加而运费却少许减少，这样就不必提高产品售价。这是维持现有价格，增加销量，实现巨额利润的有利措施。并且，鉴于各类咖啡都使用基本上相同的分销渠道，兰波布公司认为还没有出现开辟新的销售渠道的机会。因此，他们把重点放在与分销网络中的关键人物保持良好关系和畅通的销售信息交流上。试销也是开发新产品过程中很重要的一步，经验证明每25项新产品投入市场，只有一项取得成功。最大的风险莫过于：生产了大量的产品，却大量积压在批发商和零售商那里，而际上消费者并不购买该产品。为了减小这种风险，公司决定在安大略省选择两个试验市场进行试销。所选择的试验市场是两个人口约5万、相距数百英里的城镇。两个小城镇的规模适当、相距甚远，因此试验结果不会彼此干扰和相互影响。除了分别使用已设计好两套电视广告中的一个以外，其它市场营销要素完全相同。在新产品全面进入目标市场的6个月后，新包装的兰波布咖啡在安大略省和在西部两个省的市场占有率（与整个咖啡销量相比较）达到16%。资金回收和利润都大体上如原来预期的情况，而且其后的两年一直维持在较高的增长水平上。点评：1．销售市场打开的关键是寻找市场上的空白区域。兰波布公司通过调研发现，市场上竞争对手的主要策略是：利用其产品的低价格和使用方便性吸引顾客，因此兰波布决定打开高档咖啡的市场。2.产品别具一格是竞争优势的另一来源。在现有直接竞争产品和间接竞争产品的夹缝中，开发了新兰波布公司，以使产品在包装和保鲜方面有别于其它产品
加而运费却少许减少，这样就不必提高产品售价。这是维持现有价格，增加 销量，实现巨额利润的有利措施。并且，鉴于各类咖啡都使用基本上相同的 分销渠道，兰波布公司认为还没有出现开辟新的销售渠道的机会。因此，他 们把重点放在与分销网络中的关键人物保持良好关系和畅通的销售信息交流 上。 试销也是开发新产品过程中很重要的一步，经验证明每 25 项新产品投入 市场，只有一项取得成功。最大的风险莫过于：生产了大量的产品，却大量 积压在批发商和零售商那里，而际上消费者并不购买该产品。为了减小这种 风险，公司决定在安大略省选择两个试验市场进行试销。所选择的试验市场 是两个人口约 5 万、相距数百英里的城镇。两个小城镇的规模适当、相距甚 远，因此试验结果不会彼此干扰和相互影响。除了分别使用已设计好两套电 视广告中的一个以外，其它市场营销要素完全相同。 在新产品全面进入目标市场的 6 个月后，新包装的兰波布咖啡在安大略 省和在西部两个省的市场占有率（与整个咖啡销量相比较）达到 16％。资金 回收和利润都大体上如原来预期的情况，而且其后的两年一直维持在较高的 增长水平上。 点评： 1．销售市场打开的关键是寻找市场上的空白区域。兰波布公司通过调 研发现，市场上竞争对手的主要策略是：利用其产品的低价格和使用方便性 吸引顾客，因此兰波布决定打开高档咖啡的市场。 2．产品别具一格是竞争优势的另一来源。在现有直接竞争产品和间接 竞争产品的夹缝中，开发了新兰波布公司，以使产品在包装和保鲜方面有别 于其它产品
台湾大同的发展战略台湾电器、电子仪器行业的领先厂家大同集团，其营业额和就业人数超过了在内地声名显赫的宏碁电脑、东元电机等著名企业。它主要是从生产建筑用小五金起家，通过家用电器生产获得发展，80年代通过向个人电脑和计算机相关领域的扩展，成功地实现了经营范围的跨越。大同集团的创始人是现任集团统师林挺生之父林尚志。他于1918年在日本统治下的台湾开始经营建筑业，第二次世界大战开始之际又创建了大同铁工所，开始生产建筑用小五金。在战争期间的1942年，从台北大学工学部毕业的林挺生，开始参与经营铁工所，由于经营有方，他不久就干脆把铁工所全部接管下来。