China-Aub.com 下 走上竞争优势之路21 罗姆和哈斯公司的多样性培训 罗姆和哈斯是一个以休斯敦为基地的化学公司，其多样性的劳动力中有40%的少数 派。该公司所佣的工作团队以一个异质性的工人组合构成。该公司发起了一个多样化封 训方案，强调群体差异的价值。受训者得到的教导是：尽管同质性的团队能够获得迅速 容易的解决办法一因为所有团队成员思考方式相象，但是创新性的解决办法却更可能出 现在异质性的团队中。 底员们认为该培训有收获。他们开始懂得了，两个人能够观察相同的情境并且获得 不同的结论，其中哪一个结论都不是错误的。工人们也开始懂得了，如果员工们了解彼此 的观点并且对彼此进行挑战感到舒服，那么这个时候才可能使工作得到改进 走上竞争优势之路2-2 惠普公司的多样性管理方案的内容 惠普公司进行了一项雇员态度的调查并且发现，它的少数派雇员对该公司的管理风 格、薪金和津贴方案、工作环境及晋升机会特别地不满意。为了解决这些问题，惠营公司 采取了以下步骤： 1.为所有经理举办多样性培训课程。 2.告之经理们负责达到该公司的多样性目标，包括新的雇佣政策、新的雇员开发方 法以及努力取消人为的成功障碍。 3.建立雇员开发和辅导方案，以帮助更多的雇员在组织中发展 4.组成雇员支持群体。如：“黑人经理小组”，以满足特殊雇员群体的需要。 更密切地考察2-2 一个关于某种多样化培训练习的实例 练习的名称：资产认可培训。 练习的目标：使用一组多样化的人员去解决某个问题会很有收获，因为该小组的每 个成员从不同的视角看问题，因此能提出许多不同的解决问题的方法。然而。当某个人的 思想被其他的小组成员贬低一因为该人的文化背景不同于他们的文化背景 此时，该过程 会受到妨碍。资产认可培训的目的就在于是露人们所具有的那此针对不同于自己者的偏见 和敌视并帮助他们认可：这些差别实际上能够变成资产。 怎样进行资产认可培训：该训练方案由下列步景构成： 第一步，参加者们列出有关独特工作任务、儿时的游戏、嗜好、特殊兴趣及个人目 标之类的事情的背母、经历
走上竞争优势之路 2 - 1 罗姆和哈斯公司的多样性培训 罗姆和哈斯是一个以休斯敦为基地的化学公司，其多样性的劳动力中有 4 0 %的少数 派。该公司所雇佣的工作团队以一个异质性的工人组合构成。该公司发起了一个多样化培 训方案，强调群体差异的价值。受训者得到的教导是：尽管同质性的团队能够获得迅速、 容易的解决办法—因为所有团队成员思考方式相象，但是创新性的解决办法却更可能出 现在异质性的团队中。 雇员们认为该培训有收获。他们开始懂得了，两个人能够观察相同的情境并且获得 不同的结论，其中哪一个结论都不是错误的。工人们也开始懂得了，如果员工们了解彼此 的观点并且对彼此进行挑战感到舒服，那么这个时候才可能使工作得到改进。 走上竞争优势之路 2 - 2 惠普公司的多样性管理方案的内容 惠普公司进行了一项雇员态度的调查并且发现，它的少数派雇员对该公司的管理风 格、薪金和津贴方案、工作环境及晋升机会特别地不满意。为了解决这些问题，惠普公司 采取了以下步骤： 1. 为所有经理举办多样性培训课程。 2. 告之经理们负责达到该公司的多样性目标，包括新的雇佣政策、新的雇员开发方 法以及努力取消人为的成功障碍。 3. 建立雇员开发和辅导方案，以帮助更多的雇员在组织中发展。 4. 组成雇员支持群体，如：“黑人经理小组”，以满足特殊雇员群体的需要。 更密切地考察 2 - 2 一个关于某种多样化培训练习的实例 练习的名称：资产认可培训。 练习的目标：使用一组多样化的人员去解决某个问题会很有收获，因为该小组的每 个成员从不同的视角看问题，因此能提出许多不同的解决问题的方法。然而，当某个人的 思想被其他的小组成员贬低—因为该人的文化背景不同于他们的文化背景，此时，该过程 会受到妨碍。资产认可培训的目的就在于暴露人们所具有的那些针对不同于自己者的偏见 和敌视并帮助他们认可：这些差别实际上能够变成资产。 怎样进行资产认可培训：该训练方案由下列步骤构成： 第一步，参加者们列出有关独特工作任务、儿时的游戏、嗜好、特殊兴趣及个人目 标之类的事情的背景、经历。 33 下载
