欧姆龙的独到眼光1992年，欧姆龙（OMRON）公司以其37.52亿美元的销售额在全世界500家最大工业公司中排名第三百七十九位。在全世界电器和电器设备工业公司中排名第三十八位。欧姆龙公司在中国不及松下、日立和三洋那样赫赫有名。然而，这家公司在自动化领域中作为领导新潮流的企业在全球负有盛名。1994年5月，在众多在华投资的日本工业公司中率先被我国批准建立投资控股公司。欧姆龙与中国的交往始于1974年。当时，担任公司顾问的立石一真先生兼任了日本国际贸易促进协会京都支局副会长。正是从这时起，欧姆龙公司同中国有了贸易往来。从1974年至今，欧姆龙在我国的北京、上海、大连等城市先后成立了多家合资企业或合作开发了多个项目，其对华业务可以说是硕果累累。1991年，欧姆龙公司设立了中国事业部，从事对中国经营活动的领导和协调工作。这个事业部的使命是积极筹备成立投资性控股公司，为欧姆龙扩大在华投资作准备。从1993年起，欧姆龙公司对华经营重点从销售转移到投资。这一年，欧姆龙公司在大连建立了欧姆龙（大连）有限公司。这是一家欧姆龙独资企业，注册资金10亿日元，主要生产电子血压计、电子体温计和低频治疗器等健康医疗器械。这一年底，欧姆龙公司同中国浦发机械工业总公司合资建立上海欧姆龙自动化系统有限公司。这家合资企业共投资1000万美元，主要生产可编程序控制器。同年，它还同上海电子元件公司无线电八厂合资建立了上海欧姆龙控制电器有限公司。这家企业共投入25亿日元，主要生产继电器等控制电器。1994年，欧姆龙公司同长城计算机集团等公司合资成立北京高腾商业电脑有限公司。中日双方共投资500万美元，主要生产中国金税工程项目之一的计税收款机。同年还在上海建立了欧姆龙（上海）有限公司。这家独资企业主要生产传感器、定时器和断路开关等自动控制元器件。也在这一年，欧姆龙在京建立了欧姆龙（中国）有限公司。这家公司作为投资性公司，也作为地区统辖总公司，将逐步实施欧姆龙在华经营业务的领导职责。至此，欧姆龙公司在华一共建立了7家独资或合资企业。欧姆龙方面共投入资金4300多万美元。欧姆龙身于在华投资最积极主动的著名跨国公司行列。而与此同时，中国也已经成为欧姆龙公司海外投资的重点。按照欧姆龙的计划，在中国的投资和经营事业将以世界通行的企业理念为基础，实行有中国地区特色的独特事业推进体制，创建一个充满开拓精神的地区自我完善型企业，即“在中国的第二个欧姆龙”。令人高兴的是，欧姆龙在中国已经迈出了坚实的步伐。这里特别提到的是欧姆龙在中国建立的投资性控股公司，即欧姆龙（中国）有限公司。欧姆龙90年代初决定在华大规模投资时，即决定在华设立一个投资性控股公司。欧姆龙公司的产品是工业、商业、金融和交通业管理自动化所必需的产品，多为中国鼓励外商投资的行业。由于欧姆龙公司从70年代以来长期与中国进行友好合作，而且比较早就在中国申办这种投资控股公司。因此
欧姆龙的独到眼光 1992 年，欧姆龙（OMRON）公司以其 37.52 亿美元的销售额在全世界 500 家最大工业公司中排名第三百七十九位。在全世界电器和电器设备工业公司 中排名第三十八位。 欧姆龙公司在中国不及松下、日立和三洋那样赫赫有名。然而，这家公 司在自动化领域中作为领导新潮流的企业在全球负有盛名。1994 年 5 月，在 众多在华投资的日本工业公司中率先被我国批准建立投资控股公司。 欧姆龙与中国的交往始于 1974 年。当时，担任公司顾问的立石一真先生 兼任了日本国际贸易促进协会京都支局副会长。正是从这时起，欧姆龙公司 同中国有了贸易往来。 从 1974 年至今，欧姆龙在我国的北京、上海、大连等城市先后成立了多 家合资企业或合作开发了多个项目，其对华业务可以说是硕果累累。 1991 年，欧姆龙公司设立了中国事业部，从事对中国经营活动的领导和 协调工作。这个事业部的使命是积极筹备成立投资性控股公司，为欧姆龙扩 大在华投资作准备。 从 1993 年起，欧姆龙公司对华经营重点从销售转移到投资。这一年，欧 姆龙公司在大连建立了欧姆龙（大连）有限公司。这是一家欧姆龙独资企业， 注册资金 10 亿日元，主要生产电子血压计、电子体温计和低频治疗器等健康 医疗器械。 这一年底，欧姆龙公司同中国浦发机械工业总公司合资建立上海欧姆龙 自动化系统有限公司。这家合资企业共投资 1000 万美元，主要生产可编程序 控制器。同年，它还同上海电子元件公司无线电八厂合资建立了上海欧姆龙 控制电器有限公司。这家企业共投入 25 亿日元，主要生产继电器等控制电 器。 1994 年，欧姆龙公司同长城计算机集团等公司合资成立北京高腾商业电 脑有限公司。中日双方共投资 500 万美元，主要生产中国金税工程项目之一 的计税收款机。同年还在上海建立了欧姆龙（上海）有限公司。这家独资企 业主要生产传感器、定时器和断路开关等自动控制元器件。 也在这一年，欧姆龙在京建立了欧姆龙（中国）有限公司。这家公司作 为投资性公司，也作为地区统辖总公司，将逐步实施欧姆龙在华经营业务的 领导职责。 至此，欧姆龙公司在华一共建立了 7 家独资或合资企业。欧姆龙方面共 投入资金 4300 多万美元。欧姆龙跻身于在华投资最积极主动的著名跨国公司 行列。而与此同时，中国也已经成为欧姆龙公司海外投资的重点。 按照欧姆龙的计划，在中国的投资和经营事业将以世界通行的企业理念 为基础，实行有中国地区特色的独特事业推进体制，创建一个充满开拓精神 的地区自我完善型企业，即“在中国的第二个欧姆龙”。令人高兴的是，欧 姆龙在中国已经迈出了坚实的步伐。这里特别提到的是欧姆龙在中国建立的 投资性控股公司，即欧姆龙（中国）有限公司。 欧姆龙 90 年代初决定在华大规模投资时，即决定在华设立一个投资性控 股公司。欧姆龙公司的产品是工业、商业、金融和交通业管理自动化所必需 的产品，多为中国鼓励外商投资的行业。由于欧姆龙公司从 70 年代以来长期 与中国进行友好合作，而且比较早就在中国申办这种投资控股公司。因此