在战后的混乱时期，该铁工所改名为大同制钢机械公司，靠经营机械和车辆维修业务，度过了难关。1949年，林氏开始生产电风扇，在台湾首开生产家用电器的先河，并取得了惊人的成功，最先是小规模的组装生产，进入50年代以后，便开始了正式的批量生产。到了60年代，台湾出现了以收音机、黑白电视机为龙头的家电、电子产业，并迅速发展壮大。在此过程中，大同公司与日本东芝公司在资金和技术方面进行了卓有成效的合作，1962年，在接受东芝公司参股（比例为8%）的同时，便从该公司引进各种专门技术，用于开发新产品。新产品的种类很多，有冰箱、洗衣机、空调机、半导体收音机、黑白电视机、录音机等，同时还着手生产通信设备和重型电机，朝着综合性电机生产商的方向迅速发展，也就是在这一时期，公司的名称改为今天的大同股份有限公司。1964年，美国通用电气公司进驻台湾，开始生产电容器、半导体等电子零件。以此为契机，大批外资企业都看好台湾的廉价劳动力市场并蜂拥而至，其中以电子零部件和家电产品领域尤为活跃，从而加速了台湾家电、电子产业的发展。从1976年开始的10年期间，该领域的生产总额增加到原来的27倍，就业人数也增至原来的10倍左右。在台湾家电行业以出口为主的发展过程中，大同却始终致力于开拓台湾本地的市场。在与东芝公司协力开发新产品时，大同公司从冰箱、洗衣机等与出口无缘的家电产品入手也是基于同样的原因。在市场开发方面，它也仿效日本家电厂商的做法，采用彻底的“连锁店”方式，在台湾全境开了30多家“特约店”。60年代末，台湾迎来了家庭电气化的高潮，冰箱、洗衣机、电视机等家用电器迅速普及。在此形式下，拥有多种家电产品和强大销售网络的大同，便占有了绝对的优势，其主要家电产品几乎无一不在台湾市场畅销。进入70年代后，大同开始致力于产品的对外出口。出口品种主要有电风扇、收音机、黑白电视机、录音机等，出口对象主要是美国和东南亚地区。当时的台湾，虽然每年要向外输出5亿美元以上的家电和电子产品，但其中的大多数都是零部件和来料组装的商品。仅就家电产品而言，在出口时，外资企业的产品自然是外国品牌，而台湾企业生产的产品，也几乎全是来料组装的商品，用的是订货厂家的品牌。然而大同却与众不同，从一开始就坚持用自己公司的品牌“大同”来开拓市场。也正是因为这一点，大同才能够在台湾的家庭电气化热潮中独领风
台湾大同的发展战略 台湾电器、电子仪器行业的领先厂家大同集团，其营业额和就业人数超 过了在内地声名显赫的宏碁电脑、东元电机等著名企业。它主要是从生产建 筑用小五金起家，通过家用电器生产获得发展，80 年代通过向个人电脑和计 算机相关领域的扩展，成功地实现了经营范围的跨越。 大同集团的创始人是现任集团统帅林挺生之父林尚志。他于 1918 年在日 本统治下的台湾开始经营建筑业，第二次世界大战开始之际又创建了大同铁 工所，开始生产建筑用小五金。 在战争期间的 1942 年，从台北大学工学部毕业的林挺生，开始参与经营 铁工所，由于经营有方，他不久就干脆把铁工所全部接管下来。在战后的混 乱时期，该铁工所改名为大同制钢机械公司，靠经营机械和车辆维修业务， 度过了难关。 1949 年，林氏开始生产电风扇，在台湾首开生产家用电器的先河，并取 得了惊人的成功，最先是小规模的组装生产，进入 50 年代以后，便开始了正 式的批量生产。 到了 60 年代，台湾出现了以收音机、黑白电视机为龙头的家电、电子产 业，并迅速发展壮大。在此过程中，大同公司与日本东芝公司在资金和技术 方面进行了卓有成效的合作，1962 年，在接受东芝公司参股（比例为 8％） 的同时，便从该公司引进各种专门技术，用于开发新产品。