China-Aub.com 下载 ) 第二步，参与者们与该小组分享这一信息。 第三步，小组成员们开出一个关于此人在机会出现时有可能作出的特殊贡献的清单。 关于这种培训怎样才能有所帮助的实例：有一个小组成员是一位非商美国籍女秘书 地播碳说。地在她的教会合唱队盟歌。后来对这活动的小组过论揭示出。这一经历己 善了她的呼吸 嗓音控制、共鸣、发音清晰度以及戏刷性的表达 该小组建 议 这些技面 可以被用在工作上，去向客户作销售产品介绍一这对她是一种完全新颖的工作。她已经有 规律地作了一年这样的工作。 现在，我们更密切地考察台在促进有效地管理多样性的首创精神。 )名样性培训 多样性培训首先试图使雇员们意识到对各种少数派群体的偏见或定型的看法，然后教 给他们在日常与这些个体打交道时克服这些偏见的方法。“更密切地考察”2-2提供了在这些 方案中所使用的 一个关于某种多样化训练练习的例子。 提供多样化培训的组织数日正在迅速地增加。例如，提供这种培训的公司的比例已从 1991年的47%提高到了1992年的75%。口请注意，虽然这些方案可以产生效果，但还有与它 们的使用有关的一项重要冒哈存在：参加者们对他们的偏见所作的声明有可能在一项EO的 被用来反对该公司。这种情况发生在一个以加利福尼亚为基地的杂货店联锁“幸 (Lu cky St )中（结果说明 如此幸运) 该商店被控线 说它没有晋升少 数派，据称其经理们在一次多样化培训班上所讨论的偏见可用作歧视意图的证据，法庭的 裁决不利于该公司。 2)打破“玻璃天花板” 虽然妇女和少数派已经进入了工作场所，但他们试图达到公司阶梯顶部的愿望却遭到 了打击。许多人在初级或中级水平管理岗位上“被封了顶”。请看以下的统计： -项关于《财富》(Fortune)500家公司的调查发现.几乎一半的公司没有女性 ■在过去10年里，尽管有EE0和肯定性行动方案，在1000家美国最大公司里的最高经 理职位中，少数派和妇女的百分比也仅仅上升了两个百分点。“ 妇女和少数派无法达到管理的最高层次，部分地因为许多人只是在最近才进入管理行 列：攀春公司阶梯要花时间。姚而，这种解餐说明不了广泛存在的间题。这些个体的发展 经常遭遇到一个看不见却在许多组织的结构里存在的非常现实的障碍，被称为“玻璃天花 板”。专栏2-5描述了“玻璃天花板”的某些因素。 专栏2-5为妇女创造“玻璃天花板”的因素 女性缺乏与其他经理和执行官们“融合”(bod)的机会。例如：“妇女们经常被拒绝 给予这样的机会：下班后在高尔夫球场或酒吧里加人其男性对手方的聚会。” 一个公司的晋升方法的主观性。有些品质已被识别为晋升的职位所必需，然而，挑 洗候选人并不以这些品质为甚啡，洗人是主观的，经常是带有偏见的。如：“挑选经常过 分地由男性执行官们实施。而他们选择与自己最相似的男性。” 34