该公司于1994年5月，在日本工业公司中率先被批准建立投资控股公司。如同其它企业的投资性控股公司一样，自前，这家公司除了积极从事新的投资或对已建企业再投资，还面临如何把分散在大连、北京和上海等地的6家企业统一加以协调，使欧姆龙在华项目形成一个系统整体，发挥系统整体优势的问题。与其它企业的投资控股公司相比，欧姆龙拥有一个独特的优势。欧姆龙在华有两家独资企业，即欧姆龙（大连）有限公司和欧姆龙（上海）有限公司。这两家企业的股权由欧姆龙董事会决定转让给欧姆龙（中国）有限公司。至于其他由欧姆龙控股的合资企业，欧姆龙公司早在进行这几家企业的投资谈判时就已向合资伙伴声明，将来投资控股公司成立，欧姆龙公司股权将转给投资控股公司。投资控股公司将代表总部领导在华合资企业，合资企业的再投资也将由投资控股公司进行。正是因为埋下了这个伏笔，所以后来股权的转让也十分顺利。欧姆龙的中国业务一直进展得非常顺利，看来与公司的独特控股经营方式的确有不小的关系。点评：1.抓住重点，全面出击。欧姆龙公司之所以将中国作为其世界范围内的一个重要投资对象，是因为该跨国公司敏锐地觉察到了中国市场的潜力，从而及时投资以抓住商业机会。中国是亚洲最大的国家。改革开放以来，中国经济迅速增长。尤其是1992年和1993年，充满活力的中国经济增长幅度高达12%以上。过去只是潜在的中国市场正在变为现实的大市场，中国正在成为亚洲及太平洋地区经济增长的热点。2.跨国公司对东道国投资战略应根据实际情况作相应调整。欧姆龙在制定了长远投资战略的同时，也根据在中国实施这一战略的种种困难，采取了相当灵活的策略。公司认为，中国目前市场发育尚不充分，经济体制改革还有不少工作要做，政策法规的透明度稳定性还有待提高。在这种情况下，必须根据中国的实际情况采取必要的灵活性，首先要勇敢地尝试。按一般规律，外国跨国公司技术转让和合资生产分两步走。但欧姆龙公司两步并一步走
该公司于 1994 年 5 月，在日本工业公司中率先被批准建立投资控股公司。 如同其它企业的投资性控股公司一样，目前，这家公司除了积极从事新 的投资或对已建企业再投资，还面临如何把分散在大连、北京和上海等地的 6 家企业统一加以协调，使欧姆龙在华项目形成一个系统整体，发挥系统整 体优势的问题。 与其它企业的投资控股公司相比，欧姆龙拥有一个独特的优势。欧姆龙 在华有两家独资企业，即欧姆龙（大连）有限公司和欧姆龙（上海）有限公 司。这两家企业的股权由欧姆龙董事会决定转让给欧姆龙（中国）有限公司。 至于其他由欧姆龙控股的合资企业，欧姆龙公司早在进行这几家企业的投资 谈判时就已向合资伙伴声明，将来投资控股公司成立，欧姆龙公司股权将转 给投资控股公司。投资控股公司将代表总部领导在华合资企业，合资企业的 再投资也将由投资控股公司进行。正是因为埋下了这个伏笔，所以后来股权 的转让也十分顺利。 欧姆龙的中国业务一直进展得非常顺利，看来与公司的独特控股经营方 式的确有不小的关系。 点评： 1．抓住重点，全面出击。欧姆龙公司之所以将中国作为其世界范围内 的一个重要投资对象，是因为该跨国公司敏锐地觉察到了中国市场的潜力， 从而及时投资以抓住商业机会。 中国是亚洲最大的国家。改革开放以来，中国经济迅速增长。尤其是 1992 年和 1993 年，充满活力的中国经济增长幅度高达 12％以上。过去只是 潜在的中国市场正在变为现实的大市场，中国正在成为亚洲及太平洋地区经 济增长的热点。 2．跨国公司对东道国投资战略应根据实际情况作相应调整。欧姆龙在 制定了长远投资战略的同时，也根据在中国实施这一战略的种种困难，采取 了相当灵活的策略。公司认为，中国目前市场发育尚不充分，经济体制改革 还有不少工作要做，政策法规的透明度稳定性还有待提高。在这种情况下， 必须根据中国的实际情况采取必要的灵活性，首先要勇敢地尝试。按一般规 律，外国跨国公司技术转让和合资生产分两步走。但欧姆龙公司两步并一步 走
