管理学原理规划篇第3章组织环境教学自的和要求：了解环境与组织的相互作用，掌握环境构成要素。学习重点和难点：重点掌握环境构成要素，难点是分析各环境要素对组织产生的作用。本章分配课时：2课时。3·1环境与管理环境与组织边界。环境（Environment）是指对组织的生存与发展有着潜在影响的外部机构和力量的总和。组织是开放系统，它与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换，这种交换是组织生存所必需的。为对环境影响作出反应，组织有一种对环境因素的自动分辨和选择机制，即组织有一个边界把自已与环境“隔离”开来，而这种边界应该有一种交换选择机制。组织边界是个形象化的说法，实际上，在组织与环境发生的各种各样的交换中，既没有地理意义上的也没有结构意义上的清晰可见的边界。组织边界的重要作用就是环境投入的过滤性和抗干扰性。环境是管理的约束条件。变化着的环境具有不确定性，这种不确定性可分解为变化程度和和谐程度两个维度，变化程度是指环境稳定或动荡程度，和谐程度是指环境简单或复杂程度，由此产生了四种组合，对管理产生了不同的影响：相对稳定且简单的环境，相对动荡但简单的环境，相对稳定但复杂的环境，相对动荡且复杂的环境。3·2一般环境一般环境（Generalenvironment）是指特定社会中的政治、经济、法律、文化、技术等要素构成的社会环境以及这个社会所处的国际环境。政治环境是指政治制度、政治体制、政治结构和社会的一般政治气氛、政治稳定性、政府对各类组织的态度及倾向等因素的总和。经济环境是指经济制度、经济结构、金融体制、财政税收政策和经济形势、经济稳定性等因素的总和。法律环境是指法律规范体系、司法体制等静态的法律框架和法律的制定、修改、执行等动态的法律运行过程的总和。文化环境是指社会的传统习惯、意识形态、价值观念、伦理标准和居民的一般知识水平等因素的总和。技术环境是指科学技术的知识储备和科学技术的最新发明、发现及其应用的总和。国际环境是指对组织构成潜在影响的国家外部因素的总和。3·3特定环境特定环境(SpecificEnvironment)是指对一个组织具有潜在影响的竞争对手、服务对象、资源供应者、管理部门等因素构成的具体环境。一个组织的竞争对手是指与其争夺资源和顾客的其它组织。服务对象是指“顾客”，即产品和服务的实际或潜在的使用者或享受者。资源供应者是指组织所需要的人、财、物、情报信息等资源的提供者。管理部门是指与组织相关的政府代理机构和一些利益代表集团。复习与思考题1.管理工作是以适应环境为主还是以改变环境为主，你的观点呢，为什么？2关于组织发展，有环境决定论和人员决定论两种观点，你同意那种观点，为什么？11
管理学原理 11 规 划 篇 第 3 章 组织环境 教学目的和要求：了解环境与组织的相互作用，掌握环境构成要素。 学习重点和难点：重点掌握环境构成要素，难点是分析各环境要素对组织产生的作用。 本章分配课时：2 课时。 3·1 环境与管理 环境与组织边界。环境（Environment）是指对组织的生存与发展有着潜在影响的外部机构和 力量的总和。组织是开放系统，它与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换，这种交换是 组织生存所必需的。为对环境影响作出反应，组织有一种对环境因素的自动分辨和选择机制，即组 织有一个边界把自己与环境“隔离”开来，而这种边界应该有一种交换选择机制。组织边界是个形 象化的说法，实际上，在组织与环境发生的各种各样的交换中，既没有地理意义上的也没有结构意 义上的清晰可见的边界。组织边界的重要作用就是环境投入的过滤性和抗干扰性。 环境是管理的约束条件。变化着的环境具有不确定性，这种不确定性可分解为变化程度和和谐 程度两个维度，变化程度是指环境稳定或动荡程度，和谐程度是指环境简单或复杂程度，由此产生 了四种组合，对管理产生了不同的影响：相对稳定且简单的环境，相对动荡但简单的环境，相对稳 定但复杂的环境，相对动荡且复杂的环境。 