新产品的种类很 多，有冰箱、洗衣机、空调机、半导体收音机、黑白电视机、录音机等，同 时还着手生产通信设备和重型电机，朝着综合性电机生产商的方向迅速发 展，也就是在这一时期，公司的名称改为今天的大同股份有限公司。1964 年， 美国通用电气公司进驻台湾，开始生产电容器、半导体等电子零件。以此为 契机，大批外资企业都看好台湾的廉价劳动力市场并蜂拥而至，其中以电子 零部件和家电产品领域尤为活跃，从而加速了台湾家电、电子产业的发展。 从 1976 年开始的 10 年期间，该领域的生产总额增加到原来的 27 倍，就业人 数也增至原来的 10 倍左右。 在台湾家电行业以出口为主的发展过程中，大同却始终致力于开拓台湾 本地的市场。在与东芝公司协力开发新产品时，大同公司从冰箱、洗衣机等 与出口无缘的家电产品入手也是基于同样的原因。在市场开发方面，它也仿 效日本家电厂商的做法，采用彻底的“连锁店”方式，在台湾全境开了 300 多家“特约店”。60 年代末，台湾迎来了家庭电气化的高潮，冰箱、洗衣机、 电视机等家用电器迅速普及。在此形式下，拥有多种家电产品和强大销售网 络的大同，便占有了绝对的优势，其主要家电产品几乎无一不在台湾市场畅 销。 进入 70 年代后，大同开始致力于产品的对外出口。出口品种主要有电风 扇、收音机、黑白电视机、录音机等，出口对象主要是美国和东南亚地区。 当时的台湾，虽然每年要向外输出 5 亿美元以上的家电和电子产品，但 其中的大多数都是零部件和来料组装的商品。仅就家电产品而言，在出口时， 外资企业的产品自然是外国品牌，而台湾企业生产的产品，也几乎全是来料 组装的商品，用的是订货厂家的品牌。 然而大同却与众不同，从一开始就坚持用自己公司的品牌“大同”来开 拓市场。也正是因为这一点，大同才能够在台湾的家庭电气化热潮中独领风
骚，既赚取了高额利润，积累了足够的资金，又为将来产品出口打下了良好的基础。起初，大同公司选择了美国市场和电风扇产品作为出口的突破口。它于1972年设立了美国大同公司，展开了正式的促销活动，当时营销的产品只有电风扇一种。这是因为当时的美国家电市场，已充美国、日本的名牌产品，竞争异常激烈。要想使当时尚无名气的“大同”在美国打开市场，最好的办法就是把名牌厂家所忽略的产品作为敲门砖。80年代末的大同，在开拓与电子计算机相关的领域方面倾注了更多的精力。其发展战略依然是一边扩大来料加工商品的生产，不断同国外有实力的外国企业结成协作关系，一边自主地开发技术，努力为自己的品牌寻找销售道路。当然，在这一时期的台湾，由于行政当局的大力扶持，包括半导体在内的电子计算机相关产业发展迅速，这在某种程度上为大同的发展提供了有利条件。从70年代开始，台湾行政当局制定了产业“技术密集化”的目标，并将电子行业作为重点，通过利用公共机构进行的研究开发和人材的培养，大力促进产业的发展。进入80年代以后，这一举措初见成效，在半导体、电子计算机原件及个人电脑等领域，许多中小企业及投机商人成长起来。其间，国际商用机器公司等有实力的美国企业，为了降低成本，进一步扩大在海外的来料加工商品的生产，对台湾各类企业的订单也一下子猛增，这时台湾电子产业的发展也起到了推进作用。自从大同集团80年代开始向个人电脑及计算机的相关领域扩展后，特别是通过来料加工型商品的生产，在对美国出口方面取得了长足的发展。目前该集团将这一部门作为向高科技领域进军的跳板，并制定了自行开发技术，确立自己品牌的远大目标。到90年代初，与电子计算机相关的营业额在大同集团总营业额中所占的比例已近50%。