第二步，参与者们与该小组分享这一信息。 第三步，小组成员们开出一个关于此人在机会出现时有可能作出的特殊贡献的清单。 关于这种培训怎样才能有所帮助的实例：有一个小组成员是一位非裔美国籍女秘书， 她透露说，她在她的教会合唱队唱歌。后来对这一活动的小组讨论则揭示出，这一经历改 善了她的呼吸、嗓音控制、共鸣、发音清晰度以及戏剧性的表达。该小组建议，这些技能 可以被用在工作上，去向客户作销售产品介绍—这对她是一种完全新颖的工作。她已经有 规律地作了一年这样的工作。 现在，我们更密切地考察旨在促进有效地管理多样性的首创精神。 1) 多样性培训 多样性培训首先试图使雇员们意识到对各种少数派群体的偏见或定型的看法，然后教 给他们在日常与这些个体打交道时克服这些偏见的方法。“更密切地考察”2 - 2提供了在这些 方案中所使用的一个关于某种多样化训练练习的例子。 提供多样化培训的组织数目正在迅速地增加。例如，提供这种培训的公司的比例已从 1 9 9 1年的4 7 %提高到了1 9 9 2年的7 5 %。1 2 请注意，虽然这些方案可以产生效果，但还有与它 们的使用有关的一项重要冒险存在：参加者们对他们的偏见所作的声明有可能在一项 E E O的 案件中，被用来反对该公司。这种情况发生在一个以加利福尼亚为基地的杂货店联锁“幸 运商店”(Lucky Stores)中(结果说明，它并不如此幸运)。该商店被控歧视，说它没有晋升少 数派，据称其经理们在一次多样化培训班上所讨论的偏见可用作歧视意图的证据，法庭的 裁决不利于该公司。 2) 打破“玻璃天花板” 虽然妇女和少数派已经进入了工作场所，但他们试图达到公司阶梯顶部的愿望却遭到 了打击。许多人在初级或中级水平管理岗位上“被封了顶”。请看以下的统计： ■ 妇女中只产生大约2 %的总经理。1 3 ■ 一项关于《财富》( F o r t u n e ) 5 0 0家公司的调查发现，几乎一半的公司没有女性董事。1 4 ■ 在过去1 0年里，尽管有E E O和肯定性行动方案，在1 000家美国最大公司里的最高经 理职位中，少数派和妇女的百分比也仅仅上升了两个百分点。 1 5 妇女和少数派无法达到管理的最高层次，部分地因为许多人只是在最近才进入管理行 列；攀登公司阶梯要花时间。然而，这种解释说明不了广泛存在的问题。这些个体的发展 经常遭遇到一个看不见却在许多组织的结构里存在的非常现实的障碍，被称为“玻璃天花 板”。专栏2 - 5描述了“玻璃天花板”的某些因素。 专栏2-5 为妇女创造“玻璃天花板”的因素 男性执行官们对妇女持有定型的看法，如：“妇女缺乏组织承诺，更加关心家庭和父 母的需求。妇女不具有获得管理上的成功所必需的特征，如：攻击性和竞争性。” 女性缺乏与其他经理和执行官们“融合” ( b o n d )的机会。例如：“妇女们经常被拒绝 给予这样的机会：下班后在高尔夫球场或酒吧里加入其男性对手方的聚会。” 一个公司的晋升方法的主观性。有些品质已被识别为晋升的职位所必需，然而，挑 选候选人并不以这些品质为基础，选人是主观的，经常是带有偏见的。如：“挑选经常过 分地由男性执行官们实施，而他们选择与自己最相似的男性。” 34 下载 (续)
China-Aub.com 下 “玻璃天花板”怎样才能被打破呢？帮助决策者们克服其偏见的有效的多样化培训确实 能发挥作用。但多样化培训本身还不够。 一个组织也必须采取步骤，帮助少数派和妇女立 到他们的目标，如：为他们提供培训、职业咨询和辅导。组织还必须实行较少偏见的晋升 方法一这些方法保证候选人仅仅根据其资格被挑选。在第3章（在我们讨论管理继承规划时） 筑7音在我们试论管理培训时)和第8音在我们讨论绩效评估系统时中，我们将计论这一一日 标怎样才能达 3)满足较年长雇员们的需要 正如我们早些时候所指出的那样，劳动力正在迅速老化。一个较大数量的年长工人就 业可以变成优势。