3·2 一般环境 一般环境（General environment）是指特定社会中的政治、经济、法律、文化、技术等要素构 成的社会环境以及这个社会所处的国际环境。 政治环境是指政治制度、政治体制、政治结构和社会的一般政治气氛、政治稳定性、政府对各 类组织的态度及倾向等因素的总和。经济环境是指经济制度、经济结构、金融体制、财政税收政策 和经济形势、经济稳定性等因素的总和。法律环境是指法律规范体系、司法体制等静态的法律框架 和法律的制定、修改、执行等动态的法律运行过程的总和。文化环境是指社会的传统习惯、意识形 态、价值观念、伦理标准和居民的一般知识水平等因素的总和。技术环境是指科学技术的知识储备 和科学技术的最新发明、发现及其应用的总和。国际环境是指对组织构成潜在影响的国家外部因素 的总和。 3·3 特定环境 特定环境(Specific Environment)是指对一个组织具有潜在影响的竞争对手、服务对象、资源供 应者、管理部门等因素构成的具体环境。 一个组织的竞争对手是指与其争夺资源和顾客的其它组织。服务对象是指“顾客”，即产品和 服务的实际或潜在的使用者或享受者。资源供应者是指组织所需要的人、财、物、情报信息等资源 的提供者。管理部门是指与组织相关的政府代理机构和一些利益代表集团。 复习与思考题 1．管理工作是以适应环境为主还是以改变环境为主，你的观点呢，为什么？ 2．关于组织发展，有环境决定论和人员决定论两种观点，你同意那种观点，为什么？
公共事业管理专业课程教学大纲3．一般环境要素与特定环境要素对管理的影响有何不同？拓展阅读书目刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001.刘俊生．现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995[美]里基·W·格里芬．实用管理学[M]．上海：复旦大学出版社，1989.马建川/翟校义．公共行政原理[M]．郑州：河南人民出版社，200212
公共事业管理专业课程教学大纲 12 3．一般环境要素与特定环境要素对管理的影响有何不同？ 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 刘俊生．现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995． [美]里基·w·格里芬．实用管理学[M]．上海：复旦大学出版社，1989． 马建川/翟校义．公共行政原理[M]．郑州：河南人民出版社，2002．
管理学原理第4章战略管理教学目的和要求：掌握战略与战略发展概念、战略层次、战略管理程序和战略规划。教学重点和难点：重点是战略管理程序，难点是战略实施。本章分配课时：4课时，其中包括1课时的案例讨论。4·1战略的本质战略（Strategy）就是与组织环境和资源相匹配的、与组织价值观和期望相符合的用于指导组织全局和确定组织远期发展方向的规划。可以从以下四个方面来把握战略概念：战略与组织所处环境相匹配，与组织资源相匹配：战略与组织价值观和期望相符合：战略确立并影响看组织的远期发展方向，它包括组织远期发展的运行范围、远期发展目标和总方针；战略是全局规划，支配着组织的其它管理决策。战略有四个特征：（1）战略突出了组织本身资源和技术与外界机会相结合，现实的机会与潜在的冒险性相结合；（2）具有长远的时间概念，着眼于未来；（3）着重于总的、概括性的谋略：（4）整个行动过程均由最高领导层控制。战略发展观点：渐进式战略发展和突变式战略发展；设计式战略发展和自发式战略发展；机会式战略发展和强加式战略发展。4·2战略层次在任何组织中，战略都是分层次的，有总体战略和分体战略之分。总体战略指导、制约和规范分体战略，分体战略有效支持总体战略。两类战略相互渗透，相互依存，构成一个组织的战略网络。总体战略又称公司层战略，就是组织整体的全局性战略，其主要任务就是要确立组织经营的主要方向，包括组织的经营范围、资源部署、战略目标和有关全局性的总方针和原则。分体战略是指支持组织总体战略的二级战略，包括事业层战略和职能层战略。