制定企业战略时,需要了解企业各种业务的经验曲线效应如何 经验曲线的概念产生于第二次世界大战。当时,美国军队对飞机的生产效率问题进行 了研究。这项研究表明,随着飞机装配的数量增多,单位劳动成本下降。后来,波士顿咨询 公司和其他许多学者对这一问题时行了深入研究。结果表明,不仅企业的劳动成本可以通过 熟练地操作和学习获得下降,而且成本中的其他影响因素也同样会发生变化。随着经验的增 ,能够形成单位成本下降的趋势有三个原因 劳动的效率。随着员工反复地重复某一活动,他们知道如何操作以及如何更好地操 作。因此,劳动的效率大大提高。这一点,不仅仅体现在装配生产上,在各个层次的管理职 能上也是如此。 2.工艺的改进。企业改进工艺的范围很广,既可以改进现有的生产方法,也可以彻底 地改善所用的设备甚至工厂。经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统,市场营销 系统更好地利用广告媒介。 3产品的改善。企业可以通过各种改善方式,生产出更标准化的产品 在半导体等行业中,产品生产中的学习和经验效应非常明显,累计产量增加一倍,单 位生产成本往往会降低20%左右。这样,如果第一批100万件产品的单位成本为100元, 那么当产品累积达到200万件时,单位成本就是80元(100元×80%),当累计产量为400万 件时,单位成本就是64元(80元×80%)。如果某一行业的特点是生产制造过程中的经验能 够取得巨大的经济效益,那么,当该行业中的某个公司首先生产某种新产品,然后成功地制 定和实施某种战略而获取了最大的市场时,它就可以成为一个低成本生产商,获得由此带来 的持久竞争优势。如图2-2所示,经验曲线效应越大,累积产量最大的公司所获得成本优 势就越大 单位成本 成本递减10% 成本递减20% 成本递减30% 累计产量 00万200万 400万 2一2经验曲线效应比较 值得注意的是,产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。但是, 这两者在两个非常重要的方面有着截然不同的区别。第一,经验曲线导致成本下降的原因是 在一定期间内生产产品的累积数量,而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产 品的数量。第二,在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原 因是,生产品数量增加后,分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降 的原因主要是,业管理上取得了明显的效果。如果管理不善,成本还有可能回升。例如,企 业在流水线上生产产品,可以比较容易控制生产过程,使成本下降。但是,如果在管理上不 能够不断地激励职工并且保持必要的职工人数,经验曲线便不会成立,成本也会上升。为了
6 制定企业战略时，需要了解企业各种业务的经验曲线效应如何。 经验曲线的概念产生于第二次世界大战。当时，美国军队对飞机的生产效率问题进行 了研究。这项研究表明，随着飞机装配的数量增多，单位劳动成本下降。后来，波士顿咨询 公司和其他许多学者对这一问题时行了深入研究。结果表明，不仅企业的劳动成本可以通过 熟练地操作和学习获得下降，而且成本中的其他影响因素也同样会发生变化。随着经验的增 加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因： 1.劳动的效率。随着员工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操 作。因此，劳动的效率大大提高。这一点，不仅仅体现在装配生产上，在各个层次的管理职 能上也是如此。 2.工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底 地改善所用的设备甚至工厂。经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销 系统更好地利用广告媒介。 3.产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。 在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单 位生产成本往往会降低 20%左右。这样，如果第一批 100 万件产品的单位成本为 100 元， 那么当产品累积达到 200 万件时，单位成本就是 80 元(100 元×80%)，当累计产量为 400 万 件时，单位成本就是 64 元(80 元×80%)。如果某一行业的特点是生产制造过程中的经验能 够取得巨大的经济效益，那么，当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制 定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来 的持久竞争优势。如图 2─2 所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优 势就越大。 100 万 200 万 400 万 800 万 图 2－2 经验曲线效应比较 值得注意的是，产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。但是， 这两者在两个非常重要的方面有着截然不同的区别。第一，经验曲线导致成本下降的原因是 在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产 品的数量。第二，在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原 因是，生产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降 的原因主要是，业管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。例如，企 业在流水线上生产产品，可以比较容易控制生产过程，使成本下降。但是，如果在管理上不 能够不断地激励职工并且保持必要的职工人数，经验曲线便不会成立，成本也会上升。为了 单 位 成 本 成本递减 10% 成本递减 20% 成本递减 30% 累计产量
