Ch我a-6.com 下载 专栏27兼并和接管对组织的潜在影响 1.妨碍公司实现在财务和运作上的目标。 2.使日标安排背离目标。 3.损苦士气 4.降低生产率和或质量。 5.经理们不可能拥有促进兼并的必要信息；他们不可能给员工们一幅关于变动将怎 样发生的清晰图画。 6.工作任务和报告关系可能会模糊不清。 7.员工们可能不了解新的政策和程序 8.员工们不可能拥有他们所需要的资源或设备 9.员工们不可能知道怎样获收他们所需要的信息。 10.群际关系可能遭到损害。 2.2.4公司减员 在过去的10年里，许多组织都采取了缩减其劳动力规模的步骤。这个被称为为减员的 过程通常都采取大量解雇的形式。例如，在1987年到1991年之间.解雇发生在《财富》杂 志所列1000家大公司中的850家公司。”在1993年的上半年里，诸如IBM、宝洁、美国电报 电话、默克、约翰逊和斯普林特之类的公司已解雇了超过353000名工人。” 1.为什么这样多的公司在减员 减员的最新趋势由三个因素触发。第 一，许多组织发现，必须削诚导致公司衰退或危 机的劳动力规模。例如，许多公司正在经历对其产品或服务的需求减少，这应被归诸某种 衰退的商业气候、更加激烈的国际竞争和域来自廉价商店品牌的竞争。 解释最近大量诚员的第二个因素是技术进步的出现，它使许多公司能够用更少的人员 生产更多的产品。侧如，因为今日的电脑所需部件更少，所以，与数年前所需的劳动力相 比，用更少的劳动便能装配它们。如果由黄制浩密们不减其劳动力，他将会生产得太 多，并且将因过多供应那些迅速变得过时的产品而被闲住。 解释公司减员最新 浪潮的第 个因素是公司重组，按照组重的要求 个公司的结构 将通过削去中间管理“层”而诚少等级。中层经理们在这些公司里已变成可被牺牲的成分 因为信息和通信技术使得高层经理们直接监视和控制运作变得更加容易。此外，在这些被 重组过的公司里，管理的风格是参与性的，这样，决策就是分权性的。一般被保留给中层 经理的许多决策现在由扇员团队，特别工作组和委员会作出。结果许多中层管理的工作 被取消。事实上，从1988年到1993年间所作的所有解雇中大约有20%来白中层管理岗位。 2.与减员努力相关的问题 减员导致的问题经常与它所解决的问题一样多。“最大的问题之一涉及员工态度。当员 工们在看到其同事相继离主 开始担心其工作安全性的时候 个组织中的士 气可能 显著地下降。此外，组织所期待的经济利益也经常无法实现。例如，有一项研究发现在 实施过诚员的公司中，7%的公司最终得到了更差的结果。与此相似，另一项研究也发现， 减员努力的目标经常达不到。“ ■90%的公司期望降低成本；仅有61%的公司做到这一点。 ■85%的公司寻求较高的利润；仅有46%的公司实现这一目标。 38
专栏2-7 兼并和接管对组织的潜在影响 1. 妨碍公司实现在财务和运作上的目标。 2. 使目标安排背离目标。 3. 损害士气。 4. 降低生产率和/或质量。 5. 经理们不可能拥有促进兼并的必要信息；他们不可能给员工们一幅关于变动将怎 样发生的清晰图画。 6. 工作任务和报告关系可能会模糊不清。 7. 员工们可能不了解新的政策和程序。 8. 员工们不可能拥有他们所需要的资源或设备。 9. 员工们不可能知道怎样获取他们所需要的信息。 10. 群际关系可能遭到损害。 2.2.4 公司减员 在过去的1 0年里，许多组织都采取了缩减其劳动力规模的步骤。这个被称为为减员的 过程通常都采取大量解雇的形式。例如，在 1 9 8 7年到1 9 9 1年之间，解雇发生在《财富》杂 志所列1 000家大公司中的8 5 0家公司。3 7 在1 9 9 3年的上半年里，诸如I B M、宝洁、美国电报 电话、默克、约翰逊和斯普林特之类的公司已解雇了超过 353 000名工人。3 8 1. 为什么这样多的公司在减员 减员的最新趋势由三个因素触发。