第5章企业战略管理一、教学建议首先，建议将企业战略管理章节的内容放在本门课程的第一或第二章讲授，以体现战略管理在整个企业管理中的统领地位。企业战略管理方面的教学应抓住理念、思路（框架）与方法三方面的内容展开。在理念方面最重要的是讲明白战略管理的重要性。有别于传统的以管理的计划、组织、领导、控制四大职能为主线的管理学分类体系，当今整个管理学科最新的发展是以战略为导向的管理思想，企业或其他任何组织所有活动都应围绕组织的战略展开，形成了新的管理学体系（战略管理、内部资源管理、外部关系管理）。另外，在理念部分还应该抓住以下几个重点：1）根据战略管理的思想发展历程，强调战略管理注重组织对环境变化的反应。2）对于企业的战略重点抓住依托核心竞争能力、创造顾客价值与竞争优势，我们将其称之为战略管理的“一个中心，两个基本点”。3）战略宗旨与使命是同利企业战略制定与实施的最关键内容，一定要讲透。理念部分的教学方法建议还是采取传统的讲授法，以教师的讲授分析为主。在思路方面，主要依据战略管理的过程，让学生形成战略管理全过程中战略的制定、战略的实施、战略的控制的完整思路。特别要想学生强调，要避免重战略的制定，轻战略的实施与控制。具体的方法上，SWOT分析法一定要求学生掌握，因为该方法不仅是一种内部有劣势外部机遇与威胁以及它们之间的耦合的有效分析工具，而且本身还是指引战略制定的工具，为我们提供了增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战略（ST）四种战略导向。建议结合企业案例进行练习，也可以让学生根据自已的人生目标对自已进行一次SWOT分析，我们在教学中感觉这是学生深刻理解该方法的教学路径。另外，波特的三种基本竞争战略也应是讲授与练习的重点。建议将每一种竞争战略的使用条件一点要讲透。战略管理这门学科现在已经是比较成熟的一门学科，其成熟性主要表现在该学科开发出了一系列结构化的工具。对于这些工具与方法方面的教学，建议教师在强调每一种工具的关键点后以学生作案例进行练习为主。三、知识点库本章必须掌握的要点包括：企业战略管理的重要性、企业战略管理的过程、企业宗旨与组织使命、组织目标与目的、战略方案的选择及其标准、SWOT分析法、行业周期分析法、波特五要素模型、竞争优势和可持续竞争优势的内涵与意义、价值链理论、波特的三种一般战略、战略评价的作用等。四、案例库案例一艰难的收费1
1 第 5 章 企业战略管理 一、教学建议 首先，建议将企业战略管理章节的内容放在本门课程的第一或第二章讲授，以体现战略 管理在整个企业管理中的统领地位。 企业战略管理方面的教学应抓住理念、思路（框架）与方法三方面的内容展开。 在理念方面最重要的是讲明白战略管理的重要性。有别于传统的以管理的计划、组织、 领导、控制四大职能为主线的管理学分类体系，当今整个管理学科最新的发展是以战略为导 向的管理思想，企业或其他任何组织所有活动都应围绕组织的战略展开，形成了新的管理学 体系（战略管理、内部资源管理、外部关系管理）。 另外，在理念部分还应该抓住以下几个重点：1）根据战略管理的思想发展历程，强调 战略管理注重组织对环境变化的反应。2）对于企业的战略重点抓住依托核心竞争能力、创 造顾客价值与竞争优势，我们将其称之为战略管理的“一个中心，两个基本点”。3）战略宗 旨与使命是同利企业战略制定与实施的最关键内容，一定要讲透。 理念部分的教学方法建议还是采取传统的讲授法，以教师的讲授分析为主。 在思路方面，主要依据战略管理的过程，让学生形成战略管理全过程中战略的制定、战 略的实施、战略的控制的完整思路。特别要想学生强调，要避免重战略的制定，轻战略的实 施与控制。 具体的方法上，SWOT 分析法一定要求学生掌握，因为该方法不仅是一种内部有劣势 外部机遇与威胁以及它们之间的耦合的有效分析工具，而且本身还是指引战略制定的工具， 为我们提供了增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战 略（ST）四种战略导向。建议结合企业案例进行练习，也可以让学生根据自己的人生目标 对自己进行一次 SWOT 分析，我们在教学中感觉这是学生深刻理解该方法的教学路径。另 外，波特的三种基本竞争战略也应是讲授与练习的重点。