连锁店霸主的没落1859年，26岁的乔治·享廷顿·哈特福德创建了一家企业，奠定了后来A&P公司的雏形。1869年，公司正式定名为A&P公司。1912年，A&P公司通过“支付现钞，自己运货”的重大创新，获得了超常规增长。随后，A&P公司利用了超级市场的革命性影响，一跃而成为全美最大的食品业超级市场联合企业（表1）。表1A&P公司向超级市场的转变商店总数超级市场数目20193614446193713058282193810671771193990211119707319401396194115946042但在第二次世界大战结束后，A&P公司却开始落后了，原因是它被先进的销售思想远远抛在了后面。当时，业内的其它公司广泛地经营非食品类商品，范围从保健和美容品到玩具和成衣，无所不包。那些销售量高、既能强烈吸引顾客购买欲望又能产生较高毛利的商品尤其受到商店的青。当然，A&P公司并非忽略非食品类商品，但它的这一业务没有在其它多数食品连锁商店里那样得到充分发展。同时，战后的购货券也变得非常流行了。这方面A&P公司又慢了一步，走在多数竞争对手的后面。更不幸的是，大约在60年代，食品杂货零售业又经历了两种创新：折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到A&P公司，但折扣销售却对它产生了很大的影响。在50年代和60年代，普通商品的折扣销售风行于零售业。尽管一些独立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式，并取得了不同程度的成功，但在这一时期的大部分时间里，它在食品业还不是很时兴。但在70年代初，主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威公司（Safeway），仅次于A&P公司的第二大连锁商店，在70年代中期渐渐在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在60年代，方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店（折扣商店）恰恰相反，它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是30年代在西南部发展起来的，是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。A&P公司不仅在这些方面落后竞争对手，而且很多年前，A&P公司就决定不向大的购买物中心发展，而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法：A&P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客。此外，管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹豫不决。例如，1970年A&P公司的商店的平均面积只有1.4万平方英尺
连锁店霸主的没落 1859 年，26 岁的乔治·享廷顿·哈特福德创建了一家企业，奠定了后来 A＆P 公司的雏形。1869 年，公司正式定名为 A＆P 公司。1912 年，A＆P 公司 通过“支付现钞，自己运货”的重大创新，获得了超常规增长。随后，A＆P 公司利用了超级市场的革命性影响，一跃而成为全美最大的食品业超级市场 联合企业（表 1）。 表 1A ＆ P 公司向超级市场的转变 商店总数 超级市场数目 1936 14446 20 1937 13058 282 1938 10671 771 1939 9021 1119 1940 7073 1396 1941 6042 1594 但在第二次世界大战结束后，A＆P 公司却开始落后了，原因是它被先进 的销售思想远远抛在了后面。 当时，业内的其它公司广泛地经营非食品类商品，范围从保健和美容品 到玩具和成衣，无所不包。那些销售量高、既能强烈吸引顾客购买欲望又能 产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。当然，A＆P 公司并非忽略非食品 类商品，但它的这一业务没有在其它多数食品连锁商店里那样得到充分发 展。 同时，战后的购货券也变得非常流行了。这方面 A＆P 公司又慢了一步， 走在多数竞争对手的后面。更不幸的是，大约在 60 年代，食品杂货零售业又 经历了两种创新：折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到 A＆P 公司，但折扣销售却对它产生了很大的影响。 在 50 年代和 60 年代，普通商品的折扣销售风行于零售业。尽管一些独 立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式，并取得了不同 程度的成功，但在这一时期的大部分时间里，它在食品业还不是很时兴。但 在 70 年代初，主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威 公司（Safeway），仅次于 A＆P 公司的第二大连锁商店，在 70 年代中期渐渐 在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在 60 年 代，方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店（折扣商店） 恰恰相反，它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是 30 年代在 西南部发展起来的，是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。 