公共事业管理专业课程教学大纲的规定。程序（Procedure）就是工作步骤，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的行动顺序。非持续性计划文称一次性计划，它是为一次性行动所确定的计划，包括策略计划、工作计划应急计划和预算。策略（Tactics）就是组织为实现其战略和目标，根据当前形势的发展所采取的阶段性行动方案。工作计划（WorkingProgram）就是在近期要达到符合组织战略和目标的短期成果的具体活动（项目、方案、日程）的安排。应急计划（Crashprogram）分为事先应急计划和事中应急计划两种。预算（Budget）就是一种表示组织活动结果或资源分配给特定活动的数字性计划，是一种普遍使用的传统计划工具。5·4现代综合计划方法滚动计划（RollingPlan），又称连续性计划或滑动计划，就是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境情况的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，使计划不断向前延伸，形成一个连续过程，把短期计划与中长期计划有机结合起来的一种方法。计划-规划-预算法（PlanningProgrammingBudgetingSystemorPPBS）又称规划方案预算制，是一种将组织战略、目标、方案、项目和预算结合起来的一种综合计划方法。PPBS的主要内容包括三部分：（1）长期计划的制定，主要包括制定基本战略、长期目标、各种设想方案和项目；（2）制定战略、目标、方案和项目的实施计划；（3）编制预算，从战略与目标出发按照优先顺序和实际需要分配资源，保证优先项目和方案的需要。计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechniqueorPERT）是把网络理论用于工作计划和控制方面，以便根据各个工序活动所需的时间的估计，找出关键工序，以达到合理安排一切可以动用的人力、财力和物力，以谋求用最短的时间来完成计划的一种计划编制、评价和审核的方法。复习与思考题1组织需要有多重自标，但这些目标之间可能隐藏看冲突，如何缓和或解决这些冲突？2．有人说，目标管理方法重结果轻过程，你同意么？结果与过程那个更为重要？3.你认同组织目标与个人目标之间存在着冲突的观点吗？为什么？4区分重复性计划和一次性计划的意义何在？拓展阅读书目刘俊生管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001刘俊生。现代管理理论与方法[M].北京：中国政法大学出版社，1995.[美]彼得·F·德鲁克.管理实践[M]．北京：工人出版社，1989.[美]斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学[M]北京：中国人民大学出版社，1997.16
公共事业管理专业课程教学大纲 16 的规定。程序（Procedure）就是工作步骤，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的行动顺序。 非持续性计划又称一次性计划，它是为一次性行动所确定的计划，包括策略计划、工作计划、 应急计划和预算。策略（Tactics）就是组织为实现其战略和目标，根据当前形势的发展所采取的阶 段性行动方案。工作计划（Working Program）就是在近期要达到符合组织战略和目标的短期成果 的具体活动（项目、方案、日程）的安排。应急计划（Crash program）分为事先应急计划和事中应 急计划两种。预算（Budget）就是一种表示组织活动结果或资源分配给特定活动的数字性计划，是 一种普遍使用的传统计划工具。 5·4 现代综合计划方法 滚动计划（Rolling Plan），又称连续性计划或滑动计划，就是按照“近细远粗”的原则制订一 定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境情况的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向 前移动，使计划不断向前延伸，形成一个连续过程，把短期计划与中长期计划有机结合起来的一种 方法。 计划-规划-预算法（Planning Programming Budgeting System or PPBS）又称规划方案预算制， 是一种将组织战略、目标、方案、项目和预算结合起来的一种综合计划方法。PPBS 的主要内容包 括三部分：（1）长期计划的制定，主要包括制定基本战略、长期目标、各种设想方案和项目；（2） 制定战略、目标、方案和项目的实施计划；（3）编制预算，从战略与目标出发按照优先顺序和实 际需要分配资源，保证优先项目和方案的需要。 