建议将每一种竞争战略的使用条件 一点要讲透。 战略管理这门学科现在已经是比较成熟的一门学科，其成熟性主要表现在该学科开发出 了一系列结构化的工具。对于这些工具与方法方面的教学，建议教师在强调每一种工具的关 键点后以学生作案例进行练习为主。 三、知识点库 本章必须掌握的要点包括：企业战略管理的重要性、企业战略管理的过程、企业宗旨与 组织使命、组织目标与目的、战略方案的选择及其标准、SWOT 分析法、行业周期分析法、 波特五要素模型、竞争优势和可持续竞争优势的内涵与意义、价值链理论、波特的三种一般 战略、战略评价的作用等。 四、案例库 案例一 艰难的收费
（来源：中国经营报，2006年06月23日，作者：张岩铭）也许是大客户的您惠让马云的市场判断偏离了准星，而此后的“网民暴动”更打得他措手不及。“淘宝网”一个多月前推出的“招财进宝”意外遭遇罢市风波，后经过“全民投票”被迫收回。马云知道，罢兵之际正是对手进攻之时。马云试错“我们的初衷绝对是好的。”在一间叫做“光明项”的办公室里，马云对着记者诉冤。5月10日，淘宝高调推出其经过半年多时间研发的竞价排名服务“招财进宝”，即淘宝卖家愿意就某个关键词出价，并依据淘宝为其推广带来的成交效果，支付给淘宝服务费的一种增值服务。尽管淘宝网同时强调，2005年10月作出的“继续免费三年”的承诺依然有效，淘宝不会收取一般会员的店铺费、登录费和交易费。但招财进宝的“变相收费”规则仍然引发了网上“暴动”。截至5月30日21时，在网页上抗议招财进宝的签名店主已经达到39326名，抗议帖子言辞相当激烈，声称如果淘宝再不作出回应，将在“六一”集体署市，把店中所有商品撤下，并取光支付宝账户中的资金。“没想到这事搞得这么大，我觉得我们确实有很多地方做得不够好，产品本身也还不够完善，沟通也不对，我在这里再次向大家表示深深的款意。”5月29日凌晨，在淘宝论坛上，马云以“风清杨”的ID发表署名文章，解释“罢市事件”并对网民诚恩致歉。回忆起那天晚上的情景，马云感触颇深。打字很慢的他没有让助手代劳，马云亲自在电脑前一个字一个字地敲了很久，直到凌晨。然而反对之声并未因为马云的出面而停息。5月31日晚，淘宝网紧急宣布从6月1日至6月10日，将实施“全民投票”，由淘宝用户投票决定是否保留或者取消这一产品。6月10日12点整，在浙江东方公证处的监督下，淘宝网为“招财进宝”服务去留进行的为期10天的网民公投正式结束，20多万的投票结果中，取消票占61%。当天下午，淘宝向网民公告，尊重会员意愿，将于6月12日12点左右正式停止招财进宝服务。另外，在此期间产生的所有招财进宝服务费将在6月21日24点之前，全额退给卖家。刚推出一个月的招财进宝匆忙退市。而此时，马云仍处于雅虎中国与阿里巴巴整合关键时期，关于雅虎中国人才流失严重的传言选起。竞争者腾讯拍拍网来势泌泌，希望后来居上。尽管在众多业内人士看来，在探索电子商务收费模式上，马云推出“招财进宝”这样的竞价排名收费服务，在模式上其实颇具创新意义，与收取登录费、成交费等方式相比，顺应了互联网潮流。但曾经以“三年免费”吸引会员的淘宝网已经给了用户太高的期许。“招财进宝”成为马云的一次损失惨重的试错。得失自辩当事情开始慢慢平息时，马云决定正面记者。由招财进宝事件引发的“马云不诚信”说法让他无法接受。“宝马和奔驰都可以召回，我们的一个小小的产品召回算什么？”马云尽量表现着他的2
2 （来源：中国经营报，2006 年 06 月 23 日，作者：张岩铭 ） 也许是大客户的怂恿让马云的市场判断偏离了准星，而此后的“网民暴动”更打得他措 手不及。 “淘宝网”一个多月前推出的“招财进宝”意外遭遇罢市风波，后经过“全民投票”被 迫收回。马云知道，罢兵之际正是对手进攻之时。 马云试错 “我们的初衷绝对是好的。”在一间叫做“光明顶”的办公室里，马云对着记者诉冤。 5 月 10 日，淘宝高调推出其经过半年多时间研发的竞价排名服务“招财进宝”，即淘宝 卖家愿意就某个关键词出价，并依据淘宝为其推广带来的成交效果，支付给淘宝服务费的一 种增值服务。 尽管淘宝网同时强调，2005 年 10 月作出的“继续免费三年”的承诺依然有效，淘宝不 会收取一般会员的店铺费、登录费和交易费。但招财进宝的“变相收费”规则仍然引发了网 上“暴动”。 