16 竟争优势 会 如果实施集聚战略的企业的目标市场与其它细分市场并无差 异,那么集聚战略就不会成功。例如,在软饮料产业,皇冠公司 ( Royal Crown)专门致力于可乐饮料,可口可乐公司( ocaCola)和 百事可乐公司(Peps)则生产种类繁多、味道多样的休料。然而, 可口可乐和百事可乐在服务于其它细分市场的同时也很好地服务 了皇冠公司的细分市场。这样,可口可乐和百事可乐因有更多种 类的产品而在可乐市场上享有高于皇冠公司的竞争优势⑨。 如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先(成 本集聚)或标歧立异(歧异集聚)地位,并且这一细分市场的产业结 构很有吸引力,那么实施集聚战略的企业将会成为其产业中获取 高于平均收益水平的佼佼者。细分市场结构上的吸引力是一个必 要条件,因为一个产业中,一些细分市场比其它市场盈利率要低得 多。只要实施集聚战略的企业选择不同的目标市场,产业中通常 总有容纳几种持久的集聚战略的市场空间。大多数产业所包含的 大量的细分市场,即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优 化生产或交货体系的细分市场,都是集聚战略的候选市场。第七 章将详细论述如何定义细分市场和选择持久的集聚战略。 夹在中问 致力于第一种基本战略但却劳而无获的企业被称为夹在中 间”。它不具有任何竞争优势。这种战略性地位通常是经营业绩 低于产业平均水平的·种处方。由于成本领先者、标歧立异者和 目标集聚者在任何细分市场的竞争中都占据十分有利的竞争地 位,夹在中间的企业就只好处于劣势地位进行竞争了。即使夹在 中间的企业侥幸发现了一种有利可图的产品或客户,拥有持久竞 争优势的竞争者也会迅速将胜利果实抢夺一空。大多数产业里, 有很多竞争者都是夹在中间的
第一章竞争战咯:核心概念 17 只有当产业的结构非常理想,或者企业如此幸运以至于其党 争对手也处于夹在中间的境地,夹在中间的企业才会获取可观的 收益。然而,通常这样的企业远比采取种基本战略的竞争对F 的盈利低得多。产业的成熟会加大采用基本战略的个业和夹在中 间的企业之间的差异,因为迅速增长的过程中,具有明显失误的企 龀会被暴露无遗。 陷于夹在中间的境地通常是企业不愿就如何竞争做出抉择的 后果。它试图尝试某一·种途径夹建立竞争优势,结果却一事无成, 因为获取不同类型的竞争优势往往要求采取瓦相矛盾的实施步 骤。夹在中间的现象也折磨着成功的企业,它们为了增长和维护 声誉不得不折衷其基本战略。拉克航空公司( Laker airline)是… 个典型的例子,它最初在北大西洋市场上采取不提供不必要服务 的非常明确的成本集聚战略,其目标是针对邦些对价格极为敏感 的普通旅客组成的市场。然而,段时间后,拉克航空公司又开始 增加不必要的花样,增设新的服务项目,开辟新的航线。这种变化 使原有形象受损而变得含混不清,使服务和交货系统由优变劣 结果是灾难性的,拉克航空公司最终破产了。 采取集聚战略的企业一已控制了目标市场,往往难以抵制 导致其基本战略含混不清的诱惑力,从而陷于夹在中间的境地 集聚战略包含故意限制其潜在的销售额。成功可能会使实施集聚 战略的企业忘记了它成功的原因,为了增长的需要而折衷其集聚 战略。与其损害自已的基本战略,企业通常倒不如发掘一些继续 推行其基本战略的新产业以获取增长,或者利用其内在的相互联 系而获利。 追求多种基本战略 每一种基本战略在创遺和保持一种竞争优势方面都有不同的 途径,它将企业寻求竞争优势的类型和战略目标的空间结合起来
18 竞争优势 通常企业必须在几种战略之间做出选择,否则将陷入夹在中间的 困境。如果企业同时服务于范围很广的细分市场(成本领先或标 歧立异),那么它将无法获得针对特别目标市场(集聚战略)的战略 优化所产生的收益。有时企业会在同一个公司实体中创立两个差 异很大、相互独立的业务单元,每一个都有互不相同的基本战略。 英国饭店—特拉斯特豪斯弗特公司( Trust house Forte)就是…个 很好的例子。它经营着五家独立的连锁饭店,每一家都针对互不 相同的细分市场。然而,如果企业不能严格将其业务单元区分为 追求不同的基本战略,它也许会将这些战略进行折衷以建立自己 的竞争优势;也可能由于公司业务单元之间政策和文化的相互关 联形成次等的竞争方式,结果导致夹在中间的困境。 同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位通常也是互相抵触 的,因为标歧立异本身通常成本高昂。