A＆P 公司不仅在这些方面落后竞争对手，而且很多年前，A＆P 公司就决 定不向大的购买物中心发展，而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主 要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想 法：A＆P 公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾 客。此外，管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹 豫不决。例如，1970 年 A＆P 公司的商店的平均面积只有 1.4 万平方英尺
相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过了2万平方英尺。另外，A&P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心。许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头等等。这些状况都不可避免地给A&P公司带来了呆板、邀遏和过时的形象。由于上述种种因素的影响，A&P公司在销传收入和市场占有率方面呈下降趋势，参见表2。面对这一情形，A&P公司在没有解决上述存在问题的情况下，直接推出了降价销售战略，即对90%的商品降低价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20%的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的，表2A&LP公司的箕衰退超势销售额收入市场份额1963$5189000000$5748900020.9196519.0$5119000000$523390001966$5475000000$5623900018.81967$5458000000$5589700017.6196815.8$5436000000$452470001969$5753000000$5330200015.41970$566400000013. 1$501290001971$5508000000$1461900012. 1A&P公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步的成功，但由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。时间证明，降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的5100万美元的损失，只是一种徒劳的代价。尽管销售额在1973年上升到67亿美元，并且公司在提价后赢利1220万美元，但这和前几年相比还是很少。更值得注意的是，A&P公司在销售额上被塞夫威公司从第一名位子上拉了下来。1974年情况更糟，尽管销售额以接近1.9%的幅度上升到69亿美元，公司却发生了1571万美元的亏损。价格冻结法令的颁布，对公司来说更是雪上加霜，估计公司为此损失3270万美元。1974年12月，乔纳森·L·斯科特，原第十五家最大食品连锁商店一艾伯森氏公司的总裁，成为A&P公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下，公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策，关闭了A&P公司3500家商店中的1／3，注销的帐面价值总共约2亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判，也大大影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其它走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛
相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过了 2 万平方英尺。 另外，A＆P 公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务 不够关心。许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无 章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架 积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头等等。这些状况都不可避免地给 A ＆P 公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。 由于上述种种因素的影响，A＆P 公司在销传收入和市场占有率方面呈下 降趋势，参见表 2。