截至 5 月 30 日 21 时，在网页上抗议招财进宝的签名店主已经达到 39326 名，抗议帖子 言辞相当激烈，声称如果淘宝再不作出回应，将在“六一”集体罢市，把店中所有商品撤下， 并取光支付宝账户中的资金。 “没想到这事搞得这么大，我觉得我们确实有很多地方做得不够好，产品本身也还不够 完善，沟通也不对，我在这里再次向大家表示深深的歉意。”5 月 29 日凌晨，在淘宝论坛上， 马云以“风清杨”的 ID 发表署名文章，解释“罢市事件”并对网民诚恳致歉。 回忆起那天晚上的情景，马云感触颇深。打字很慢的他没有让助手代劳，马云亲自在电 脑前一个字一个字地敲了很久，直到凌晨。 然而反对之声并未因为马云的出面而停息。 5 月 31 日晚，淘宝网紧急宣布从 6 月 1 日至 6 月 10 日，将实施“全民投票”，由淘宝 用户投票决定是否保留或者取消这一产品。 6 月 10 日 12 点整，在浙江东方公证处的监督下，淘宝网为“招财进宝”服务去留进行 的为期 10 天的网民公投正式结束，20 多万的投票结果中，取消票占 61%。 当天下午，淘宝向网民公告，尊重会员意愿，将于 6 月 12 日 12 点左右正式停止招财进 宝服务。另外，在此期间产生的所有招财进宝服务费将在 6 月 21 日 24 点之前，全额退给卖 家。刚推出一个月的招财进宝匆忙退市。 而此时，马云仍处于雅虎中国与阿里巴巴整合关键时期，关于雅虎中国人才流失严重的 传言迭起。竞争者腾讯拍拍网来势汹汹，希望后来居上。 尽管在众多业内人士看来，在探索电子商务收费模式上，马云推出“招财进宝”这样的 竞价排名收费服务，在模式上其实颇具创新意义，与收取登录费、成交费等方式相比，顺应 了互联网潮流。 但曾经以“三年免费”吸引会员的淘宝网已经给了用户太高的期许。“招财进宝”成为 马云的一次损失惨重的试错。 得失自辩 当事情开始慢慢平息时，马云决定正面记者。由招财进宝事件引发的“马云不诚信”说 法让他无法接受。 “宝马和奔驰都可以召回，我们的一个小小的产品召回算什么？”马云尽量表现着他的
轻松。但对于淘宝团队五个月心血的如此遭遇，马云的声音中充满无奈。“收费绝对不是我们的初衷！”马云说，“去年我们看到淘宝网上的产品已经超过1800万件，按照我们的增长速度，可以预料到将来会有更多产品，可能会是8000万件商品，我们该如何管理这么大的一个市场？我们现在只有300多个工作人员，当商品数量爆炸式的增长时，我们该怎么管理？”在马云看来，作为中国电子商务的领头羊公司，他们并没有经验可以借鉴。他们必须探索出一条路径。而当时也有一些大卖家发短信给马云，抱怨他们在淘宝上必须与“小朋友”竞争，无法体现出自己的优势。“一些大卖家提出他们愿意出钱，使得自己的信息处于比较醒目的位置，不愿意出钱的卖家仍然可以不出钱。”马云至今仍然觉得这样的方式很公平。“如果我们提供的服务能让更多的人赚到更多的钱，那么我们收取微不足道的一小部分又有何不可？商业社会本来就应该利益共享。”然而马云承认，因为产品沟通方面的原因，以及产品本身需要完善，再加上来自竞争对手的干扰，招财进宝的推出并不合时宜。尽管淘宝最终以体面的方式收回招财进宝，并获得大部分网民的认可，但淘宝这次“试错”已经给后来的对手可乘之机。刚上线不久的腾讯公司的拍拍网抓住了这次机会。招财进宝刚推出不久，拍拍网就开始高调宣布：C2C市场格局改变，拍拍将成为国内最大免费平台。拍拍同时迅速制定了一整套颇有针对性的挖角方案，着力宣传“蚂蚁搬家”。比如可以直接将淘宝的信用度导入拍拍网中；在其首页显著位置设置了“淘宝店主搬家签到处”，打出“将免费进行到底”的旗号，做出“搬家就送推荐位，开张就送大红包”的承诺。淘宝网总经理孙彤宇因此直言“此次淘宝罢市是背后有人揭鬼”。收费之梦“我根本还没有想到收费的问题。”面对淘宝将来如何收费的话题，马云不愿意正面回答。马云说他对孙彤宇的要求仍然是“三年内不准赢利”。去年7月份，马云曾经做了两个决定：淘宝网在今后1年之内继续免费，并呼其竞争对手也全面免费：在一年前投入1亿元的基础上，阿里巴巴对淘宝网再次追加投资3，5亿元人民币。也正是这两个决定曾使国内的电子商务进入新一轮的“震荡期”。因为，在国内C2C领域，电子商务企业一直在大把地烧钱，淘宝网首当其冲。事实是，大把的烧钱使淘宝网成长迅速。