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique or PERT）是把网络理论用于工作计 划和控制方面，以便根据各个工序活动所需的时间的估计，找出关键工序，以达到合理安排一切可 以动用的人力、财力和物力，以谋求用最短的时间来完成计划的一种计划编制、评价和审核的方法。 复习与思考题 1．组织需要有多重目标，但这些目标之间可能隐藏着冲突，如何缓和或解决这些冲突？ 2．有人说，目标管理方法重结果轻过程，你同意么？结果与过程那个更为重要？ 3．你认同组织目标与个人目标之间存在着冲突的观点吗？为什么？ 4．区分重复性计划和一次性计划的意义何在？ 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 刘俊生．现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995． [美]彼得·F·德鲁克．管理实践[M]．北京：工人出版社，1989． [美]斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，1997．
管理学原理第6章管理决策教学目的和要求：掌握决策概念和决策分类，准确地区分决策中的事实和价值因素，准确地区分个体决策和群体决策，掌握管理决策的系统分析方法。教学重点和难点：重点是认知决策模式和决策技术，难点是非程序化决策。本章分配课时：4课时，其中包括1课时的案例讨论。6·1决策的基本问题决策（DecisionMaking）就是对组织未来实践的方向、目标、原则和方法所作决定的过程，包括认识现状、识别问题、分析问题、拟定方案、选择方案、使方案生效等一系列环节。决策具有目的性、未来性、择优性、责任性和有效性五个特征。按照决策问题提供信息的完备程度，可将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策意味看每个备择方案都有唯一的确定结果，方案结果的确定性（Certainty）是此类决策的主要特征。风险型决策意味着每个备择方案都有多个概率明确的可能结果，方案结果的风险性（Risk）是此类决策的主要特征。不确定型决策意味着每个备择方案有多个可能结果且概率不明确，方案结果的不确定性（Uncertainty）是此类决策的主要特征。按照决策问题是否例行或重复出现，可将决策划分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策（ProgrammedDecision）意味着“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制订出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需再重复处理它们。非程序化决策（UnprogrammedDecision）意味着决策可以非程序化到使它们表现为新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。区分事实因素和价值因素对有效决策是至关重要的。决策中对可观察事物及其运动方式的陈述就属于事实因素陈述（事实命题），有真伪之分：决策中对反映人们偏好或厌恶的主观认识的陈述就属于价值因素陈述（价值命题），无真伪之分。任何决策过程都充满着各种各样的事实因素和价值因素。在决策过程中，管理者应该利用自己的经验和智慧，努力对这两类因素作出区分，明确辨认事实因素，构筑决策的事实前提，对于价值因素，则需要通过沟通，求大同，存小异，取得共识形成决策的价值前提。6·2决策行为管理是一个连续决策过程，后续决策受先前决策和随时间而出现的环境变化的影响。“决策-执行（实践）-决策”形成一个不断循环的过程，即管理=决策，～了‘决策dt。管理决策的形式有个体决策和群体决策两种，前者主要特征是管理者个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与，后者的主要特征就是群体中的每个人都行使方案决断权，而不问个人在决策过程中的参与程度。两类决策各有利弊。决策从确定型到不确定型，从程序化到非程序化，呈现为一个连续的光谱。决策问题与频谱上的某一点对应，可能既需要定量分析，又依赖于直觉判断。运筹学是定量分析的新工具，它在决策过程的某些阶段可以起到很大的作用。但运筹学及其全部技术不能帮助人们找到问题的所在，不能确定什么是正确的问题，不能确定解决问题以达到的自标，也不能定出原则，而这些环节同样是重要的，它们都依赖于管理者的判断分析，因此直觉判断的重要性也是不容置疑的。认知决策模式：认知（Cognition）决策模式又称开放系统决策模式，具体内容有：管理人假设：决策过程的三组要素和两个准则，即决策者的目标、可供选择的行动办法和对备择方案可能结果的认识，以及有限理性准则和令人满意准则；决策过程的四个阶段，即找出制定决策的理由、找到可17