在新兴企业不断崛起的台湾电子计算机行业内，大同保住了最有实力企业的地位。点评：1.对于企业而言，应根据竞争环境的变化适时调整经营范围。大同公司之所以调整经营范围，是因为它作为主要家用电器生产商，在台湾岛内同业竞争日益激烈，而出口又因为台币对美元兑价上升等因素影响，步伐日益艰难。2.在经营范围转移过程中，可以考虑保持相关性。大同在跨入计算机领域时，充分地利用了其在家电生产中积累的经验和设备，这种方式是与许多国际大企业相同的
骚，既赚取了高额利润，积累了足够的资金，又为将来产品出口打下了良好 的基础。 起初，大同公司选择了美国市场和电风扇产品作为出口的突破口。它于 1972 年设立了美国大同公司，展开了正式的促销活动，当时营销的产品只有 电风扇一种。这是因为当时的美国家电市场，已充斥美国、日本的名牌产品， 竞争异常激烈。要想使当时尚无名气的“大同”在美国打开市场，最好的办 法就是把名牌厂家所忽略的产品作为敲门砖。 80 年代末的大同，在开拓与电子计算机相关的领域方面倾注了更多的精 力。其发展战略依然是一边扩大来料加工商品的生产，不断同国外有实力的 外国企业结成协作关系，一边自主地开发技术，努力为自己的品牌寻找销售 道路。当然，在这一时期的台湾，由于行政当局的大力扶持，包括半导体在 内的电子计算机相关产业发展迅速，这在某种程度上为大同的发展提供了有 利条件。 从 70 年代开始，台湾行政当局制定了产业“技术密集化”的目标，并将 电子行业作为重点，通过利用公共机构进行的研究开发和人材的培养，大力 促进产业的发展。进入 80 年代以后，这一举措初见成效，在半导体、电子计 算机原件及个人电脑等领域，许多中小企业及投机商人成长起来。其间，国 际商用机器公司等有实力的美国企业，为了降低成本，进一步扩大在海外的 来料加工商品的生产，对台湾各类企业的订单也一下子猛增，这时台湾电子 产业的发展也起到了推进作用。 自从大同集团 80 年代开始向个人电脑及计算机的相关领域扩展后，特别 是通过来料加工型商品的生产，在对美国出口方面取得了长足的发展。目前 该集团将这一部门作为向高科技领域进军的跳板，并制定了自行开发技术、 确立自己品牌的远大目标。到 90 年代初，与电子计算机相关的营业额在大同 集团总营业额中所占的比例已近 50％。在新兴企业不断崛起的台湾电子计算 机行业内，大同保住了最有实力企业的地位。 点评： 1．对于企业而言，应根据竞争环境的变化适时调整经营范围。大同公 司之所以调整经营范围，是因为它作为主要家用电器生产商，在台湾岛内同 业竞争日益激烈，而出口又因为台币对美元兑价上升等因素影响，步伐日益 艰难。 2．在经营范围转移过程中，可以考虑保持相关性。大同在跨入计算机 领域时，充分地利用了其在家电生产中积累的经验和设备，这种方式是与许 多国际大企业相同的
静悄悄的竞争1977年，著名的美国DEC公司的总裁奥尔森年届53岁。这时，DEC公司也有了22年的历史，已成为拥有7.36亿资产的大公司。华尔街的分析专家们已将DEC列为世界最大的计算机销售商之一。同年10月，公司股票的回报率高达300%，这个位于梅纳德的正在高速发展的公司在华尔街正灸手可热。其实，回过头来看，也许有知情人会说，如果1BM早在1957年夏秋之际就发展小型机，DEC根本没机会占据小型机市场；或者，在1970年，正当DEC的PDP一11系列刚刚问世，几乎赶不上市场需求时，IBM就打入这一行业，而不是迟至1976年才采取行动，DEC公司哪里会如此兴旺发达！