第一章竞争战咯;核心概念 仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或歧异性。一个企軋 所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够 对相对成本和歧异性有所作为。成木优势和歧异性又由产业结构 所左右。这些优势溟于企业具有比它的对手更有效地处理那五种 作用力的能力。 竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景 框相结合,就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的 个基本战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。集聚战略仃两种变 形,即成本集聚和歧异集聚。这些基本戕路见图1-3。 竞争优势 相对低成本 标歧立异 1.成本领先 标歧立异 竞争目标 景框 狭景目标 3A.成本集聚 歧异集聚 图1-3三种基本战略 每一基不战略都涉及通向竞争优势的迎然不同的途径以及为 建立竞争优势釆用战略目标景框来框定竞争类型的选择。成仁领 先和歧异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势,而集聚战 略在个狭窄的单个细分中寻求成本优势(成本集聚)或标歧立异 (歧异集聚)。推行每一种经营战略所要求的具体实施步骤因产业
12 竟争优势 的不同而差别很大,正如特定产业当中可行的基本战略互不相同 样。然而,尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事,他 们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。 基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所 在,而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争 优势,它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中 的景框。“事事领先,人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于 平均水平的经营业绩,因为它常常意味着企业根本没有任何竞争 优势。 成本领先 成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略 指导下,企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。企业 有广阔的活动空间,为许多产业的细分市场服务,甚至可能在相关 产业中经营一一企业活动的广度通常对竞争优势至关重要。成本 优势的来源各不相同,并取决于产业结构。他们可能包括追求规 模经济、专有技术、优惠的原材料以及其它我将在第三章详述的因 素。例如,在电视机制造业中,成本领先要求有足够规模的显像管 生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球 规模。在安全保卫产业,成本优勢要求极低的管理费用、源源不断 的廉价劳动力和因为人员的高流动性所必需的高效率的培训过 程。低成本生产商的地位不仅仅包括下移的学习曲线。低成本生 产商必须发现和开发所有成本优势的资源。典型的低成本生产商 销售标准的、实惠的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经 济或绝对成本优势。 如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位,那它只要将 价格控制在产业平均或接近平均的水平,它就能获取优于平均水 平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上,成本领
一章竞争战咯:核心概念 13· 先者的低成本地位将转化为高收益。然而,成本领先者不能无视 歧异战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接 受,成本领先者为了增加销售量,将被迫削价以至于远低于党争者 的价格水平,这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。德州 仪器公司( Texas Institution,手表业)和西北航空公司( Northwest Airline,空中运输)就是陷于这种困境的两家低成本的企业。德州 仪器公司无法克服其产品特色上的劣势而退出了手表产业。西北 航空公可及时认识到它的问题,付出了很多努力来改善营销及对 乘客和旅行社的服务,从而使它的产品与其竞争对手并驾齐驱。 成本领先者尽管依赖于成本领先来获得竞争优势,但仍必须 在相对竞争对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值近似的地 位,以领先于产业平均收益水平。标歧立异基础之上的价值相等 能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收 益。标歧立异的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行 的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者 能赚取高于产业平均水平的利润 成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者,而不是成为 竞争这一地位的几个企业之 很多企业因为没能认识到这 点而曾犯过严重的战略性错误。当雄心勃勃的成本领先者不止 个时,他们之间的竞争常常十分激烈,因为市场份额的每一份都被 视作至关重要。如果没有一个企业能获取成本领先并且“劝阻”其 它企业放弃他们的成本战略,那么正如大量石油化工产业的例子 样,对盈利能力(和长期的产业结构)造成的后果可能是灾难性生 的。所以,成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略, 除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位 标歧立异 第二种基本战略即标歧立异的经营战略。在歧异战略的指导
14 竟争优势 下,企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它 选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择 种独特的地位以满足客户的要求,它因其独持的地位而获得溢 价的报酬。 这种歧异经营的方式为各产业所独有。歧异经营赖于建立的 基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其它因素。例 如,在建筑设备产业,履带拖拉机公司( Caterpillar Tractors)的歧异 战略建立在其产品的耐用性、服务、备用件供应和出色的销售网的 基础之上。在化妆品产业,歧异战略则更多地依赖于产品形象和 在商店内柜台的定位。我将在第四章详述企业如何创造持久的歧 异性。 个能创造和保持经营歧异性的企业,如果其产品价格溢价 超过了它为产品的独特性而附加的额外成本,它就成为其产业中 盈利高于平均水平的佼佼者。因此,一个标歧立异的厂商必须 直要探索能导致价格溢价大于为歧异化而追加的成本的歧异经营 方式。由于标歧立异的厂商的价格溢价将会被其显著不利的成本 位置所抵消,所以它绝不能忽视对成本地位的追求。这样,维持歧 异战略的企业必须通过削减所有不致于影响歧异性的各方面成 本,旨在实现与竞争对手相比的成本相等或成本近似。 歧异战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争对手的并使自 己的经营独具特色的那些特质。企业如果期望得到价格溢价,它 必须在某些方面真正标歧立异或被枧为具有歧异性。然而,与成 本领先相反的是,如果存在多种为客户广泛重视的特质,产业中将 可能有不止一种的成功的歧异战略。 目标集聚 第三种基本战略是目标集聚战略。因其着眼于在产业内一个 狭小空间内做出选择,这一战略与其它战略相比迥然不同。集聚
第一章竟争战咯;核心概念 15 战略的企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战 略为它们服务而不是为其它细分市场服务。通过为其目标市场进 行战略优化,集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优 势,尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势 集聚战略有两种形式。在成本集聚战略指导下企业寻求其目 标市场上的成本优势,而歧异集聚战略中企业则追求其目标市场 上的歧异优势。集聚战略的这两种形式都以目标集聚企业的目标 市场与产业内其它细分市场的歧异为基础。目标市场必须或者满 足客户的特殊需要,或者为「适合目标市场的生产和交货仁系必 须与其它产业细分市场不同。成本集聚战略在·些细分市场的成 本行为中发掘歧异,而歧异集聚战略则是开发豉异细分市场上客 户的特殊需求。这些差别意味着多目标竞争者不能很好地服务于 这些细分市场,他们在服务于部分市场的同时也服务于其它市场。 因此,集聚战略的企业可以通过专门致力于这些细分市场而获取 竞争优势。目标的广泛性是一个明确的程度问题,但是集聚战略 的精髓是就一个狭窄目标市场与产业平衡的差异大做文章。 哈默密尔造纸公司( Hammermill Paper)是实施集聚战略的 个典型,它曾通过利用生产过程中的差别为不同的细分市场提供 最优服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产相对小批量、高质 量的特殊用纸,而更大的造纸公可则由于它所拥有的更大规模的 生产机器而面临对短生产周期造成的高成本恶果。哈默密尔的设 备更适合于短生产周期、频繁调整的生产。 釆取集聚战略的企业从广设目标的竞争对手的两个方面的任 何一个取得次优的优势。竞争对手也许会在满足特殊市场需要厅 面表现欠佳,这打开了实施歧异集聚战略可能性的大门。多冂标 的竞争对手可能又会在满足某一细分市场需要时表现过头,这意 味着它们将承受服务于该市场时高于所必需的成本的压力。仅似 满足于个而不是更多细分市场的需要为成本集聚战略提供了机