与较年轻的个体相比，较年长的个体一般更加稳定和更有经验，因此对 一个组织来说是一笔巨大的资产。“ 然而，对较年长工人的管理也会导致某些独特的问题。例如，较年轻的经理们在领导 那些年 已大到足够作其父母或祖父母的人工作时经常感到不舒服。”此外，较年长工人的能 力在某些工 有可能像他们的技能随年龄增长而降低那样下降。最受年龄增长影响的技 是：运动的速度和准确性、知觉和动作之向的转化过程、问题解决、知觉 听觉和视觉 一个组织可以采取步骤，以诚轻这些问题的影响。例如，它的多样性培训方案可以把 歧视年长工人的课题包括进去，以便帮助较年轻的经理们承认和解决他们的“不舒服”问 题。”此外，组织还可以帮助较年长的工人缓解技能的降低。例如，公司可以将音响放大或 照明度增加以话应那些已开始右听觉和视觉问颗的人。或者，把较年长工人安置在较多依 靠成熟和经验的 工作中。 4实施工作 家庭方案 当今许多工人在兼顾工作和家庭责任方而都面临着巨大的闲难。因为大量的员是单亲 或双收入家庭的成员，所以在工作时间里经常没有人能在家中照顾家里人。”除了照顾儿童 的需要（如：看护一个病童、参加学校的家长会议）外，许多雇员还必须照看年迈的双亲。” 为了努力帮助扉员们解决这些问题，许多公司因此开始建立工作与家庭方案。有关议 些方案的实例将在专栏2-6中加以展示。除此之外，许多组织现在还提供以下的非传统性的 工作日程及 以便帮助工人们承担其个人的及与家庭有关的责任：即在家工作、弹性 时间以及工作分担 所谓电子上下班就是：在家工作的员工一般都在家里设置一问办公室，与公司里的力 公室相似，有一台电脑、复印机、传真机及电话。电子上下班可以提高招聘率和留人率 因为许多员工更喜爱这种类型的工作安排：员工们不仅不需要途中往返从而节省时间和金 钱。面日也可以更好地兼颠其工作与个人生活，环可以藏少或取消照看儿蜜的花费。从消 极方面看 因为没有主管在监控该雇员的工作行为 所以成功与否就取决于雇员们能够表 现出来的自律程度 。另 的 :电子上下班的雇员们不能参加会议 、会见客片 等等，因此电子上下班可能不适合某些工作。 弹性时间指的是制定一个弹性的工作日程。按照这个日程，工人们必须上满8小时班 但可以选择开始和结束的时间。例如，他们可以在上午6点钟便来上班并且一直工作到下午 2点，或著上午10点来上班并日一直工作到下午6点。使用弹性时问使工人们右了控制自己 工作目标的灵活性。例如.如果一位母亲白天在很早的时候便上班.那么她下午3点便可以 去学校接她的孩子了。有些员工完全是为了避开高峰时间拥挤的交通才这样安排其工作 间的。 大约有20%的联邦工作场所和13%的私营部门工作场所允许弹性时间。4在使用弹性时 间时，雇主们必须保证办公室里人手足够，那就是说，在需要时工作地点必须有足够数目 的人可以使用。 工作分担是另一种替代性的工作日程安排的形式。按照这种安排，一份全时制的工作 有两个人分担。它可以按好几种方式加以实施： 6
“玻璃天花板”怎样才能被打破呢？帮助决策者们克服其偏见的有效的多样化培训确实 能发挥作用。但多样化培训本身还不够。一个组织也必须采取步骤，帮助少数派和妇女达 到他们的目标，如：为他们提供培训、职业咨询和辅导。组织还必须实行较少偏见的晋升 方法—这些方法保证候选人仅仅根据其资格被挑选。在第 3章(在我们讨论管理继承规划时)、 第7章(在我们讨论管理培训时)和第8章(在我们讨论绩效评估系统时)中，我们将讨论这一目 标怎样才能达到。 3) 满足较年长雇员们的需要 正如我们早些时候所指出的那样，劳动力正在迅速老化。