事业层战略主要考虑公司在每个事业领域内如何进行竞争的问题，职能层战略主要考虑组织的各种职能如何有效地实现的问题。4·3战略管理程序战略管理（StrategicManagement）就是管理者对组织进行战略分析、战略选择和战略实施的过程。战略分析、战略选择和战略实施就构成战略管理程序。战略分析（StrategicAnalysis）就是深刻认识那些对组织生存与发展有关键性影响的因素，由此对组织的战略地位形成一个概括性的判断，包括环境分析、资源分析和文化价值观分析。在战略分析中，环境分析最为困难，这是由环境的高度不确定性决定的。环境分析通常使用的方法有PEST分析法和结构化分析法。PEST分析法就是要求管理者列示政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）和技术的（Technologic）环境要素对组织产生的影响，根据经验和预测来确立影响组织发展的关键因素。结构化分析方法则要求从进入的威胁、供应商的影响、购买者的影响、替代品威胁、竞争等五个要素方面对环境进行分析。资源分析是指认识和评估组织的各种资源状况及其整体均衡情况，辨别组织的优势与劣势及其核心竞争力，最终确立组织的战略能力的过程。一般来说，评估组织资源包括以下几个方面：（1）实物资源分析：（2）人力资源分析：（3）财务资源分析；（4）无形资产分析。文化和价值观分析包括外部文化价值观和内部文化价值观的分析，其中的一个重要方面就是要考虑利益相关者的期望。最后进行SWOT分析。SWOT分析是战略分析的一种有用工具，它是指优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁13
管理学原理 13 第 4 章 战略管理 教学目的和要求：掌握战略与战略发展概念、战略层次、战略管理程序和战略规划。 教学重点和难点：重点是战略管理程序，难点是战略实施。 本章分配课时：4 课时，其中包括 1 课时的案例讨论。 4·1 战略的本质 战略（Strategy）就是与组织环境和资源相匹配的、与组织价值观和期望相符合的用于指导组 织全局和确定组织远期发展方向的规划。可以从以下四个方面来把握战略概念：战略与组织所处环 境相匹配，与组织资源相匹配；战略与组织价值观和期望相符合；战略确立并影响着组织的远期发 展方向，它包括组织远期发展的运行范围、远期发展目标和总方针；战略是全局规划，支配着组织 的其它管理决策。 战略有四个特征：（1）战略突出了组织本身资源和技术与外界机会相结合，现实的机会与潜 在的冒险性相结合；（2）具有长远的时间概念，着眼于未来；（3）着重于总的、概括性的谋略； （4）整个行动过程均由最高领导层控制。 战略发展观点：渐进式战略发展和突变式战略发展；设计式战略发展和自发式战略发展；机会 式战略发展和强加式战略发展。 4·2 战略层次 在任何组织中，战略都是分层次的，有总体战略和分体战略之分。总体战略指导、制约和规范 分体战略，分体战略有效支持总体战略。两类战略相互渗透，相互依存，构成一个组织的战略网络。 总体战略又称公司层战略，就是组织整体的全局性战略，其主要任务就是要确立组织经营的主 要方向，包括组织的经营范围、资源部署、战略目标和有关全局性的总方针和原则。 分体战略是指支持组织总体战略的二级战略，包括事业层战略和职能层战略。事业层战略主要 考虑公司在每个事业领域内如何进行竞争的问题，职能层战略主要考虑组织的各种职能如何有效地 实现的问题。 4·3 战略管理程序 战略管理（Strategic Management）就是管理者对组织进行战略分析、战略选择和战略实施的过 程。战略分析、战略选择和战略实施就构成战略管理程序。 战略分析（Strategic Analysis）就是深刻认识那些对组织生存与发展有关键性影响的因素，由 此对组织的战略地位形成一个概括性的判断，包括环境分析、资源分析和文化价值观分析。在战略 分析中，环境分析最为困难，这是由环境的高度不确定性决定的。环境分析通常使用的方法有 PEST 分析法和结构化分析法。