第一，许多组织发现，必须削减导致公司衰退或危 机的劳动力规模。例如，许多公司正在经历对其产品或服务的需求减少，这应被归诸某种 衰退的商业气候、更加激烈的国际竞争和/或来自廉价商店品牌的竞争。3 9 解释最近大量减员的第二个因素是技术进步的出现，它使许多公司能够用更少的人员 生产更多的产品。例如，因为今日的电脑所需部件更少，所以，与数年前所需的劳动力相 比，用更少的劳动便能装配它们。如果电脑制造商们不削减其劳动力，他们将会生产得太 多，并且将因过多供应那些迅速变得过时的产品而被困住。 4 0 解释公司减员最新浪潮的第三个因素是公司重组，按照组重的要求，一个公司的结构 将通过削去中间管理“层”而减少等级。中层经理们在这些公司里已变成可被牺牲的成分， 因为信息和通信技术使得高层经理们直接监视和控制运作变得更加容易。此外，在这些被 重组过的公司里，管理的风格是参与性的，这样，决策就是分权性的。一般被保留给中层 经理的许多决策现在由雇员团队、特别工作组和委员会作出。结果，许多中层管理的工作 被取消。事实上，从1 9 8 8年到1 9 9 3年间所作的所有解雇中大约有2 0 %来自中层管理岗位。4 1 2. 与减员努力相关的问题 减员导致的问题经常与它所解决的问题一样多。 4 2 最大的问题之一涉及员工态度。当员 工们在看到其同事相继离去之后开始担心其工作安全性的时候，一个组织中的士气可能会 显著地下降。此外，组织所期待的经济利益也经常无法实现。例如，有一项研究发现，在 实施过减员的公司中，7 5 %的公司最终得到了更差的结果。4 3 与此相似，另一项研究也发现， 减员努力的目标经常达不到。4 4 ■ 9 0 %的公司期望降低成本；仅有6 1 %的公司做到这一点。 ■ 8 5 %的公司寻求较高的利润；仅有4 6 %的公司实现这一目标。 38 下载
China-Aub.com 下 ■58%的公司期待实现高生产率：仅有34%的公司达到这一期望。 ■61%的公司期望改进公司的服务：只有31%的公司做到这一点。 ■人们发现，解雇员工之后与解雇之前相比，大公司的利润下降得更快。 ■在被调查的公司中，一半以上的公司在一年内又重新填满了邦些被取消的岗位。 3.决定何时和怎样减员 使用解雇办法仅仅是一个组织可以对减员作出的好几种反应之中的一种。在进行急剧 裁员之前。组织应当考虑许多替代解雇的可用办法。专栏2-8列出了一些替代办法。 专栏2-8替代解雇的办法 。冻结庭佣。 限m班 ·重新培训/重新部署。 ·转为非全时性的座员。 转为工作分担。 ·转为顺间。 ·使用不付报酬的休假办法。 ·使用较知的工作周。 ·使用减薪方法。 ,使用休假年的方法】 ,实行提前退休方案。 走上竞争优势之路2-3 圣弗兰西斯(St.Frances)地区医疗中心 的新的使命声明 1活出服务的核心价值、人的尊严、远见和智慧。 2.以一种同情他人的方式工作和生活。 3.达到和超过我们的病人、他们的家人、我们的医生和其他雇员的服务期望。 4.创造一个具有可靠性、主人翁感和认可的环境。 5。通过科室间的合作去满足内部和外部顾客的需要。 6.通过持续教有 7.致力于我们的充满生气的人力资源的奉献和培训。 8.通过质量改进过程去实现我们追求卓感的使命。 在大量解雇是唯一的可用选择时，公司必须非常谨慎地管理好这种劳动力的诚少。管 理 ]最困难的任务 静是在解容之后律与和动管理闭队该起省 个新的 司使命声明，以便 一种 观方式传达该公司的远见和目标。关于这样一种使命声明的 个实例在“走上竞争优势之路”2-3中作了说明。 39