管理学原理 17 第 6 章 管理决策 教学目的和要求：掌握决策概念和决策分类，准确地区分决策中的事实和价值因素，准确地区 分个体决策和群体决策，掌握管理决策的系统分析方法。 教学重点和难点：重点是认知决策模式和决策技术，难点是非程序化决策。 本章分配课时：4 课时，其中包括 1 课时的案例讨论。 6·1 决策的基本问题 决策（Decision Making）就是对组织未来实践的方向、目标、原则和方法所作决定的过程，包 括认识现状、识别问题、分析问题、拟定方案、选择方案、使方案生效等一系列环节。决策具有目 的性、未来性、择优性、责任性和有效性五个特征。 按照决策问题提供信息的完备程度，可将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 确定型决策意味着每个备择方案都有唯一的确定结果，方案结果的确定性（Certainty）是此类决策 的主要特征。风险型决策意味着每个备择方案都有多个概率明确的可能结果，方案结果的风险性 （Risk）是此类决策的主要特征。不确定型决策意味着每个备择方案有多个可能结果且概率不明确， 方案结果的不确定性（Uncertainty）是此类决策的主要特征。 按照决策问题是否例行或重复出现，可将决策划分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策 （Programmed Decision）意味着“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制订出 一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需再重复处理它们。非程序化决策 （Unprogrammed Decision）意味着决策可以非程序化到使它们表现为新颖、无结构，具有不寻常影 响的程度。 区分事实因素和价值因素对有效决策是至关重要的。决策中对可观察事物及其运动方式的陈述 就属于事实因素陈述（事实命题），有真伪之分；决策中对反映人们偏好或厌恶的主观认识的陈述 就属于价值因素陈述（价值命题），无真伪之分。任何决策过程都充满着各种各样的事实因素和价 值因素。在决策过程中，管理者应该利用自己的经验和智慧，努力对这两类因素作出区分，明确辨 认事实因素，构筑决策的事实前提，对于价值因素，则需要通过沟通，求大同，存小异，取得共识， 形成决策的价值前提。 6·2 决策行为 管理是一个连续决策过程，后续决策受先前决策和随时间而出现的环境变化的影响。“决策- 执行（实践）-决策”形成一个不断循环的过程，即管理=∑决策 i≈∫0 t决策 dt。 管理决策的形式有个体决策和群体决策两种，前者主要特征是管理者个人行使方案决断权，而 不问在决策过程中是否有群体参与，后者的主要特征就是群体中的每个人都行使方案决断权，而不 问个人在决策过程中的参与程度。两类决策各有利弊。 决策从确定型到不确定型，从程序化到非程序化，呈现为一个连续的光谱。决策问题与频谱上 的某一点对应，可能既需要定量分析，又依赖于直觉判断。运筹学是定量分析的新工具，它在决策 过程的某些阶段可以起到很大的作用。但运筹学及其全部技术不能帮助人们找到问题的所在，不能 确定什么是正确的问题，不能确定解决问题以达到的目标，也不能定出原则，而这些环节同样是重 要的，它们都依赖于管理者的判断分析，因此直觉判断的重要性也是不容置疑的。 认知决策模式：认知（Cognition）决策模式又称开放系统决策模式，具体内容有：管理人假设； 决策过程的三组要素和两个准则，即决策者的目标、可供选择的行动办法和对备择方案可能结果的 认识，以及有限理性准则和令人满意准则；决策过程的四个阶段，即找出制定决策的理由、找到可
公共事业管理专业课程教学大纲能的行动方案、在诸行动方案中进行扶择和对已进行的扶择进行评价。6·3系统分析方法系统分析方法（Systemsanalysismethod）就是综合运用定量分析和定性分析的相关技术，识别组织中的问题，确定解决问题的目标和评价标准，搜寻各种可行的备择方案，并加以详细地评价和比较，进而选择一个满意的方案，最后使方案生效的一套完整的决策分析方法系统分析程序。第一个阶段：问题分析，包括识别问题、明确问题层次、判断风险程度三个环节；第二个阶段：方案设计，包括明确目标、创制方案（常用方法有头脑风暴法、德尔菲技术、名义群体法、电子会议方法等）和评估方案（常用方法有边际分析、成本-效益分析、可行性分析、潜在问题分析等）三个环节：第三个阶段：方案扶择，仅有决择一个环节（常用的扶择方法有经验方法、逻辑方法、试验方法和直觉方法）：第四个阶段：方案生效，仅有使执行者行动起来一个环节。6·4决策技术最优决策技术产生于统计决策论和运筹学，是从严格的数学意义上去研究规范性的决策问题，遵守的一般程序为：识别和确定问题、建立模型、求解模型和付诸实施。确定型问题的决策应具备以下条件：明确的单一目标（如收益最大或损失最小）：多个备择方案；每个备择方案对应着一个确定的自然状态；不同方案在确定状态下的益损值可以计算出来。