要想标歧立异并得到溢价 标歧立异的企业有意地抬高成本,正如建筑设备产业中履带拖拉 机公司所做的那样。与此相反,成本领先战略常常因为要求企业 产品标准化、降低营销费用等而不得不放弃某些歧异性。 降低成本并不总是意味着妓异性的牺牲。很多企业发现了 些在削减成本时通过实施效果更好的实际步骤,或采用不同的技 术,不仅不会损害歧异性,反而能增强经营歧异性的方法。如果企 业以前未曾在节约成本上狠下功夫,那么在根本不影响经营歧异 性的情况下,成本节省会取得显著的效果。然而,成本节约与创造 成本优势不是一回事。当面对努力成为成本领先者的有力竞争对 手时,企业最终必然会遇到进-步削减成本将不可避免的牺牲经 营歧异性的问题。正是这个时候,基本战略会互相抵触,企业必须 做出抉择。 如果企业能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势,回报 将是巨额的,因为收益是累加的—一标歧立异会带来价格溢价,与 此同时,成本领先则意味着成本的降低。同时在其细分市场上,获
第一章竟争战咯:核心嶶念 19 得成本优势和歧异优势企业的例子是金属容器业的皇冠盖封公可 ((rown( fork and Seal)。皇冠盖封公司曾将目标定在啤酒、软饮 料和烟雾剂产业里的所谓难对付”的瓶罐上。它仅生产钢罐而不 同时生产钢罐和铝罐。皇冠公司独具特色的形象建立在服务、技 术支持与提供种类齐全的钢罐、罐盖及罐装机械上。在有不同需 求的其它产业的细分市场上获得这种类型的歧异性是十分困难 的。同时,皇冠公司致力于应用其生产设施仅生产它所选的细分 市场上客户需要的罐头种类,并且在现代双片钢罐装生产技术方 面积极投资。结果,皇冠公司在其细分市场上成为了低成本的生 产厂家。 在三种情况下,仚业能同时取得成本领先和标歧立异的优势 地位。 竞争对手夹在中间当竞争对手都被夹在中间时,其中任何 个都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和歧异性相互抵 触的局面。这正是皇冠盖封公司面临的情况。它的主要竞争对于 没有在低成本的钢罐生产技术上投资,因此皇冠公司在获取成本 领先地位的过程中并未付出牺牲其经营歧异性的代价。然而,假 如它的对手们也在积极奉行成本领先战路,那么皇冠公司同时获 取低成本和经营歧异性的努力也许会注定使它陷于夹在中间的境 地。皇冠公司的竞争对手们早应该抓住不损害经营歧异性的降低 成本的机会。 如果夹在中间的竞争者们允许某一企业同时获取经营歧异性 和低成本,这种情形也只会是暂时的。最终总有一个竞争者会选 择一种基本战略并开始成功地推行,以解决成本和歧异之间权衡 取舍的难题。因此,企业必须选择能长期保持竞争优势的形式 面对较弱竞争对手时的危险,是企业开始在成本地位或歧异地位 上做出妥协,以期二者兼得,而使自己暴露在容易受一个强大竞争 对手攻击的局面
20 竞争优势 成本受市场份额或产业问相互关系的强烈影响当成本地位 在很大程度上取决于市场份额而不是产品的设计、技术水平、提供 的服务或其它因素时,成本领先和标歧立异也许可以同时获得 如果一个企业具有开发一个很大市场份额的优势,那么某些活动 中市场份额的成本优势允许该企业在别处增加成本并仍然保持净 成本领先地位;或者相对竞争对手而宮,市场份额减少经营歧异性 的成本(见第四章)。在相关的情形下,如果产业之间有重要的关 联,竞争者能利用它获利而另一些则不能,那么成本领先和标歧立 异有可能同时获得(见第九章)。独一无二的关联能降低标歧立异 的成本或抵消标歧立异过高的成本。然而,同时進求成本领先和 标歧立异的兼得总是使自己易受强大的竞争对手的攻击,这些对 手只选择一种基本战略并积极投资以实施这种战略,从而与市场 份额或关联相匹配 企业首创一项重大革新一项重要技术创新的引进能够允许 企业在降低成本的同时增强其经营歧异性,并且可能两种战略兼 而有之。采用新型自动制造技术能够产生这种效果,正如新的信 息系统技术引入后勤管理或使用计算机进行产品设计一样。与技 术无关的创新性的举措也可能产生这样的效果。例如,锻造业与 供应商的合作关系能够降低投入成本并提高投入质量,这将在第 三章叙述。 不过,同时降低成本和标歧立异的能力取决于这项创新唯 掌握于家企业之手。一旦竞争对手也引进了这项革新,该企业 将再次面临着做出权衡取舍的决定。例如,与竞争对手的信息系 统相比,该企业的信息系统的设计是强调成本还是侧重于妓异性 呢?在同时進求低成本和经营歧异性的过程中,如果首创者的技 术创新尚未考虑到模仿的可能性,首创者将可能处于劣势。-旦 竞争对手采用的一种基本战路与企业的这一创新相匹配时,企业 的低成本和经营歧异姓都会丧失殆尽