PEST 分析法就是要求管理者列示政治的（Political）、经济的（Economic）、 社会的（Social）和技术的（Technologic）环境要素对组织产生的影响，根据经验和预测来确立影 响组织发展的关键因素。结构化分析方法则要求从进入的威胁、供应商的影响、购买者的影响、替 代品威胁、竞争等五个要素方面对环境进行分析。资源分析是指认识和评估组织的各种资源状况及 其整体均衡情况，辨别组织的优势与劣势及其核心竞争力，最终确立组织的战略能力的过程。一般 来说，评估组织资源包括以下几个方面：（1）实物资源分析；（2）人力资源分析；（3）财务资 源分析；（4）无形资产分析。文化和价值观分析包括外部文化价值观和内部文化价值观的分析， 其中的一个重要方面就是要考虑利益相关者的期望。最后进行 SWOT 分析。SWOT 分析是战略分 析的一种有用工具，它是指优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁
公共事业管理专业课程教学大纲（Threats）。这种分析在本质上是关键因素分析的一种结构化形式，其中核心能力的概念是极其重要的。战略选择：战略模式具体包括竞争战略（成本领先战略、差异化战略和集中战略）模式、战略钟（低价格-低附加值战略、低价格-标准价值战略、低价格-高附加值战略、标准价格-高附加值战略、高价格-高附加值战略、高价格-标准价值战略、高价格-低附加值战略和标准价格-低附加值战略）模式、适应战略（防御者战略、探索者战略、分析者战略和反应者战略）模式和组合战略（将公司业务分为瘦狗业务、现金牛业务、问号业务和吉星业务四类，由此形成稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略和放弃型战略的战略组合）模式。战略发展方向和战略发展方法。根据市场和产品的变化组合，可以形成六种不同的战略发展方向：退出，合并，市场渗透，产品开发，市场开发，多样性。战略发展方法有：内部开发，合并和收购，联合开发和战略联盟。战略评价是指根据适应性、可行性和可接受性标准对战略进行分析和评价。战略适应性评价包括环境适应性、资源适应性和文化适应性的评价，战略可行性评价主要关心组织资源对战略实现的支持程度，战略可接受性评价包括收益分析、风险分析、利益相关者的期望满足度分析和环境接受程度分析。战略实施是一个需要耐心的长期过程。影响战略实施的因素很多，但资源分配、组织模式和实施阻力是三个基本因素。复习与思考题1.你同意战略的形成是由组织的环境、资源和价值观共同作用的结果的观点吗，为什么？2.请用SWOT分析方法对你所在组织的现状进行分析。3.PEST分析、结构化分析和SWOT分析的区别何在？4.讨论战略模式、战略发展方向和战略发展方法之关系。拓展阅读书目刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001.刘俊生：现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995[美]保罗·C·纳特等.公共和第三部门组织的战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002[英]格里·约翰逊/凯万·斯科尔斯．公司战略教程[M]北京：华夏出版社，1998[澳]欧文·E.休斯．公共管理导论[M].北京：中国人民大学出版社，2001.14
公共事业管理专业课程教学大纲 14 （Threats）。这种分析在本质上是关键因素分析的一种结构化形式，其中核心能力的概念是极其重 要的。 战略选择：战略模式具体包括竞争战略（成本领先战略、差异化战略和集中战略）模式、战略 钟（低价格-低附加值战略、低价格-标准价值战略、低价格-高附加值战略、标准价格-高附加值战 略、高价格-高附加值战略、高价格-标准价值战略、高价格-低附加值战略和标准价格-低附加值战 略）模式、适应战略（防御者战略、探索者战略、分析者战略和反应者战略）模式和组合战略（将 公司业务分为瘦狗业务、现金牛业务、问号业务和吉星业务四类，由此形成稳定型战略、发展型战 略、紧缩型战略和放弃型战略的战略组合）模式。