不同类型的确定型问题对应着不同的决策技术，教材只对CVP分析技术、NPV分析技术和LP技术给予简单的介绍。风险型问题的决策应具备以下条件：明确的单一目标；多个备择方案；每个方案对应着多个概率确定的自然状态；不用方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。风险型问题的决策一般都使用决策树技术和效用值技术，教材只介绍较为简单决策树技术（Decisiontreeanalysistechnique）。不确定型问题的决策应具备以下条件：明确的单一目标：多个备择方案：每个方案对应着多个概率不确定的自然状态：不同方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。不确定问题的决策更多地受决策者心理导向的作用，一般是依据不同的决策准则（乐观准则、悲观准则、乐观系数准则、等可能性准则和“后悔值”准则）进行选择的。复习与思考题1.有人认为决策是个不可知的过程，谈谈你的观点。2．你认为决策中的事实因素和价值因素是可分离的么，为什么？3西蒙认为管理就是决策，你认呢？为什么？4举例说明确定型决策、风险型决策和不确定型决策的区别及其不同的决策方法。拓展阅读书目刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001.刘俊生现代管理理论与方法[M]北京：中国政法大学出版社，1995姜圣阶等，决策学基础[M]．北京：中国社会科学出版社，1986.[美]赫伯特·A·西蒙．管理行为[M]．北京：北京经济学院出版社，1988[美]赫伯特·A·西蒙．管理决策新科学[M]．北京：中国社会科学出版社，198518
公共事业管理专业课程教学大纲 18 能的行动方案、在诸行动方案中进行抉择和对已进行的抉择进行评价。 6·3 系统分析方法 系统分析方法（Systems analysis method）就是综合运用定量分析和定性分析的相关技术，识别 组织中的问题，确定解决问题的目标和评价标准，搜寻各种可行的备择方案，并加以详细地评价和 比较，进而选择一个满意的方案，最后使方案生效的一套完整的决策分析方法。 系统分析程序。第一个阶段：问题分析，包括识别问题、明确问题层次、判断风险程度三个环 节；第二个阶段：方案设计，包括明确目标、创制方案（常用方法有头脑风暴法、德尔菲技术、名 义群体法、电子会议方法等）和评估方案（常用方法有边际分析、成本-效益分析、可行性分析、 潜在问题分析等）三个环节；第三个阶段：方案抉择，仅有决择一个环节（常用的抉择方法有经验 方法、逻辑方法、试验方法和直觉方法）；第四个阶段：方案生效，仅有使执行者行动起来一个环 节。 6·4 决策技术 最优决策技术产生于统计决策论和运筹学，是从严格的数学意义上去研究规范性的决策问题， 遵守的一般程序为：识别和确定问题、建立模型、求解模型和付诸实施。 确定型问题的决策应具备以下条件：明确的单一目标（如收益最大或损失最小）；多个备择方 案；每个备择方案对应着一个确定的自然状态；不同方案在确定状态下的益损值可以计算出来。不 同类型的确定型问题对应着不同的决策技术，教材只对 CVP 分析技术、NPV 分析技术和 LP 技术 给予简单的介绍。 风险型问题的决策应具备以下条件：明确的单一目标；多个备择方案；每个方案对应着多个概 率确定的自然状态；不用方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。风险型问题的决策一般都 使用决策树技术和效用值技术，教材只介绍较为简单决策树技术（Decision tree analysis technique）。 不确定型问题的决策应具备以下条件：明确的单一目标；多个备择方案；每个方案对应着多个 概率不确定的自然状态；不同方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。不确定问题的决策更 多地受决策者心理导向的作用，一般是依据不同的决策准则（乐观准则、悲观准则、乐观系数准则、 等可能性准则和“后悔值”准则）进行选择的。 复习与思考题 1．有人认为决策是个不可知的过程，谈谈你的观点。 2．你认为决策中的事实因素和价值因素是可分离的么，为什么？ 3．西蒙认为管理就是决策，你认呢？为什么？ 4．举例说明确定型决策、风险型决策和不确定型决策的区别及其不同的决策方法。 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 刘俊生．现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995． 姜圣阶等．决策学基础[M]．北京：中国社会科学出版社，1986． [美]赫伯特·A·西蒙．管理行为[M]．北京：北京经济学院出版社，1988． [美]赫伯特·A·西蒙．管理决策新科学[M]．北京：中国社会科学出版社，1985．