据马云透露，截止到2006年6月18日，淘宝网的注册会员已经超过2200万人，在线商品数超过3000万件，每天交易额突破4700万元。而目前淘宝仍然在以20%到30%的速度增长。“如果要赚钱，就光卖这个客户群，我就可以慢慢赚钱了。”马云说。马云说他现在思考的是，该如何提升主要是23岁至28岁淘宝网注册会员的商业价值。“现在是2200万会员，将来发展到5000万，甚至到1亿人习惯互联网购物时，我希望我们已经制定出新的游戏规则和市场秩序。”而在记者的一再追问下，马云表示，希望成为中国电子商务垄断者的淘宝网并没有完全放弃未来收费的想法，“收费的基础是别人靠你赚钱了，如果店主们每个月可以赚5000元，我向他要收5元钱，又有什么关系？”问题：请运用战略管理理论分析淘宝网推出“招财进宝”业务失败的原因。提示：可以运用战略管理中的多个理论3
3 轻松。但对于淘宝团队五个月心血的如此遭遇，马云的声音中充满无奈。 “收费绝对不是我们的初衷！”马云说，“去年我们看到淘宝网上的产品已经超过 1800 万件，按照我们的增长速度，可以预料到将来会有更多产品，可能会是 8000 万件商品，我 们该如何管理这么大的一个市场？我们现在只有 300 多个工作人员，当商品数量爆炸式的增 长时，我们该怎么管理？” 在马云看来，作为中国电子商务的领头羊公司，他们并没有经验可以借鉴。他们必须探 索出一条路径。 而当时也有一些大卖家发短信给马云，抱怨他们在淘宝上必须与“小朋友”竞争，无法 体现出自己的优势。“一些大卖家提出他们愿意出钱，使得自己的信息处于比较醒目的位置， 不愿意出钱的卖家仍然可以不出钱。”马云至今仍然觉得这样的方式很公平。“如果我们提供 的服务能让更多的人赚到更多的钱，那么我们收取微不足道的一小部分又有何不可？商业社 会本来就应该利益共享。” 然而马云承认，因为产品沟通方面的原因，以及产品本身需要完善，再加上来自竞争对 手的干扰，招财进宝的推出并不合时宜。 尽管淘宝最终以体面的方式收回招财进宝，并获得大部分网民的认可，但淘宝这次“试 错”已经给后来的对手可乘之机。 刚上线不久的腾讯公司的拍拍网抓住了这次机会。招财进宝刚推出不久，拍拍网就开始 高调宣布：C2C 市场格局改变，拍拍将成为国内最大免费平台。拍拍同时迅速制定了一整 套颇有针对性的挖角方案，着力宣传“蚂蚁搬家”。比如可以直接将淘宝的信用度导入拍拍 网中；在其首页显著位置设置了“淘宝店主搬家签到处”，打出“将免费进行到底”的旗号， 做出“搬家就送推荐位，开张就送大红包”的承诺。淘宝网总经理孙彤宇因此直言“此次淘 宝罢市是背后有人捣鬼”。 收费之梦 “我根本还没有想到收费的问题。”面对淘宝将来如何收费的话题，马云不愿意正面回 答。马云说他对孙彤宇的要求仍然是“三年内不准赢利”。 去年７月份，马云曾经做了两个决定：淘宝网在今后１年之内继续免费，并呼吁其竞争 对手也全面免费；在一年前投入１亿元的基础上，阿里巴巴对淘宝网再次追加投资３.５亿 元人民币。也正是这两个决定曾使国内的电子商务进入新一轮的“震荡期”。因为，在国内 Ｃ２Ｃ领域，电子商务企业一直在大把地烧钱，淘宝网首当其冲。 事实是，大把的烧钱使淘宝网成长迅速。据马云透露，截止到 2006 年 6 月 18 日，淘宝 网的注册会员已经超过 2200 万人，在线商品数超过 3000 万件，每天交易额突破 4700 万元。 而目前淘宝仍然在以 20%到 30%的速度增长。 “如果要赚钱，就光卖这个客户群，我就可以慢慢赚钱了。”马云说。 马云说他现在思考的是，该如何提升主要是 23 岁至 28 岁淘宝网注册会员的商业价值。 “现在是 2200 万会员，将来发展到 5000 万，甚至到 1 亿人习惯互联网购物时，我希望我们 已经制定出新的游戏规则和市场秩序。” 而在记者的一再追问下，马云表示，希望成为中国电子商务垄断者的淘宝网并没有完全 放弃未来收费的想法，“收费的基础是别人靠你赚钱了，如果店主们每个月可以赚 5000 元， 我向他要收 5 元钱，又有什么关系？” 问题：请运用战略管理理论分析淘宝网推出“招财进宝”业务失败的原因。 提示：可以运用战略管理中的多个理论