一个较大数量的年长工人就 业可以变成优势。与较年轻的个体相比，较年长的个体一般更加稳定和更有经验，因此对 一个组织来说是一笔巨大的资产。1 6 然而，对较年长工人的管理也会导致某些独特的问题。例如，较年轻的经理们在领导 那些年纪大到足够作其父母或祖父母的人工作时经常感到不舒服。1 7 此外，较年长工人的能 力在某些工作中有可能像他们的技能随年龄增长而降低那样下降。最受年龄增长影响的技能 是：运动的速度和准确性、知觉和动作之间的转化过程、问题解决、知觉、听觉和视觉。1 8 一个组织可以采取步骤，以减轻这些问题的影响。例如，它的多样性培训方案可以把 歧视年长工人的课题包括进去，以便帮助较年轻的经理们承认和解决他们的“不舒服”问 题。1 9 此外，组织还可以帮助较年长的工人缓解技能的降低。例如，公司可以将音响放大或 照明度增加以适应那些已开始有听觉和视觉问题的人。2 0 或者，把较年长工人安置在较多依 靠成熟和经验的工作中。 4) 实施工作与家庭方案 当今许多工人在兼顾工作和家庭责任方面都面临着巨大的困难。因为大量的雇员是单亲 或双收入家庭的成员，所以在工作时间里经常没有人能在家中照顾家里人。2 1 除了照顾儿童 的需要(如：看护一个病童、参加学校的家长会议)外，许多雇员还必须照看年迈的双亲。2 2 为了努力帮助雇员们解决这些问题，许多公司因此开始建立工作与家庭方案。有关这 些方案的实例将在专栏2 - 6中加以展示。除此之外，许多组织现在还提供以下的非传统性的 工作日程及安排，以便帮助工人们承担其个人的及与家庭有关的责任：即在家工作、弹性 时间以及工作分担。 所谓电子上下班就是：在家工作的员工一般都在家里设置一间办公室，与公司里的办 公室相似，有一台电脑、复印机、传真机及电话。电子上下班可以提高招聘率和留人率， 因为许多员工更喜爱这种类型的工作安排：员工们不仅不需要途中往返从而节省时间和金 钱，而且也可以更好地兼顾其工作与个人生活，还可以减少或取消照看儿童的花费。2 3 从消 极方面看，因为没有主管在监控该雇员的工作行为，所以成功与否就取决于雇员们能够表 现出来的自律程度。另一项潜在的弊端是：电子上下班的雇员们不能参加会议、会见客户 等等，因此电子上下班可能不适合某些工作。 弹性时间指的是制定一个弹性的工作日程。按照这个日程，工人们必须上满 8小时班， 但可以选择开始和结束的时间。例如，他们可以在上午 6点钟便来上班并且一直工作到下午 2点，或者上午1 0点来上班并且一直工作到下午 6点。使用弹性时间使工人们有了控制自己 工作目标的灵活性。例如，如果一位母亲白天在很早的时候便上班，那么她下午 3点便可以 去学校接她的孩子了。有些员工完全是为了避开高峰时间拥挤的交通才这样安排其工作时 间的。 大约有2 0 %的联邦工作场所和1 3 %的私营部门工作场所允许弹性时间。2 4 在使用弹性时 间时，雇主们必须保证办公室里人手足够，那就是说，在需要时工作地点必须有足够数目 的人可以使用。 工作分担是另一种替代性的工作日程安排的形式。按照这种安排，一份全时制的工作 有两个人分担。它可以按好几种方式加以实施：2 5 35 下载