■ 5 8 %的公司期待实现高生产率；仅有3 4 %的公司达到这一期望。 ■ 6 1 %的公司期望改进公司的服务；只有3 1 %的公司做到这一点。 ■ 人们发现，解雇员工之后与解雇之前相比，大公司的利润下降得更快。 ■ 在被调查的公司中，一半以上的公司在一年内又重新填满了那些被取消的岗位。 3. 决定何时和怎样减员 使用解雇办法仅仅是一个组织可以对减员作出的好几种反应之中的一种。在进行急剧 裁员之前。组织应当考虑许多替代解雇的可用办法。专栏 2 - 8列出了一些替代办法。 专栏2-8 替代解雇的办法 • 冻结雇佣。 • 限制加班。 • 重新培训/重新部署。 • 转为非全时性的雇员。 • 转为工作分担。 • 转为顾问。 • 使用不付报酬的休假办法。 • 使用较短的工作周。 • 使用减薪方法。 • 使用休假年的方法。 • 实行提前退休方案。 走上竞争优势之路 2 - 3 圣弗兰西斯(St. Frances)地区医疗中心 的新的使命声明 1. 活出服务的核心价值、人的尊严、远见和智慧。 2. 以一种同情他人的方式工作和生活。 3. 达到和超过我们的病人、他们的家人、我们的医生和其他雇员的服务期望。 4. 创造一个具有可靠性、主人翁感和认可的环境。 5. 通过科室间的合作去满足内部和外部顾客的需要。 6. 通过持续教育去追求卓越。 7. 致力于我们的充满生气的人力资源的奉献和培训。 8. 通过质量改进过程去实现我们追求卓越的使命。 在大量解雇是唯一的可用选择时，公司必须非常谨慎地管理好这种劳动力的减少。管 理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和动机。管理团队应该起草一个新的公 司使命声明，以便用一种乐观方式传达该公司的远见和目标。关于这样一种使命声明的一 个实例在“走上竞争优势之路”2 - 3中作了说明。 39 下载
China-ub.com 下载 为帮助那些已失去其工作的雇员，雇主们可以提供诸如外部安置、协助重新安置以及 个人和家庭咨询之类的服务。“斯卡埃·切夫(Sky Chef)是一家勤务飞行公司，“走上竞争优 势之路”24描述了它的与解雇有关的首创精神。 走上竞争优势之路2-4 斯卡埃·切夫(Sky Chef)的减员方案的内容 1一份使分离的合利（给那此白愿离开组织的个体以及那此被解的个休 2。“过渡服务，包括：“心理咨询”、“财务咨询”、“工作培训”、“消发信用咨询 3. 个职业中心，它提供职业过波咨询、“关于建立网络的工作室、“关于准备 简历的协助”、“关于面试的培训”。 4.一个资源中心，为进一步协助员工在找到新工作方面作过渡。 2.2.5全面质量管理 企业始终关心如何通过向顾客提供优质产品和服务而使顾客满意。保证质量的传统力 法是巡视0过程。例如，许多精商都使用质量巡视员在产品发运前去做测有哈 的产品。 然而，在70年代和80年代，许多美国公司开始把它们在全球市场中的竞争优势输给了 那些能生产出质量更好的产品和服务的公司。结果，好几位管理专家开始质疑质量保证的 传统方法的可行性。管理学教授罗伯特·卡迪(Robert Cardy)和格里高利·杜宾斯(Gregory D0 bbins认为这种方法不恰当.因为：7 ■过多的有缺陷的产品/服务逃过了侦测并被售给了顾客 ■侦测过程的成本太高。这些成本包括生产有缺陷的产品或服务的成本以及纠正该问 题的成本。 这些关心酿成了全面质量管理(TQM)的运动。全面质量管理强调预防错误而不是侦测 错误。它认为，首先“做正确”是最佳办法。采用这种方法的公司试图把质量建立在设计 生产和运送产品或服务的所右阶段之中。这些公司授权工人们追潮产品或服务的间题至其 根源并且重新设计生产过程以便使用各种解决问题的技术和统计学的技术（例如：统计过程 控制)去消 灭它 授权皆采用 组、特别工作组和跨 团队 许多公司已经成功地实行全面质量管理。例如，施乐公司实施的全面质量控制少了 38%的顺客投诉，摩托罗拉减少了80%的缺陷产品。“全面质量管理的倡导者们声称，它之 所以能成功，是因为它以顾客为焦点并且促进了诸如团队工作、持续学习和持续改进之类 的健全管理。” 