案例二A&P公司的WEO战略哈佛案例作者：未知来源：中国管理传播网（域名：http:/manage.orgcn）时间：2005-11-13,原名：A&P公司的降价策略，案例问题经修改。1971年，正当销售额停滞不前、利润日趋减少的时候，59岁的威廉·J·凯恩接任了A&P公司董事长兼总裁的职务。1972年初，他作出了把所有的联号改成超级廉价商店的决策。《商业周刊》曾引用过凯恩的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考虑促使增长的因素，我们毕竞是一个完全依靠以吨数计的销售额来生存的企业。”一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简称WEO的东西。虽然商店并没重新装修，但却作了两项重大变革：90%的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20%的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。削减了商品种类一采取WEO战略后，A&P公司的商品种类从以前的平均11000种减少到约8000种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。A&P户公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这些新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于竞争者的食品价格。作出把几千家A&P商店变为WEO这样的决定是很不容易的，在一个受传统束缚达113年之久的公司里更是如此。凯恩为打破该公司这种不愿变革的局面，在他上任后1个月，就下令把新泽西州彭索金的一家商店改为廉价食品店，它被称为“WEO”商店，意思是“仓库式经济商店”。这第一家试验性的商店去掉了所有装饰：商品放在敲开的纸板箱中，顾客把要买的食品自已装进袋子，这样价格大幅度降低了，而商店的销售量却有了“惊人的增加”。第二家试验性的WEO商店在宾夕法尼亚州的布拉多克开张。布拉多克靠近匹兹堡市，是一座古老的、经济上已经没落的钢城。这家商店的经理S·R·汤普林报告说：“我们原准备在1971年6月关闭这家店，但我们想使该店继续生存下去，而WE0战略使之成为现实。”在这家商店实行WEO经营的头6个月，平均每周的销售量与上一年相比增加了500%。1971年，A&P公司开设了另外10家WEO商店，并在这些商店中又恢复了通常货架陈设，并增设了一些常规服务项目。WEO试验的成功，加上公司自1961年以来的第一次季度性亏损，促使公司作出决4
4 案例二 Ａ＆Ｐ公司的ＷＥＯ战略 哈佛案例 作者：未知 来源：中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）时间： 2005-11-13,原名:Ａ＆Ｐ公司的降价策略,案例问题经修改。 １９７１年，正当销售额停滞不前、利润日趋减少的时候，５９岁的威廉·Ｊ·凯恩接 任了Ａ＆Ｐ公司董事长兼总裁的职务。１９７２年初，他作出了把所有的联号改成超级廉价 商店的决策。《商业周刊》曾引用过凯恩的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考虑促使 增长的因素，我们毕竟是一个完全依靠以吨数计的销售额来生存的企业。” 一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简称ＷＥＯ的东西。 虽然商店并没重新装修，但却作了两项重大变革： ９０％的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率 可能只有２０％的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。 削减了商品种类一采取ＷＥＯ战略后，Ａ＆Ｐ公司的商品种类从以前的平均１１０００ 种减少到约８０００种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。 Ａ＆Ｐ户公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这些新的政策。