Ch我a-6.com 下载 专栏2-6关于工作与家庭方案的实例 洛杉矶水电局 ·减少照顺儿童的费用。 ·照看有轻微疾病的儿童 ·关于如何做父母的课程和咨询 。即将为人父母的方案。 ·支持身为父母者的小组 呼机警戒方案”（当员工们有一件紧迫的家庭急事时） RJR诺毕斯科(Nabisco)公司 ·离岗时间方案（父母们可以有离岗时间，以便在开学的第一天去陪他们的孩子或者 参加学校的家长会) 斯特里德·拉伊特(Strid Rite)公司 ·“代寄中心”（这是一个日托中心，专为那些完全依赖于员工的儿童和老人而设立）。 圣彼德堡泰晤士(The St.Petersburg Times))公司 ·儿童照顾和病童照顾补助。 ·弹性工作日程安排。 ·家庭假。 。丁作任相。 ·资源和举荐服务。 ■每个人工作一个半天，一星期5天 ■每个人一星期工作2-3个整日。 ■每个人轮流一星期。 ■每个人轮流一个月或一个季度 工作分担的一个优势是：它使一个公司能留住有价值的雇员一 一这些雇员因为个人原 因不想再作全时性的工作了。使用工作分担方法也可以减少产假时间并提供假期和生病阶 段中的较好保险（此人的分担伙伴在那些日子里能够作为一个顶替者来上班）。“在大多数情 况下，每个工人得到一个全时工人的一半鞋金和一半津贴。在贯御这样的方案时，公司必 须保证，工作分担对该岗位很合适，就是说，在这种工作安排下，工作能够有效地完成 不会导致混乱 。雇主也必须保证 担该工作的两个人能彼此相容。 这样的工作与家庭方案产生良好的责任感。通过帮助员工兼顾工作与家庭的责任，公 司能提高其总体生产率、减少缺勤并更好地留住有价值的宿员。”例如，洛杉矶水电局（见 专栏28)发现，它的工作与家庭方案诚少了 人员流动及改善了招聘。它估计，该计划每投资1美元就会产生10美元的回报 2.2.2工作的变动性质 影响人力资源管理的另一个趋势是目前发生在许多组织中的工作的变动性质。刺激这 种变动的是工作从制造业向服务部门的转移以及技术方面的变革。 我们首先描述这些趋势 然后讨论它们对一个公司的人力资源管理实践的影响。 36
专栏2-6 关于工作与家庭方案的实例 洛杉矶水电局 • 减少照顾儿童的费用。 • 照看有轻微疾病的儿童 • 关于如何做父母的课程和咨询。 • 即将为人父母的方案。 • 支持身为父母者的小组 • “呼机警戒方案”(当员工们有一件紧迫的家庭急事时)。 R J R诺毕斯科( N a b i s c o )公司 • 离岗时间方案(父母们可以有离岗时间，以便在开学的第一天去陪他们的孩子或者 参加学校的家长会)。 斯特里德·拉伊特(Strid Rite)公司 • “代寄中心”(这是一个日托中心，专为那些完全依赖于员工的儿童和老人而设立 )。 圣彼德堡泰晤士(The St. Petersburg Times) 公司 • 儿童照顾和病童照顾补助。 • 弹性工作日程安排。 • 家庭假。 • 工作分担。 • 资源和举荐服务。 ■ 每个人工作一个半天，一星期5天。 ■ 每个人一星期工作2～3个整日。 ■ 每个人轮流一星期。 ■ 每个人轮流一个月或一个季度。 工作分担的一个优势是：它使一个公司能留住有价值的雇员——这些雇员因为个人原 因不想再作全时性的工作了。使用工作分担方法也可以减少产假时间并提供假期和生病阶 段中的较好保险(此人的分担伙伴在那些日子里能够作为一个顶替者来上班 )。2 6 在大多数情 况下，每个工人得到一个全时工人的一半薪金和一半津贴。在贯彻这样的方案时，公司必 须保证，工作分担对该岗位很合适，就是说，在这种工作安排下，工作能够有效地完成， 不会导致混乱。雇主也必须保证，分担该工作的两个人能彼此相容。 这样的工作与家庭方案产生良好的责任感。通过帮助员工兼顾工作与家庭的责任，公 司能提高其总体生产率、减少缺勤并更好地留住有价值的雇员。 2 7 例如，洛杉矶水电局 (见 专栏2 - 8 )发现，它的工作与家庭方案减少了 人员流动及改善了招聘。它估计，该计划每投资 1美元就会产生1 0美元的回报。 2.2.2 工作的变动性质 影响人力资源管理的另一个趋势是目前发生在许多组织中的工作的变动性质。刺激这 种变动的是工作从制造业向服务部门的转移以及技术方面的变革。我们首先描述这些趋势， 然后讨论它们对一个公司的人力资源管理实践的影响。 36 下载