战略发展方向和战略发展方法。根据市场和产品 的变化组合，可以形成六种不同的战略发展方向：退出，合并，市场渗透，产品开发，市场开发， 多样性。战略发展方法有：内部开发，合并和收购，联合开发和战略联盟。战略评价是指根据适应 性、可行性和可接受性标准对战略进行分析和评价。战略适应性评价包括环境适应性、资源适应性 和文化适应性的评价，战略可行性评价主要关心组织资源对战略实现的支持程度，战略可接受性评 价包括收益分析、风险分析、利益相关者的期望满足度分析和环境接受程度分析。 战略实施是一个需要耐心的长期过程。影响战略实施的因素很多，但资源分配、组织模式和实 施阻力是三个基本因素。 复习与思考题 1．你同意战略的形成是由组织的环境、资源和价值观共同作用的结果的观点吗，为什么？ 2．请用 SWOT 分析方法对你所在组织的现状进行分析。 3．PEST 分析、结构化分析和 SWOT 分析的区别何在？ 4．讨论战略模式、战略发展方向和战略发展方法之关系。 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 刘俊生．现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995． [美]保罗·C·纳特等．公共和第三部门组织的战略管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2002． [英]格里·约翰逊/凯万·斯科尔斯．公司战略教程[M]．北京：华夏出版社，1998． [澳]欧文·E．休斯．公共管理导论[M]．北京: 中国人民大学出版社, 2001．
管理学原理第5章组织目标和计划教学目的和要求：准确理解组织目标和计划概念，了解不同类型的目标和计划，掌握目标管理和各种综合计划方法。教学重点和难点：重点是目标管理理论和综合计划方法，难点是目标管理的应用。本章分配课时：4课时，其中包括1课时的案例讨论。5·1组织目标目标（Objectives）是组织期望在未来一段时间要达到的结果。它有三个构成要素：目标对象（自标指向的客体）、自标定额（期望成果的衡量标准）和自标时限（目标实现的承诺期）。另外应该从目标的多样化、目标的可检验性和目标的承诺期三个方面全面地了解组织目标，这三个方面与目标三要素是相互联系的。从组织目标的形成来看，自标的制订过程基本上是个政治过程，即各不同利益主体之间讨价还价的结果形成了目标，并且环境对目标制定产生影响，组织一般采用竞争、商、合作和联盟等形式对环境影响做出反应。从组织结构角度来看，目标制订是分层次的和分部门的，结果就形成了手段-目的链，有效的目标结构依赖于元素目标之间的高度关联性。为了保证自标的实现，组织通常要建立起一套程序或规章制度，要求组织成员在日常工作中遵守这些程序和规章制度，久而久之，他们就把这些程序或规章制度当成了组织目标本身，而不看作是实现目标的手段，这就是目标置换。目标置换是产生官僚主义的一个基本根源，但彻底消除组织中的目标置换现象是很难的。5·2目标管理个人怀着不同目的或期望加入组织。个人目标呈现多样化，有经济方面的，也有技术、社会、心理方面的。组织目标是组织利益相关者相互“讨价还价”的结果，是一个平衡的产物，并不是个人目标的“集合”，二者之间存在着“落差”，有时直接表现为冲突与矛盾。必须承认，组织目标与个人自标之间存在着不一致是一种客观现象。管理者的任务就在于努力较少组织自标与个人自标之间的“落差”，提高二者之间的和谐程度，为此，建立组织与个人之间互惠的心理契约显得十分重要。目标管理方法就是就是将这种思想具体化的一种方法。目标管理（ManagementbyObjectivesorMBO）就是组织中上级和下级管理者，以及职工一起共同制定组织目标，使组织目标同每个人的责任和预期成果相互密切联系，明确规定每人的主要职责范围，并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员所做贡献的主要标准，主要通过个人的自我控制达到组织目标的一种管理方法。它包括了组织目标制订、实施和评价三个阶段，是一个完整的管理过程。