在大量的广告 中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于 竞争者的食品价格。 作出把几千家Ａ＆Ｐ商店变为ＷＥＯ这样的决定是很不容易的，在一个受传统束缚达１ １３年之久的公司里更是如此。凯恩为打破该公司这种不愿变革的局面，在他上任后１个月， 就下令把新泽西州彭索金的一家商店改为廉价食品店，它被称为“ＷＥＯ”商店，意思是“仓 库式经济商店”。这第一家试验性的商店去掉了所有装饰：商品放在敞开的纸板箱中，顾客 把要买的食品自己装进袋子，这样价格大幅度降低了，而商店的销售量却有了“惊人的增加”。 第二家试验性的ＷＥＯ商店在宾夕法尼亚州的布拉多克开张。布拉多克靠近匹兹堡市， 是一座古老的、经济上已经没落的钢城。这家商店的经理Ｓ·Ｒ·汤普林报告说：“我们原 准备在１９７１年６月关闭这家店，但我们想使该店继续生存下去，而ＷＥＯ战略使之成为 现实。”在这家商店实行ＷＥＯ经营的头６个月，平均每周的销售量与上一年相比增加了５ ００％。１９７１年，Ａ＆Ｐ公司开设了另外１０家ＷＥＯ商店，并在这些商店中又恢复了 通常货架陈设，并增设了一些常规服务项目。 ＷＥＯ试验的成功，加上公司自１９６１年以来的第一次季度性亏损，促使公司作出决
策把所有商店都改为WEO商店。几十年来一直是最大超级市场联号的A&P公司，发现它的地位正受到塞夫威公司的严重挑战。事实上，在1971年，A&P公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它的销售额其实在60年代就已开始停滞不前，在1970年和1971年甚至还下降了一点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在1971年急剧下降。1970年，A&P公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带来的后果，很多年前，A&P公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店，作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法：A&P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客，此外，管理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，1970年A&P户公司的商店平均面积只有1300平方米，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过1800平方米。A&P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心，许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头。例如，在一次打着“速销减价”招牌的陈列展销上，展出的食品有：罐头已癌的安·佩奇牌番茄汁、玉米片和奶酪，罐头底上还粘着少许通心粉，包装已经开口的早餐食品，以及盖子己被撕裂的燕麦片桶。商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务义不周到等等，这些状况都不可避免地给A&P公司带来了呆板、遵逼和过时的形象。还有其他一些因素也一同加深了这种印象。或许任何一家有100多年历史的老牌公司都不得不加倍努力来摆脱这一形象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪一一他们不能帮助消除这一根深蒂固的形象。会有哪一种顾客会被吸引到具有这种形象的商店中来呢？是那些住在郊区的购买力和需求都在增加的年轻家庭吗？决不是！顾客中的大多数更可能是老人或退休人员，只有这些人随着年龄的增长才会对A&P公司经济实惠的经营方法越加感到亲切。这是一种有潜力的、需要去开发的消费群体吗？不，它几乎不能适应公司发展的要求。顾客与A&P公司疏远的部分原因是它强调自己已的商标，其中包括在它自已的24家生产和加工厂及22家面包房里所生产的产品。那些来到A&P商店、要想找到一些已在全国作过广告的牌子的顾客几乎很难如愿以偿。于是，他们便掉头到别的店里去了。毫无疑问，如果能成功地宣传自己牌子的优质形象，这样做就没有什么不利了。但问题是，A&P户在宣传自己的商标时到底取得了多大程度的成功。1972年春，为了能使公司的政策重新焕发活力，A&P公司采取了5次大的行动，并想通过主动进攻来扭转销售额停滞不前，利润下降的局面。基础已经打好了，目标也已建立，但接下来的挑战性削价却引起了整个行业的关注和对抗，并导致了这一行业很多企业的5