饮面贯彻会面质量管理的尝试并不总是成功的 1992年的一项调表明。使用会面 质量管理的公司中只有36 %的公司认为它增加了它们的竞争力。 一项1994年的研究 则指出 个75%的失败率。 管理学教授戴维·包日(DavidBoje)把这些失败归因于工人们的态 一许多人怨根全面质量管理方案，把它们看作是一种以较少的支出从工人们那儿获得较多 产出的管理工具，仅此而已。 工人们不得不承担越来越多的责任，但得到的钱却更少。工人们不得不自我监督而公司 却省下了监工的薪水。工人们不得不完成三个人的工作而公司却省下了被减掉的劳动力成本。 尽管有拼凑起来的成功记录，但许多公司却仍然在赶全面质量管理的浪头。根据一项 40
为帮助那些已失去其工作的雇员，雇主们可以提供诸如外部安置、协助重新安置以及 个人和家庭咨询之类的服务。4 6 斯卡埃·切夫(Sky Chef)是一家勤务飞行公司，“走上竞争优 势之路”2 - 4描述了它的与解雇有关的首创精神。 走上竞争优势之路 2 - 4 斯卡埃·切夫(Sky Chef)的减员方案的内容 1. 一份慷慨分离的合同利益(给那些自愿离开组织的个体以及那些被解雇的个体)。 2. “过渡服务”，包括：“心理咨询”、“财务咨询”、“工作培训”、“消费信用咨询”。 3. 一个职业中心，它提供“职业过渡咨询”、“关于建立网络的工作室”、“关于准备 简历的协助”、“关于面试的培训”。 4. 一个资源中心，为进一步协助员工在找到新工作方面作过渡。 2.2.5 全面质量管理 企业始终关心如何通过向顾客提供优质产品和服务而使顾客满意。保证质量的传统方 法是巡视( i n s p e c t i o n )过程。例如，许多制造商都使用质量巡视员在产品发运前去侦测有缺陷 的产品。 然而，在7 0年代和8 0年代，许多美国公司开始把它们在全球市场中的竞争优势输给了 那些能生产出质量更好的产品和服务的公司。结果，好几位管理专家开始质疑质量保证的 传统方法的可行性。管理学教授罗伯特·卡迪 (Robert Cardy)和格里高利·杜宾斯 ( G r e g o r y D o b b i n s )认为这种方法不恰当，因为：4 7 ■ 过多的有缺陷的产品/服务逃过了侦测并被售给了顾客。 ■ 侦测过程的成本太高。这些成本包括生产有缺陷的产品或服务的成本以及纠正该问 题的成本。 这些关心酿成了全面质量管理 ( T Q M )的运动。全面质量管理强调预防错误而不是侦测 错误。它认为，首先“做正确”是最佳办法。采用这种方法的公司试图把质量建立在设计、 生产和运送产品或服务的所有阶段之中。这些公司授权工人们追溯产品或服务的问题至其 根源并且重新设计生产过程以便使用各种解决问题的技术和统计学的技术 (例如：统计过程 控制)去消灭它们。工人授权皆采用顾问组、特别工作组和跨职能团队的形式。 许多公司已经成功地实行全面质量管理。例如，施乐公司实施的全面质量控制减少了 3 8 %的顾客投诉，摩托罗拉减少了 8 0 %的缺陷产品。4 8 全面质量管理的倡导者们声称，它之 所以能成功，是因为它以顾客为焦点并且促进了诸如团队工作、持续学习和持续改进之类 的健全管理。4 9 然而，贯彻全面质量管理的尝试并不总是成功的。 1 9 9 2年的一项调查表明，使用全面 质量管理的公司中只有3 6 %的公司认为它增加了它们的竞争力。 5 0 一项1 9 9 4年的研究则指出 了一个7 5 %的失败率。5 1 管理学教授戴维·包日(David Boje)把这些失败归因于工人们的态度 —许多人怨恨全面质量管理方案，把它们看作是一种以较少的支出从工人们那儿获得较多 产出的管理工具，仅此而已。5 2 工人们不得不承担越来越多的责任，但得到的钱却更少。工人们不得不自我监督而公司 却省下了监工的薪水。工人们不得不完成三个人的工作而公司却省下了被减掉的劳动力成本。 尽管有拼凑起来的成功记录，但许多公司却仍然在赶全面质量管理的浪头。根据一项 40 下载