实践证明，具有成果导向意义的目标管理已成为一个被普遍接受的方法，被世界各地的各类组织所采用，但有效实施目标管理需要满足一些前提条件。5·3计划计划（Program）就是在工作或行动以前预先拟定的实现组织战略和目标的具体规范、具体方案和具体步骤，包括持续性计划和非持续性计划。持续性计划又称重复性计划，是为重复行动所确定的计划。这类计划是在战略和目标的指导下，针对组织所面临的各种各样反复出现的情况，为规范组织成员决策行为而制订的，包括政策、规则和程序。政策（Policy）是组织为实现一定历史时期的战略和目标而对重复行动所制定的准则。规则（Rule），广义上讲是指各种规章制度，狭义上讲是指在具体场合下，允许或禁止采取某种行动15
管理学原理 15 第 5 章 组织目标和计划 教学目的和要求：准确理解组织目标和计划概念，了解不同类型的目标和计划，掌握目标管理 和各种综合计划方法。 教学重点和难点：重点是目标管理理论和综合计划方法，难点是目标管理的应用。 本章分配课时：4 课时，其中包括 1 课时的案例讨论。 5·1 组织目标 目标（Objectives）是组织期望在未来一段时间要达到的结果。它有三个构成要素：目标对象 （目标指向的客体）、目标定额（期望成果的衡量标准）和目标时限（目标实现的承诺期）。另外， 应该从目标的多样化、目标的可检验性和目标的承诺期三个方面全面地了解组织目标，这三个方面 与目标三要素是相互联系的。 从组织目标的形成来看，目标的制订过程基本上是个政治过程，即各不同利益主体之间讨价还 价的结果形成了目标，并且环境对目标制定产生影响，组织一般采用竞争、磋商、合作和联盟等形 式对环境影响做出反应。从组织结构角度来看，目标制订是分层次的和分部门的，结果就形成了手 段-目的链，有效的目标结构依赖于元素目标之间的高度关联性。 为了保证目标的实现，组织通常要建立起一套程序或规章制度，要求组织成员在日常工作中遵 守这些程序和规章制度，久而久之，他们就把这些程序或规章制度当成了组织目标本身，而不看作 是实现目标的手段，这就是目标置换。目标置换是产生官僚主义的一个基本根源，但彻底消除组织 中的目标置换现象是很难的。 5·2 目标管理 个人怀着不同目的或期望加入组织。个人目标呈现多样化，有经济方面的，也有技术、社会、 心理方面的。组织目标是组织利益相关者相互“讨价还价”的结果，是一个平衡的产物，并不是个 人目标的“集合”，二者之间存在着“落差”，有时直接表现为冲突与矛盾。必须承认，组织目标 与个人目标之间存在着不一致是一种客观现象。管理者的任务就在于努力较少组织目标与个人目标 之间的“落差”，提高二者之间的和谐程度，为此，建立组织与个人之间互惠的心理契约显得十分 重要。目标管理方法就是就是将这种思想具体化的一种方法。 目标管理（Management by Objectives or MBO）就是组织中上级和下级管理者，以及职工一起 共同制定组织目标，使组织目标同每个人的责任和预期成果相互密切联系，明确规定每人的主要职 责范围，并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员所做贡献的主要标准，主要通 过个人的自我控制达到组织目标的一种管理方法。它包括了组织目标制订、实施和评价三个阶段， 是一个完整的管理过程。实践证明，具有成果导向意义的目标管理已成为一个被普遍接受的方法， 被世界各地的各类组织所采用，但有效实施目标管理需要满足一些前提条件。 5·3 计划 计划（Program）就是在工作或行动以前预先拟定的实现组织战略和目标的具体规范、具体方 案和具体步骤，包括持续性计划和非持续性计划。 持续性计划又称重复性计划，是为重复行动所确定的计划。这类计划是在战略和目标的指导下， 针对组织所面临的各种各样反复出现的情况，为规范组织成员决策行为而制订的，包括政策、规则 和程序。政策（Policy）是组织为实现一定历史时期的战略和目标而对重复行动所制定的准则。规 则（Rule），广义上讲是指各种规章制度，狭义上讲是指在具体场合下，允许或禁止采取某种行动