面对这一情形，A＆P 公司在没有解决上述存在问题的情 况下，直接推出了降价销售战略，即对 90％的商品降低价格。尽管某些商品 只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有 20％的食品杂货来 说，这一降价幅度还是不小的。 表 2A ＆ LP 公司的箕衰退超势 销售额 收入 市场份额 1963 $5189000000 $57489000 20.9 1965 $5119000000 $52339000 19.0 1966 $5475000000 $56239000 18.8 1967 $5458000000 $55897000 17.6 1968 $5436000000 $45247000 15.8 1969 $5753000000 $53302000 15.4 1970 $5664000000 $50129000 13.1 1971 $5508000000 $14619000 12.1 A＆P 公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大 量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播 和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步 的成功，但由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的 增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是 不可避免的。 时间证明，降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的 5100 万美元的损 失，只是一种徒劳的代价。尽管销售额在 1973 年上升到 67 亿美元，并且公 司在提价后赢利 1220 万美元，但这和前几年相比还是很少。更值得注意的 是，A＆P 公司在销售额上被塞夫威公司从第一名位子上拉了下来。1974 年情 况更糟，尽管销售额以接近1.9％的幅度上升到69亿美元，公司却发生了1571 万美元的亏损。价格冻结法令的颁布，对公司来说更是雪上加霜，估计公司 为此损失 3270 万美元。 1974 年 12 月，乔纳森·L·斯科特，原第十五家最大食品连锁商店—— 艾伯森氏公司的总裁，成为 A＆P 公司历史上第一位从公司以外进入的领导 人。在他的主持下，公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策，关闭 了 A＆P 公司 3500 家商店中的 1／3，注销的帐面价值总共约 2 亿美元。这些 行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判，也大大影响了雇员的士气。 在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其它走在前列的 联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛
利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店，更多强调经营全国名牌产品，改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的确起了不小的作用，但由于战略选择的失误，A&P公司的霸主地位还是永远地失去了。点评：1.战略优先性安排应符合实际情况，当一个公司存在着根本性弱点时，任何不是针对纠正这些弱点的策略，只能是一个短期的解决办法。在A&P公司这个案例中，A&P公司存在商店分散、偏僻、购买环境不佳等问题。所有这些问题都应该优先得到解决，而后削价、大规模广告宣传或者其他策略才能产生持久的影响。2．最好的策略是那些竞争者不易对付的、能收到一些持久效果的、并能合理地和目前公司的形象和资源相适应的策略。例如，在于A&P竞争中，其它公司的两种方法特别有效：其一是延长营业时间；其二是提供更多的非食品类商品
利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店，更多强调经营 全国名牌产品，改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的 确起了不小的作用，但由于战略选择的失误，A＆P 公司的霸主地位还是永远 地失去了。 点评： 1．战略优先性安排应符合实际情况，当一个公司存在着根本性弱点 时，任何不是针对纠正这些弱点的策略，只能是一个短期的解决办法。 在 A＆P 公司这个案例中，A＆P 公司存在商店分散、偏僻、购买环境不 佳等问题。所有这些问题都应该优先得到解决，而后削价、大规模广告宣传 或者其他策略才能产生持久的影响。 2．最好的策略是那些竞争者不易对付的、能收到一些持久效果的、并 能合理地和目前公司的形象和资源相适应的策略。例如，在于 A＆P 竞争中， 其它公司的两种方法特别有效：其一是延长营业时间；其二是提供更多的非 食品类商品