5 策把所有商店都改为ＷＥＯ商店。 几十年来一直是最大超级市场联号的Ａ＆Ｐ公司，发现它的地位正受到塞夫威公司的严 重挑战。事实上，在１９７１年，Ａ＆Ｐ公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它 的销售额其实在６０年代就已开始停滞不前，在１９７０年和１９７１年甚至还下降了一 点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在１９７１年急 剧下降。 １９７０年，Ａ＆Ｐ公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带 来的后果，很多年前，Ａ＆Ｐ公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店， 作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想 法：Ａ＆Ｐ公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客，此外，管 理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，１９７０年 Ａ＆Ｐ户公司的商店平均面积只有１３００平方米，相比之下，其他主要连锁商店的平均面 积则超过１８００平方米。 Ａ＆Ｐ公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心，许多商店 都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待 时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头。 例如，在一次打着“速销减价”招牌的陈列展销上，展出的食品有：罐头已瘪的安·佩 奇牌番茄汁、玉米片和奶酪，罐头底上还粘着少许通心粉，包装已经开口的早餐食品，以及 盖子已被撕裂的燕麦片桶。 商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务又不周到 等等，这些状况都不可避免地给Ａ＆Ｐ公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。还有其他一些 因素也一同加深了这种印象。或许任何一家有１００多年历史的老牌公司都不得不加倍努力 来摆脱这一形象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪——他们不能帮助消除这一根深蒂 固的形象。 会有哪一种顾客会被吸引到具有这种形象的商店中来呢？是那些住在郊区的购买力和 需求都在增加的年轻家庭吗？决不是！顾客中的大多数更可能是老人或退休人员，只有这些 人随着年龄的增长才会对Ａ＆Ｐ公司经济实惠的经营方法越加感到亲切。这是一种有潜力 的、需要去开发的消费群体吗？不，它几乎不能适应公司发展的要求。 顾客与Ａ＆Ｐ公司疏远的部分原因是它强调自己的商标，其中包括在它自己的２４家生 产和加工厂及２２家面包房里所生产的产品。那些来到Ａ＆Ｐ商店、要想找到一些已在全国 作过广告的牌子的顾客几乎很难如愿以偿。于是，他们便掉头到别的店里去了。毫无疑问， 如果能成功地宣传自己牌子的优质形象，这样做就没有什么不利了。但问题是，Ａ＆Ｐ户在 宣传自己的商标时到底取得了多大程度的成功。 １９７２年春，为了能使公司的政策重新焕发活力，Ａ＆Ｐ公司采取了５次大的行动， 并想通过主动进攻来扭转销售额停滞不前，利润下降的局面。基础已经打好了，目标也已建 立，但接下来的挑战性削价却引起了整个行业的关注和对抗，并导致了这一行业很多企业的