在奥尔森看来，他的公司和IBM公司之间的区别表面上在于时间的先后，而本质上，他们的宗旨截然不同。奥尔森认为应把计算机技术服务到个人，为个人用户提供它们的巨型数字处理技术，而这是当时的个人买不起的。而IBM却对顾客说：“你用不着为计算机方面的需求和问题操心，我们将为你解决一切。”IBM常常把用户当做计算机盲对待（而用户们也常常正是如此），并且不大热心于对他们的培训。所以，奥尔森的态度与IBM形成鲜明的对比，他对计算机应该如何卖、如何用，都有自己的见解。他一点儿也不担心IBM公司会席卷小型机市场，因为他的对手显然根本不懂得经营机器一一IBM似乎不愿或是不能造出售价低于100万美元的计算机。但精明的奥尔森也不想引起1BM公司对他的关注。他认为没必要去惹对手生气。所以DEC一再声明：“我们并没有与IBM竞争。”一一即使当它显然正在与之竞争时也仍如此声明。奥尔森听从了诺曼·泰勒的意见：永不公开批评IBM。1971年，当IBM首次推出一个较小的计算机（然而仍不属于小型机范围）时，奥尔森对《福布斯》杂志的记者说：“我们喜欢IBM，它把注意力集中在市场需要上。”尽管他在公开场合总是作如此谦卑地声明，但他心里想的却是要击败IBM，让大家亲眼看到他早在1953年时就意识到的事一一他能把“这些人打败在他们自己拿手的地方”。但在70年代中期，时机还未成熟。IBM已经发展成为计算机行业的巨头，它的年收入几乎是它最强的10个硬件竞争对手年收入总和的两倍。DEC在这种时候拿自己和这个美国的模范企业相碰，是不会捞着什么好处的。奥尔森总是避免把IBM当作榜样或对手来激励销售人员，尤其是在早期。他说：“它从来就不是我们的榜样。我们最初的榜样是Tektronix公司。但此后我们就极少再把哪个竞争对手当做榜样而谈起了。我做自己的事，这就是我们公司的态度。在计算机行业里总去想着IBM是危险的，因为那样一来你就会亦步亦趋。我们对该怎么做计算机生意有自己的想法。我们的技巧在于发现富有革新精神的顾客，并且去满足他。如果他们已被IBM争取过去了，那我们再打他们的主意就纯粹是浪费时间了。我们只做有利可图的生意。”实际上，早在1971年DEC推出它的DEC一10计算机时，它就已经暗中与IBM较上劲了。DEC的这个大型计算机处理系统与IBM的大型主机撞了车，并在各大学以及研究所的实验室里深得好评。但DEC的销售员们却被告诚说，不要提及那个比他们强的对手。在70年代中期之前，DEC一直用不着担心会被人和IBM相比。但在1975
静悄悄的竞争 1977 年，著名的美国 DEC 公司的总裁奥尔森年届 53 岁。这时，DEC 公司 也有了 22 年的历史，已成为拥有 7.36 亿资产的大公司。华尔街的分析专家 们已将 DEC 列为世界最大的计算机销售商之一。同年 10 月，公司股票的回报 率高达 300％，这个位于梅纳德的正在高速发展的公司在华尔街正灸手可 热。 其实，回过头来看，也许有知情人会说，如果 IBM 早在 1957 年夏秋之际 就发展小型机，DEC 根本没机会占据小型机市场；或者，在 1970 年，正当 DEC 的 PDP—11 系列刚刚问世，几乎赶不上市场需求时，IBM 就打入这一行业， 而不是迟至 1976 年才采取行动，DEC 公司哪里会如此兴旺发达！ 在奥尔森看来，他的公司和 IBM 公司之间的区别表面上在于时间的先 后，而本质上，他们的宗旨截然不同。奥尔森认为应把计算机技术服务到个 人，为个人用户提供它们的巨型数字处理技术，而这是当时的个人买不起的。 而 IBM 却对顾客说：“你用不着为计算机方面的需求和问题操心，我们将为 你解决一切。”