China-Aub.com 下 1.工作有了怎样的变动 某些工业部门正在严重地受到发生在过去20年中的技术进步的影响。诸如计算机、计 算机辅助设计系统、文字处理之类技术的出现导致对一系列新技术的需要，这常常使现有 技能陈旧过时。例如，具有传统缝刻技能的个体现在必须学习怎样操作计算机化的模式设 备；那些具有传统烘烤技能的个体现在必须学习怎样操作高技术的烤箱。” 除了技术变动外，如今的工作场所也正经历着在有待完成的工作类型方面的某种重大 转移一从制造业向服务业的转移。例如，在80年代，大约有500万个蓝领工作从诸如钢铁 重型建造、铁路、机械和金属制造之类的行业中消失了，许多装配线工人已经被机器人代 替。同时，大约2000万个白领工作在诸如餐饮、人事代理机构、计算机、医院、法律服务 会计和通信设备之类的行业中被创造出来。知 2.工作的变动对人力资源管理实践的影响 这些工作场所的变动标志著对培训方案的需要，即把讲人试些申多技术性的和或服餐 向性的工作所需要的技能提供给员工们。例如，所需要的方案有，把下述事情教给员 怎样使用计算机 样 为有效地 线 许多公司把受培训的机会提供给这些个体，让他们能得到技术上更为先进的工作，如 们 代替 人时 修理。 不幸的是，许多工人在学习这些更先进的技能时感到困难，因为他们缺乏更基本的技 能。据估计，在美国大约有3000万成人是文盲，就是说，在诸如读、写、算之类的基本技 能方面他们有严重的不足。这样的个体在他们能够掌握更先进的技能之前必须先克服这些 不足。这个 题最近出现在某个公司里，当时， 核公司正在建造 个带有以计算机整合制 造和统计过程控制的新工厂，它发现，它的许多员工不能领会怎样操作设备。 为了解决这个问题，许多公司现在正在提供识字培训方案。“例如，RJR诺毕斯科公 司为其雇员提供识字培训以帮助实现它的保证：任何一个雇员都不会因为缺乏基本技能而 遭晋升否决或调动否决。它的识字培训课程包括算术技能、阅读理解、基本的计算机技能 和沟通技能（口头和书面的）。 2.2.3兼并和接管 兼并和接管的产生是影响组织及其人力资源管理实践的另一个环境因素。“兼并狂热 在80年代初 始横扫美 的企业。这些 全业中有许多不是选择性的兼并，而是基于纯粹 机的敌对性接管。“接管艺术家们”仅仅是出于肢解某些公司并出售其资产以迅速获利的目 的才购进那些价值被低估的公司。例如，欧文·雅可布斯(Irwin Jacabs,绰号为“将资产变 现者)在他买进一个大型零售商公司W.T格兰特(W,T.Grnt&Co.)并迅速将其资产变现时就是 这样做的。 其项兼并或接管的产生对其个组组来说能导致年多间题正如专拦7所说明的那样 在有关某个制造商 的案件中 预购谈判的保密状态在员工与管理部门之间形成了某种不信 任的气氛。 士气下降，雇员们开始吵吵闹地要求工会作代表。 在许多已经发生兼并和接管的公司中，那些一直忠心耿耿和长期受雇佣的个体们看到 了（崎岖道路）：他们的工作不再可靠了。结果，80年代的兼并狂热可能从本质上改变了许多 扉员看待其屈主的方式，并且随后改变了维系双方的忠诚。 这种趋势的一个后果是增加了雇员的自愿流动，这些雇员曾经更加倾向于与某个雇主 度过其未来的工作生涯。另 个后果是组织冲突的某种升级，因为雇员们试图通过柄牲别 人来保护他们自己的工作。帮助恢复雇员忠诚和组织承诺的人力资源管理实践因此变得越 来越重要。 37