分析经验曲线促使成本下降的管理效应,企业可以运用价值分析法来测定 企业绘制经验曲线,需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。在绘 制经验曲线的过程中,最困难的工作是收集数据。首先,企业要确定所要研究的产品对象, 即是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上还是每个类型的产品单 独绘制出来?或是只将其中的某些部件的曲线绘制出来?关键在于企业所要分析的对象,以 及企业所要考虑的竞争战略。其次,要收集一定期限内与产量有关的成本数据。根据绘制经 验曲线的要求,产品的现行价格要换成不变价格。但是,企业有时由于内部变动或会计方法 的变革而找不到原始数据。在这种情况下,为了分析进入障碍,也还是需要估计某经营业务 的经验曲线,企业管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本,假设产品的市场价格与 产品的成本有着某种固定的关系。 、行业竞争分析 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程 度,这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经 济结构,行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。虽然不同行业中的竞 争压力不可能完全一致,但是竞争过程的作用方式是相似的,我们可以用同一个分析框架来 分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛大学商学院迈克尔·波特(M·E· Perter)教 授指出,在一个行业中,存在着五种基本的竞争力量,即行业中现有的竞争者、替代品、潜 在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图2-3所示,一个行业中的竞争状态是各个 竞争力量共同作用的结果。 潜在进入者 新进入者的威胁 供方讨价还价能力 业内竞争者 买方讨价还价能力 供应方 现有企业间的竞争 购买方 替代品的替代威胁 替代品 图2-3驱动产业竞争的力量 (一)行业内现有竞争者的抗衡 行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量,为了赢得市场地位和购买 的青睐,它们通常不惜代价,“无计不施”。在有些行业中,竞争的核心是价格,在某些情况 下会爆发全面的价格战,致使产品的价格低于单位成本,从而导致绝大多数竞争者亏损。在 有些行业中,价格竞争很弱,竞争的核心是如下一些因素:性能特色、新产品革新、质量和 耐用度、售后服务、品牌形象 竞争对手之间的竞争,在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会 或处于改善其产品性能的压力之下时,就会变得更加激烈。竞争厂商之间的竞争强度是竞争
7 分析经验曲线促使成本下降的管理效应，企业可以运用价值分析法来测定。 企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。在绘 制经验曲线的过程中，最困难的工作是收集数据。首先，企业要确定所要研究的产品对象， 即是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上还是每个类型的产品单 独绘制出来？或是只将其中的某些部件的曲线绘制出来？关键在于企业所要分析的对象，以 及企业所要考虑的竞争战略。其次，要收集一定期限内与产量有关的成本数据。根据绘制经 验曲线的要求，产品的现行价格要换成不变价格。但是，企业有时由于内部变动或会计方法 的变革而找不到原始数据。在这种情况下，为了分析进入障碍，也还是需要估计某经营业务 的经验曲线，企业管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本，假设产品的市场价格与 产品的成本有着某种固定的关系。 二、行业竞争分析 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程 度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经 济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。虽然不同行业中的竞 争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，我们可以用同一个分析框架来 分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛大学商学院迈克尔 • 波特(M • E • Perter) 教 授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜 在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图 2─3 所示，一个行业中的竞争状态是各个 竞争力量共同作用的结果。 (一)行业内现有竞争者的抗衡 行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买 的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。在有些行业中，竞争的核心是价格，在某些情况 下会爆发全面的价格战，致使产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争者亏损。在 有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心是如下一些因素：性能特色、新产品革新、质量和 耐用度、售后服务、品牌形象。 竞争对手之间的竞争，在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会 或处于改善其产品性能的压力之下时，就会变得更加激烈。竞争厂商之间的竞争强度是竞争 潜在进入者 行业内竞争者 现有企业间的竞争 替代品 供应方 购买方 图 2－3 驱动产业竞争的力量 新进入者的威胁 替代品的替代威胁 买方讨价还价能力 供方讨价还价能力 力