16管理直通车加入IBM公司，只要他们愿意就会终身用他们，这种终身雇用制消除了职工的后顾之忧，使职工有安全感和归属感。不以个人好恶为标准选拔人才老沃特森去世后，他的儿子小沃特森接手了他的事业。在公司副手柯克去世后的一天，柯克的好友，销售部总经理伯恩斯·托克来找小沃特森，要求辞职。因为柯克在世时与小沃特森不和，伯恩斯·托克心想：小沃特森肯定不会让我有好日子过，与其让他赶走我，不如点评：自己辞职。用人要用他以为小沃特森一定会正中下怀地批准他的辞对公司发职，或者是会很生气地让他离开公司。展有用的令他意外的是小沃特森微笑地对他说道：“如果你人，这样真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都会成才能为公功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该司带来效留下，因为这里有许多机遇。”益。至于个人是否小沃特森接着又说：“如果是我，现在的选择就是喜欢并不留下来。”重要，毕伯恩斯托克听了小沃特森的话，留了下来。竞经营公事实证明，留下伯恩斯·托克是明智的决定。伯恩司是以经斯·托克是个不可多得的人才。在促使公司从事计算济利益为机生产方面，伯恩斯·托克的贡献最大。根本目其中一个典型的事例就是，当小沃特森极力说服的。老沃特森及其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持的人相当少，在小沃特森孤立无援的时候，就是这个伯恩斯·托克站了出来，帮他说话并全
成功管理案例分析17力支持他。伯恩斯·托克说：“打孔机注定要遭淘汰，假定我们不觉醒，不尽快研制电子计算机，公司就要灭。”他帮助小沃特森说服了反对的人，使这个方案得以实施，为公司的发展立下了汗马功劳。小沃特森在他的回忆录中还曾写下这样一段话：“在柯克死后留伯恩斯·托克，是我有史以来采取的最出色的行动之一。”小沃特森不仅挽留了伯恩斯·托克，他在任时，还点评：提拔了一大批他并不喜欢但却有真才实学的人。企业只有跟上时代企业要适应并跟上外部世界的变化发展的脚步，与时罗·郭士纳接手后，他决心对公司进行重组。公司俱进，才的创始人老沃特森和他的儿子都已去世，但他们在公能生存和司的影响还在。尤其是老沃特森的影响根深蒂固，他发展下们创立的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱，但也正是去。这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM在近几年开始走向了衰弱。在他看来，前任沃特森的管理是迟迟做不出决策、自满的，而老创始人特森的许多思想非常有用而且重要。他所设想的在很多方面实际上回归了原来的创！始人老沃特森的时代。他说：“我对此没有说过太多，因为更重要的是集中精力处理那些迫切需要解决的问题：生存、壮大，然后将自已融入到一个新的计算机时代。同时，坦白地讲，这儿的许多人都徒劳地怀念公司的过去。我们已经把公司的过去的片断变成了偶像。我们围坐起来票拜它们，而不是对我们周围的世界及变化做出反应
18管理直通车..他又说：“我主张我们要准务好去实现我们的使命，而这个使命的大部分都曾是这个公司一贯坚持的。”对于公司的发展，他坚定地说道：“不断的自我更新意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和我们的产业，那么就改变它！不论它是个程序、工作方式、或是有特点的业绩卓著的群体。”他上任后，公司里的许多员工都在担心自己是否点评：还会在公司里干下去，担心被这个新上任的首席执行在许多动官给裁员了。他在上任第五天的一份备忘录中说道：荡和变革“你们中有些人多年来效忠公司，到头来反被宣布为的时候，“员”，报刊也登载了一些业绩评分的报道，当然会让“大义灭亲”都是你们伤心、愤怒。我深切地感到自己是要在大量裁员最能稳定的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的，但和说服众大家都知道这都是必要的。我只能向你们保证，我将人的方尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好在我们开始法。向未来看，并期待着重建我们的企业。”他用电子邮件的方式把这份备忘录发给了所有的员工，这种方法是非正式的、个人间的和前所未闻的。其实从一开始，郭士纳就用一种不那么一本正经的方式开通和员工们交流的渠道。他希望大部分人可以理解他的坦诚。郭士纳对公司进行了大裁员，甚至他的兄弟迪克·郭士纳也没有例外。迪克·郭士纳是由一名工程师起家，后来升到了IBM亚太集团的负责人。1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑业务。可是，就在任职之前，他突然得
成功管理案例分析19了一种怪病，便开始休息养病，三年没有工作。郭士纳上任后，他很明白，如果他要裁员，他要让IBM有一个新的开始，他必须行动起来，而与他有血缘关系的兄弟，是会影响他的计划的。如果他把许多员工裁下去，却仍留自已的兄弟在身边，不仅会在员工中造成消极影响，也会影响他的重组计划。让兄弟离开公司对他而言是很痛苦的，但他不动声色，他要表现出一种能给IBM带来新生的决心。有的人认为他是铁石心肠，为达到目标不顾惜亲情的人，而这正是他要达到的目的。他在备战，他要员工们严肃对待这场重组的战争。不断自我更新的企业文化郭士纳要树立公司新的企业文化，就是“不断自我更新的文化”，他鼓励员工们对工作采取一种新的工作点评：态度，那就是：必须乐意接受变化。热情、勇他说：“希望员工们重新富有竞争意识，改变一度气和变革保守谨慎的思维方式，勇于冒险和进取。不要被官僚都是可以使企业保主义的障碍和墨守陈规的思维方式所阻扰，要努力寻持发展活找更好、更有效的办事方法。”力的重要他一边用制度迫使员工重新考虑业绩，重新考虑因素。他们如何把产品推向市场。一边注意营造一种更随意、更民主的工作气氛。同时，他在分配方式上进行了一系列改革，他把主管人员的薪水和优先认股权与公司的整体业绩挂钩，迫使经理们紧紧町住自己的业务。对于上层管理人员，他要求他们按照一个固定的比例持有股票。公司总部执行委员会成员持股量为年
20管理直通车基本工资和奖金的3倍，地区管理委员会为2倍，高级管理层等同于年基本工资和奖金，他也给自已定了更高的所有权，要求持有年基本工资和奖金数倍的股票。他对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，而这种待遇过去是只有高级管理人员才有的。这样一来，大多数公司的员工成为了公司的股东。打破墨守陈规的思维定式如何打破墨守陈规的思维定式，郭士纳要求员工要做到以下几点：一是要在竞争激烈的全球商业环境中适应瞬息万变的形势，为公司发展和长期繁荣去努力工作，而不要只对个人事业和本业务部门承担义务。二是积极热地投入到为顾客服务中去。当需要儿个部门共同协作来满足顾客要求时，一定要有良好的协作态度并尽全力配合，绝不充许搞小山头。三是不要被墨守陈规和官僚主义的思维定式所阻扰，要有勇气提出建议，即使面对阻碍也要能勇于克服。要敢于打破传统做法，敢于冒风险。他对公司下属的经理们说：“从根本上说，你们在今后IBM的奋斗生涯中，每一刻都要改变思维和行为方式。对于在你部门所发生的每一件事都要做出建议性和批判性的评价，并使之趋于完善。”他暗暗警告那些经不起变化的冲击，习惯于因循守旧的人，他说：“如果你愿意确定更高的目标，愿意达到更高的业绩标准，我将为你能跟我并肩前进而感到自豪