管理学原理组织篇第7章组织结构与职务设计教学目的和要求：理解组织概念，准确地区分组织结构模式，掌握组织结构设计原则和步骤，掌握组织的部门化和一体化的设计方法，了解职务设计思想，掌握职务设计技术。学习重点和难点：重点是组织的结构和职务设计，难点是组织的协调（一体化）问题。本章分配课时：4课时，其中包括1课时的案例讨论。7·1组织结构模式分析管理学意义上的组织是指存在于环境之中，按一定目的、任务、形式编制和组合而成的，组织成员分工与合作的工作系统，包括部门层级结构、职位系统和运作模式。组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系形式，其要素为：复杂性、规范性、集权性与分权性。组织结构的基本模式包括直线组织模式、直线参谋制组织模式、直线职能制组织模式。其他典型的组织结构模式包括事业部制组织结构模式、矩阵组织结构、多维立体型组织结构。不同组织结构模式各有其优缺点，适用于不同任务的组织。7·2组织结构设计组织结构设计就是规划或设计组织的各个要素和部门，并把这些要素和部门有机地结合起来，使组织中各个部门和单位协调运作，以有效地实现组织目标的活动及过程。组织结构设计。组织结构设计的影响因素包括：外部环境、组织战略、技术以及组织的规模。组织结构设计的基本原则：适应职能目标需要原则、专业分工与整体协作合谐原则、统一指挥原则、职务、职权、职责统一原则、管理幅度适度原则、集权分权适度原则以及稳定与适应相结合原则结构设计的基本步骤：进行组织职能目标分析和工作任务分解、设计组织结构的框架、联系方式的设计、管理规范设计、配备人员和培训管理。7·3组织一体化部门化就是指组织的横向分化，是将一个组织划分为一系列机构部门的行为。部门化主要有以下几种方法：按管理职能划分法、按行业和产品划分法、按地区划分法以及按服务对象（顾客）划分法。部门化是组织结构分工的体现，导致了组织职能和职务任务的差异和分离，有分工就需要合作，有分化就需要整合。组织的一体化就是对组织的分化进行整合，要协调各个职能分离的活动和任务，创造一个有机的组织整体，最大程度地发挥组织的功能。一体化的理论基础是巴纳德的协作系统组织理论。巴纳德认为组织是一个人与人之间协作的系统，作为协作系统的组织有三个要素或称三个条件，即协作愿望，共同目标和信息沟通。用于一体化的技术包括目标协调（通过建立有效目标网络提高组织一体化水平）、规范协调（通过建立完备的规章制度提高组织一体化水平）、信息沟通（通过有效的信息传递和交流提高组织一体化水平）和纵向协调（通过建立有效的纵向命令与服从关系提高组织一体化水平）、横向协调（通过建立横向协调机制提高组织一体化水平）。19
管理学原理 19 组 织 篇 第 7 章 组织结构与职务设计 教学目的和要求：理解组织概念，准确地区分组织结构模式，掌握组织结构设计原则和步骤， 掌握组织的部门化和一体化的设计方法，了解职务设计思想，掌握职务设计技术。 学习重点和难点：重点是组织的结构和职务设计，难点是组织的协调（一体化）问题。 本章分配课时：4 课时，其中包括 1 课时的案例讨论。 7·1 组织结构模式分析 管理学意义上的组织是指存在于环境之中，按一定目的、任务、形式编制和组合而成的，组织 成员分工与合作的工作系统，包括部门层级结构、职位系统和运作模式。组织结构是指组织内部各 构成部分及各部分之间确立的相互关系形式，其要素为：复杂性、规范性、集权性与分权性。 组织结构的基本模式包括直线组织模式、直线参谋制组织模式、直线职能制组织模式。其他典 型的组织结构模式包括事业部制组织结构模式、矩阵组织结构、多维立体型组织结构。不同组织结 构模式各有其优缺点，适用于不同任务的组织。 7·2 组织结构设计 组织结构设计就是规划或设计组织的各个要素和部门，并把这些要素和部门有机地结合起来， 使组织中各个部门和单位协调运作，以有效地实现组织目标的活动及过程。 组织结构设计。组织结构设计的影响因素包括：外部环境、组织战略、技术以及组织的规模。 组织结构设计的基本原则：适应职能目标需要原则、专业分工与整体协作合谐原则、统一指挥原则、 职务、职权、职责统一原则、管理幅度适度原则、集权分权适度原则以及稳定与适应相结合原则。 结构设计的基本步骤：进行组织职能目标分析和工作任务分解、设计组织结构的框架、联系方 式的设计、管理规范设计、配备人员和培训管理。 7·3 组织一体化 部门化就是指组织的横向分化，是将一个组织划分为一系列机构部门的行为。部门化主要有以 下几种方法：按管理职能划分法、按行业和产品划分法、按地区划分法以及按服务对象（顾客）划 分法。部门化是组织结构分工的体现，导致了组织职能和职务任务的差异和分离，有分工就需要合 作，有分化就需要整合。 组织的一体化就是对组织的分化进行整合，要协调各个职能分离的活动和任务，创造一个有机 的组织整体，最大程度地发挥组织的功能。一体化的理论基础是巴纳德的协作系统组织理论。巴纳 德认为组织是一个人与人之间协作的系统，作为协作系统的组织有三个要素或称三个条件，即协作 愿望，共同目标和信息沟通。 用于一体化的技术包括目标协调（通过建立有效目标网络提高组织一体化水平）、规范协调（通 过建立完备的规章制度提高组织一体化水平）、信息沟通（通过有效的信息传递和交流提高组织一 体化水平）和纵向协调（通过建立有效的纵向命令与服从关系提高组织一体化水平）、横向协调（通 过建立横向协调机制提高组织一体化水平）