1. 工作有了怎样的变动 某些工业部门正在严重地受到发生在过去 2 0年中的技术进步的影响。诸如计算机、计 算机辅助设计系统、文字处理之类技术的出现导致对一系列新技术的需要，这常常使现有 技能陈旧过时。2 8 例如，具有传统缝纫技能的个体现在必须学习怎样操作计算机化的模式设 备；那些具有传统烘烤技能的个体现在必须学习怎样操作高技术的烤箱。 2 9 除了技术变动外，如今的工作场所也正经历着在有待完成的工作类型方面的某种重大 转移—从制造业向服务业的转移。例如，在 8 0年代，大约有5 0 0万个蓝领工作从诸如钢铁、 重型建造、铁路、机械和金属制造之类的行业中消失了，许多装配线工人已经被机器人代 替。同时，大约2 000万个白领工作在诸如餐饮、人事代理机构、计算机、医院、法律服务、 会计和通信设备之类的行业中被创造出来。 3 0 2. 工作的变动对人力资源管理实践的影响 这些工作场所的变动标志着对培训方案的需要，即把进入这些更多技术性的和 /或服务 取向性的工作所需要的技能提供给员工们。例如，所需要的方案有，把下述事情教给员工 们：怎样操作新设备、怎样使用计算机和怎样更为有效地沟通。 3 1 在代替装配线工人时， 许多公司把受培训的机会提供给这些个体，让他们能得到技术上更为先进的工作，如机器 修理。 不幸的是，许多工人在学习这些更先进的技能时感到困难，因为他们缺乏更基本的技 能。据估计，在美国大约有 3 000万成人是文盲，就是说，在诸如读、写、算之类的基本技 能方面他们有严重的不足。3 2 这样的个体在他们能够掌握更先进的技能之前必须先克服这些 不足。这个问题最近出现在某个公司里，当时，该公司正在建造一个带有以计算机整合制 造和统计过程控制的新工厂，它发现，它的许多员工不能领会怎样操作设备。 3 3 为了解决这个问题，许多公司现在正在提供识字培训方案。 3 4 例如，RJR 诺毕斯科公 司为其雇员提供识字培训以帮助实现它的保证：任何一个雇员都不会因为缺乏基本技能而 遭晋升否决或调动否决。它的识字培训课程包括算术技能、阅读理解、基本的计算机技能 和沟通技能(口头和书面的)。3 5 2.2.3 兼并和接管 兼并和接管的产生是影响组织及其人力资源管理实践的另一个环境因素。“兼并狂热” 在8 0年代初开始横扫美国的企业。这些企业中有许多不是选择性的兼并，而是基于纯粹投 机的敌对性接管。“接管艺术家们”仅仅是出于肢解某些公司并出售其资产以迅速获利的目 的才购进那些价值被低估的公司。例如，欧文·雅可布斯 (Irwin Jacabs，绰号为“将资产变 现者)在他买进一个大型零售商公司 W. T.格兰特( W. T. G r a n t & C o . )并迅速将其资产变现时就是 这样做的。 某项兼并或接管的产生对某个组织来说能导致许多问题，正如专栏 2 - 7所说明的那样。 在有关某个制造商的案件中，预购谈判的保密状态在员工与管理部门之间形成了某种不信 任的气氛。士气下降，雇员们开始吵吵闹闹地要求工会作代表。 3 6 在许多已经发生兼并和接管的公司中，那些一直忠心耿耿和长期受雇佣的个体们看到 了(崎岖道路)：他们的工作不再可靠了。结果，8 0年代的兼并狂热可能从本质上改变了许多 雇员看待其雇主的方式，并且随后改变了维系双方的忠诚。 这种趋势的一个后果是增加了雇员的自愿流动，这些雇员曾经更加倾向于与某个雇主 度过其未来的工作生涯。另一个后果是组织冲突的某种升级，因为雇员们试图通过牺牲别 人来保护他们自己的工作。帮助恢复雇员忠诚和组织承诺的人力资源管理实践因此变得越 来越重要。 37 下载