价 值。价值是客户愿意支付的价钱,而超额价值产生于以低于对手 的价格提供同等的效益,或者所提供的独特的效益补偿高价而有 余。竞争优势有两种基本形式:成本领先和标歧立异。本书阐述 的是企业如何获取成本优势或如何标歧立异。本书描述了竞争景 框的选择,或企业活动的范如何对决定竞争优势发挥重要的作 用。最后,将这些思想与前一本书中的思想综合起来,转化为攻击
第一章竞争战咯:核心概念 型和防守型竞争战略的基本内涵,包括影响战略选择的不确定性。 本书不仅考虑到单一产业中的竞争战略,而且考虑到多角化经营 企业的战略。某一产业中的竞争优势可以通过与在有关产业内竞 争的业务单元的相互关系而大大加强,只要这些相互关系能真正 建立起来。业务单元之间的相互关系是多角化经营企业创造价值 的主要方式,而且是构成企业总体战略的基础。我将阐述业务单 元之间的相互关系如何被鉴别、如何转化为总体战略以及如何在 实践中建立这种相互关系,尽管很多多角化经营的企业都存在着 组织上的障碍。 尽管本书与我前一本书的侧重点有所不同,但它们却有很好 的互补性。〈竞争战略》的重点在于对大量不同产业环境中的产业 结构和竞争者进行分析,尽管它包含了竞争优势的很多含意。而 本书则从假定对产业结构和竞争者行为已有认识入手,着眼于研 究如何将这种认识转化为竞争优势。然而,获取竞争优势的行为 常常对产业结构和竞争反应产生重大后果,因此,我将频繁涉及到 这些问题。 本书可供未曾读过《竞争战略》的读者阅读,但是如果读者对 该书中的核心概念不熟悉,那么本书对实于家制定战略的助益将 会被削弱。在本章中,我将就这些概念中的部分进行阐明和评述。 对于这些核心概念的讨论也将为引入本书的概念和方法铺平道 路。在此过程中,我将对在实践中应用核心概念所产生的一些最 重要的问题进行阐述。因此,即便熟悉上本书的读者也会受益于 这种回顾。 产业结构性分析 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞 争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞
竞争优势 争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地 加以改变。任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供 服务∞,竞争规律都将体现五种竞争的作用力:新的竞争对手入 侵,替代品的威胁,客户的侃价能力供应商的侃价能力,以及现存 竞争对手之间的竞争(见图1-1)。 潜在入侵者 新入侵者的威胁 供方「供方价胞力 产业竟争者 买方佩价能力 现有企业间的竞争 买方 替代产品或 服务的威胁 替代品 决定产业盈利能力的五种竟争作用力 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资 本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随 产业的不同而不同,随产业的发展而变化。结果表现为所有产业 从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产 业中,例如医药业、软饮料业和数据库出版业,许多竞争者都赚取
第一章竞争战略:核心概念 可观的利润。而在那些种或多种作用力形成的压力强度很大的 产业里,如橡胶业、钢铁业和电子游戏业,尽管管理人员竭尽全力 也几乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取 决于产品的外观或其技术含量的高低,而是取决于产业结构。有 些“下里巴人”的产业,例如邮资支付计价器和粮食交易产业利润 丰厚,而一些“阳春白雪”型的高技术产业,如个人电脑和光缆电 视,对很多厂商来说则无利可图。 这五种作用力决定了产业的盈利能力,因为它们影响价格、成 本和企业所需的投资—即影响投资收益的诸多因素。例如,客 户的佩价能力影响到企业所能索取的价格,替代品威胁的作用也 是如此。客户的力量也会影响成本和投资,因为强有力的客户要 求高成本的服务。供应商侃价的能力会影响原材料成本和其它投 入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本,诸如厂房设施、产 品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁会 限制价格,并要求为防御入侵而进行投资。 五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和 技术特征所决定。其重要因素见图1-2。产业结构相对稳定, 但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用 力的总体或相对力量,并且也会对产业盈利能力产生正面或负面 的影响。影响产业结构的演变趋势最具战略重要性。 如果五种竞争作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本 质特征所决定那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业和比对 手更深刻认识五种竞争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企 业都是很重要的任务,并且是一些产业中竞争战略的核心,企业通 常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过其战略能对这五种作用 力施加影响。如果企业能影响结构,那它就能从根本上改善或削 弱产业的吸引力。很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规 则