公共事业管理专业课程教学大纲7·4职务设计所谓职务设计，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务设计理论经历了以下三个时代：古典时期的职务设计理论、行为科学时期的职务设计理论和社会技术设计一一一种系统的职务设计理论。不同时期的职务设计理念有所不同，导致职务设计之差异。职务设计有以下三个步骤：工作分析、归并工作设定职务、规范职务内容和运行模式。其中，工作分析是对组织内完成组织目标的所有作业活动进行分析、描述和记载，这是职务设计的前提和依据；归并工作并设定职务是对完成组织目标的各种工作，按照管理的需要，将其合并组合成一个个职务，以便罗致适当认识担任；规范职务内容和运行模式是指制定职务说明书，以规范和确定职务内容和运行模式。职务设计技术即职务设计的方法。概括职务设计的各种理论，职务设计主要有以下方法：职务专业化（把职务设计成细小的和专业化的任务，不懈解地追求一种越来越精细的和理想化的工作专业化分工）、职务轮换（把组织员工定期地从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位，以员工的工作得以多样化）、职务扩大化（横向扩大职务的多样性）、职务丰富化（纵向扩大职务工作范围）、工作团队（围绕工作小组而非个人设计职务）以及工作时间选择（工作时间、工作周、工作方式的灵活安排）。复习与思考题1：管理中遇到的问题多数是由组织功能不良造成的，同意该观点么，为什么？最好举例说明。2.试分析针对个体的职位设计和针对群体的团队设计各自的优缺点。3.如何理解组织结构是对组织复杂性、规范化和集权（或分权）程度的一种量度这个命题？4你认为影响你所在组织的结构设计的最主要因素是什么？为什么？拓展阅读书目刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001.刘俊生：现代管理理论与方法[M]北京：中国政法大学出版社，1995[美]F·E·卡斯特/J·D·罗森茨韦克组织与管理[M]：北京：中国社会科学出版社，2000[美]罗伯特·丹哈特．公共组织理论[M]．北京：华夏出版社，200220
公共事业管理专业课程教学大纲 20 7·4 职务设计 所谓职务设计，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务设计理论经历了以下三个时 代：古典时期的职务设计理论、行为科学时期的职务设计理论和社会技术设计——一种系统的职务 设计理论。不同时期的职务设计理念有所不同，导致职务设计之差异。 职务设计有以下三个步骤:工作分析、归并工作设定职务、规范职务内容和运行模式。其中， 工作分析是对组织内完成组织目标的所有作业活动进行分析、描述和记载，这是职务设计的前提和 依据；归并工作并设定职务是对完成组织目标的各种工作，按照管理的需要，将其合并组合成一个 个职务，以便罗致适当认识担任；规范职务内容和运行模式是指制定职务说明书，以规范和确定职 务内容和运行模式。 职务设计技术即职务设计的方法。概括职务设计的各种理论，职务设计主要有以下方法：职务 专业化（把职务设计成细小的和专业化的任务，不懈地追求一种越来越精细的和理想化的工作专业 化分工）、职务轮换（把组织员工定期地从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位，以员工的工作得 以多样化）、职务扩大化（横向扩大职务的多样性）、职务丰富化（纵向扩大职务工作范围）、工 作团队（围绕工作小组而非个人设计职务）以及工作时间选择（工作时间、工作周、工作方式的灵 活安排）。 复习与思考题 1．管理中遇到的问题多数是由组织功能不良造成的，同意该观点么，为什么？最好举例说明。 2．试分析针对个体的职位设计和针对群体的团队设计各自的优缺点。 3．如何理解组织结构是对组织复杂性、规范化和集权（或分权）程度的一种量度这个命题？ 4．你认为影响你所在组织的结构设计的最主要因素是什么?为什么? 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 刘俊生．现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995． [美]F·E·卡斯特/J·D·罗森茨韦克．组织与管理[M]．北京：中国社会科学出版社，2000． [美]罗伯特·丹哈特．公共组织理论[M]．北京：华夏出版社，2002．