China-Aub.com 下 1991年的研究，93%的制造公司和69%的服务公司都至少贯彻某些质量管理实践。最流行的 实践是使用自我管理的工作团队。1例如，“联邦快递公司”有4000个“质量行动团队 “摩托罗拉公司”有2200个“全面顾客满意团队”，而西屋CNFD则有200个自我管理的解决 问题团队。4如果这一趋势继续下去，到公元2000年时，所有的美国工人中将有50%属于某 种形式的自我管理团队。“ 转向 某种全面质量管理方法的公司必须改变它们的许多传统人力资源管理实践。例如 使用自我管理的工作团队需要新的挑选、培训、评估和奖励的策略。施行全面质量管理的 公司必须挑选和或（通过培训）创造出优秀的“团队选手”，并且必须以团队的绩效而不是个 体的绩效为基础去评价和奖励人。我们将在第9章和第10章里进一步讨论这些问题。 2.3再次考察本章目标 1.理解平等就业机会法律的性质以及法院怎样诠释它们 ■平等就业机会法包括：《1964年的民权法案》和《1991年的民权法案》、《1978年的 怀孕歧视法案》、《1986年的移民改革和控制法案》、《1967年的雇用年龄歧视法案》以及 《1990年的残疾美国人法案》。 ■这些法律基本上按照它们所适用的具体被保护类别而相区别。总的来说，下列类别 受保护而不受歧视危害：种族、肤色、性别、宗教、来源国别、年龄(40岁及以上)和残疾。 一体提的法律定义采取西陆形试：是类对造做自歧说血异类影有丰故意歧趣 原告必须首先建立 一个表面上证据确凿的案件；然后被告必须驳回那个 案件。 2.理解肯定性行动方案的性质以及应该怎样贯彻它们 ■肯定性行动方案寻求通过建立“肤色自觉”的首创精神去消除歧视。 ■肯定性行动方案有时是法律的要求，但通常在自愿的基础上被贯彻。 ■背定性行动方案由两个步骤构成：使用分析和行动规划。 ■背定性行动方案有时给个体们由信向对待。如果是作为某殖直正的肯宗性行动方案 的一部分加以实施，则这种实践属于合法。 3.描述文化多样性对组织的影响以及它能怎样被加以管理 ■劳动力正变得在年龄上更大和在文化上更多样化。 ■管理首创精神包括多样性培训、采取打碎“玻璃天花板”的步骤和满足年纪较长工 人的需要，以及实施工作与家庭方案。 4.解释工作的变动性质以及这一现象怎样影响人力资源管理实践 ■技术进步和在有待完成的工作的类型上的某种转移已导致对某个新的工作技能系列 的需 ■这些趋势标志某种对培训方案的需要（包括识字培训在内）。 5.描述合并和接管的产生对人力资源管理实践的影响 兼并和接管的发生能够降低雇员们的忠诚和士气并增加自愿流动比率和组织冲突的 次数。 6.理解减员的原因、它的潜在危险以及减员努力应当怎样加以管理 ■诚员努力经常达不到经济目标并且会削诚雇员的士气。 41
1 9 9 1年的研究，9 3 %的制造公司和6 9 %的服务公司都至少贯彻某些质量管理实践。最流行的 实践是使用自我管理的工作团队。 5 3 例如，“联邦快递公司”有 4 0 0 0个“质量行动团队”， “摩托罗拉公司”有2 2 0 0个“全面顾客满意团队”，而西屋 C N F D则有2 0 0个自我管理的解决 问题团队。5 4 如果这一趋势继续下去，到公元2 0 0 0年时，所有的美国工人中将有5 0 %属于某 种形式的自我管理团队。5 5 转向某种全面质量管理方法的公司必须改变它们的许多传统人力资源管理实践。例如， 使用自我管理的工作团队需要新的挑选、培训、评估和奖励的策略。施行全面质量管理的 公司必须挑选和/或(通过培训)创造出优秀的“团队选手”，并且必须以团队的绩效而不是个 体的绩效为基础去评价和奖励人。我们将在第9章和第1 0章里进一步讨论这些问题。 2.3 再次考察本章目标 1. 理解平等就业机会法律的性质以及法院怎样诠释它们 ■ 平等就业机会法包括：《1 9 6 4年的民权法案》和《 1 9 9 1年的民权法案》、《1 9 7 8年的 怀孕歧视法案》、《1 9 8 6年的移民改革和控制法案》、《1 9 6 7年的雇用年龄歧视法案》以及 《1 9 9 0年的残疾美国人法案》。 ■ 这些法律基本上按照它们所适用的具体被保护类别而相区别。总的来说，下列类别 受保护而不受歧视危害：种族、肤色、性别、宗教、来源国别、年龄 ( 4 0岁及以上)和残疾。 ■ 歧视的法律定义采取两种形式：异类对待(故意歧视)和异类影响(非故意歧视)。 ■ 法院要求：原告必须首先建立一个表面上证据确凿的案件；然后被告必须驳回那个 案件。 2. 理解肯定性行动方案的性质以及应该怎样贯彻它们 ■ 肯定性行动方案寻求通过建立“肤色自觉”的首创精神去消除歧视。 ■ 肯定性行动方案有时是法律的要求，但通常在自愿的基础上被贯彻。 ■ 肯定性行动方案由两个步骤构成：使用分析和行动规划。 ■ 肯定性行动方案有时给个体们由偏向对待。如果是作为某项真正的肯定性行动方案 的一部分加以实施，则这种实践属于合法。 3. 描述文化多样性对组织的影响以及它能怎样被加以管理 ■ 劳动力正变得在年龄上更大和在文化上更多样化。 ■ 管理首创精神包括多样性培训、采取打碎“玻璃天花板”的步骤和满足年纪较长工 人的需要，以及实施工作与家庭方案。 4. 解释工作的变动性质以及这一现象怎样影响人力资源管理实践 ■ 技术进步和在有待完成的工作的类型上的某种转移已导致对某个新的工作技能系列 的需要。 ■ 这些趋势标志某种对培训方案的需要(包括识字培训在内)。 5 . 描述合并和接管的产生对人力资源管理实践的影响 ■ 兼并和接管的发生能够降低雇员们的忠诚和士气并增加自愿流动比率和组织冲突的 次数。 6. 理解减员的原因、它的潜在危险以及减员努力应当怎样加以管理 ■ 减员努力经常达不到经济目标并且会削减雇员的士气。 41 下载
China-ub.com 下载 ■公司应该考虑替代解雇的办法。 ■在实施解雇时，公司应当试图重建宿员士气并努力帮助已失去其工作的雇员们。 7.理解全面质量管理运动的性质以及它对人力资源管理实践的影响 ■全面质量管理强调预防错误而不是侦测错误。 ■实行全面质量管理的公司授权给工人们追湖产品或服务出现问题的原因至它们的根 源并重新设计生产过程以消灭 它们 ■全面质量管理需要在雇员挑选、培训、评价和奖励策略上有新方法。 关键性术语 肯定性行动(affirmative action) 肯定性行动计划(affirmative action plan) 《1967年的宿佣年龄歧视法案》(Age Discrimination in Employment Act of1967) 《1990年的残疾美国人法案》(Americans with Disabilities Act of1990) 关于真正职业资格的辩护(BFQQ defe (1964年的民权法案》(Civil Rights Act of1964 《1991年的民权法案》(Civil Rights Act of1991) 异类影响(disparate impact) 异类对待(disparate treatment) 裁员、减员、减肥、搜身(downsizing) 平等就业机会(equal employment opportunity) 弹性时间(c 玻璃天花板(glass ceiling) 《1986年的移民改革和控制法案》(1 mmigration Reform and Control Act of1986) 工作分担(job sharing) “麦克道尼尔-道格拉斯测验”、“麦道测验”(McDonnell-Douglas Test) 混合动机案例（件）(mixed-m0 es cases) (organizational restructuring) 《1978年的怀孕歧视法案》(Pregnacy Discrimination Act of1978) 表面上证据确凿案件(prima facie) 被保护类别，受保护分类(protected classification) 被保护群体（团体）(protect 全面质量管理((total quality management)(TQM) 使用分析(utilization analysis) 复习题 工作场所中的法律问题 1.定义“被保护类别”和“被保护群体”这两个术语。 2《1991年的民权法案》在哪些方面与《1964年的民权法案》右所区别？ 3.概述下列法律的主要条款：《1978年的怀孕歧视法案》、《1967年的雇佣年龄歧视法案) 42
■ 公司应该考虑替代解雇的办法。 ■ 在实施解雇时，公司应当试图重建雇员士气并努力帮助已失去其工作的雇员们。 7. 理解全面质量管理运动的性质以及它对人力资源管理实践的影响 ■ 全面质量管理强调预防错误而不是侦测错误。 ■ 实行全面质量管理的公司授权给工人们追溯产品或服务出现问题的原因至它们的根 源并重新设计生产过程以消灭它们。 ■ 全面质量管理需要在雇员挑选、培训、评价和奖励策略上有新方法。 关键性术语 肯定性行动 ( a ffirmative action) 肯定性行动计划 ( a ffirmative action plan) 《1 9 6 7年的雇佣年龄歧视法案》 (Age Discrimination in Employment Act of 1967) 《1 9 9 0年的残疾美国人法案》 (Americans with Disabilities Act of 1990) 关于真正职业资格的辩护 (BFQQ defense) 《1 9 6 4年的民权法案》(Civil Rights Act of 1964) 《1 9 9 1年的民权法案》 (Civil Rights Act of 1991) 异类影响 (disparate impact) 异类对待 (disparate treatment) 裁员、减员、减肥、瘦身 (downsizing) 平等就业机会 (equal employment opportunity) 弹性时间 (flextime) 五分之四规则 ( f o u r-fifths rule) 玻璃天花板 (glass ceiling) 《1 9 8 6年的移民改革和控制法案》 (Immigration Reform and Control Act of 1986) 工作分担 (job sharing) “麦克道尼尔-道格拉斯测验”、“麦道测验” (McDonnell-Douglas Te s t ) 混合动机案例(件) (mixed-motives cases) 组织重组 ( o rganizational restructuring) 偏向对待 (preferential treatment) 《1 9 7 8年的怀孕歧视法案》 (Pregnacy Discrimination Act of 1978) 表面上证据确凿案件 (prima facie) 被保护类别，受保护分类 (protected classification) 被保护群体(团体) (protected groups) 电子上下班，电脑代步 ( t e l e c o m m u t i n g ) 全面质量管理 (total quality management)(TQM)) 使用分析 (utilization analysis) 复习题 工作场所中的法律问题 1. 定义“被保护类别”和“被保护群体”这两个术语。 2. 《1 9 9 1年的民权法案》在哪些方面与《1 9 6 4年的民权法案》有所区别？ 3. 概述下列法律的主要条款：《1 9 7 8年的怀孕歧视法案》、《1 9 6 7年的雇佣年龄歧视法案》 42 下载