IBM 常常把用户当做计算机盲对待（而用户们也常常正是如 此），并且不大热心于对他们的培训。所以，奥尔森的态度与 IBM 形成鲜明 的对比，他对计算机应该如何卖、如何用，都有自己的见解。他一点儿也不 担心 IBM 公司会席卷小型机市场，因为他的对手显然根本不懂得经营机器— —IBM 似乎不愿或是不能造出售价低于 100 万美元的计算机。 但精明的奥尔森也不想引起 IBM 公司对他的关注。他认为没必要去惹对 手生气。所以 DEC 一再声明：“我们并没有与 IBM 竞争。”——即使当它显 然正在与之竞争时也仍如此声明。奥尔森听从了诺曼·泰勒的意见：永不公 开批评 IBM。1971 年，当 IBM 首次推出一个较小的计算机（然而仍不属于小 型机范围）时，奥尔森对《福布斯》杂志的记者说：“我们喜欢 IBM，它把 注意力集中在市场需要上。” 尽管他在公开场合总是作如此谦卑地声明，但他心里想的却是要击败 IBM，让大家亲眼看到他早在 1953 年时就意识到的事——他能把“这些人打 败在他们自己拿手的地方”。但在 70 年代中期，时机还未成熟。IBM 已经发 展成为计算机行业的巨头，它的年收入几乎是它最强的 10 个硬件竞争对手年 收入总和的两倍。DEC 在这种时候拿自己和这个美国的模范企业相碰，是不 会捞着什么好处的。 奥尔森总是避免把 IBM 当作榜样或对手来激励销售人员，尤其是在早 期。他说：“它从来就不是我们的榜样。我们最初的榜样是 Tektronix 公司。 但此后我们就极少再把哪个竞争对手当做榜样而谈起了。我做自己的事，这 就是我们公司的态度。在计算机行业里总去想着 IBM 是危险的，因为那样一 来你就会亦步亦趋。我们对该怎么做计算机生意有自己的想法。我们的技巧 在于发现富有革新精神的顾客，并且去满足他。如果他们已被 IBM 争取过去 了，那我们再打他们的主意就纯粹是浪费时间了。我们只做有利可图的生 意。” 实际上，早在 1971 年 DEC 推出它的 DEC—10 计算机时，它就已经暗中与 IBM 较上劲了。DEC 的这个大型计算机处理系统与 IBM 的大型主机撞了车，并 在各大学以及研究所的实验室里深得好评。但 DEC 的销售员们却被告诫说， 不要提及那个比他们强的对手。 在 70 年代中期之前，DEC 一直用不着担心会被人和 IBM 相比。但在 1975
年，IBM的售价3.3万美元的小型商用计算机Sys-tem/32震撼了市场。这是它有史以来售价最低的机器。IBM的目标主要是与NCR和Burroughs公司的小计算机竞争，而不与DEC争夺市场。但这部机器的定价已低到了小型机的水平，说明IBM已町上了DEC的领地。DEC立即推出PDP一8计算机来作为反击。它的广告宣传里说PDP—8是“世界上价格最低，具有全部编程功能的计算机”。同时它还推出了它那有名的教育用计算机，PDP一8A，售价7900美元。但DEC和IBM的产品依然还是像桔子和苹果那样，是根本不同的，功能不同，用户也不同。DEC的硬件都卖给了原设备制造厂，增殖转售商和一些先来公司定制随后转卖或出租给小用户的厂家。IBM的作法则正相反，它为System/32配置了IBM软件，设置了各种服务项目，通常直接卖给客户。要把如此不同的两家公司硬称为竞争对手似乎太勉强。然而，到了1976年，奥尔森已无法让DEC避免和IBM的正面交锋了。DEC的设计人员又想出了新招数一一分置式网络。工程师们已经在DEC的联通技术DECnet（即DEC网络）上花了5年的心血。价格低廉的小型机一旦用DECnet联在一起之后，就可以在大公司的下属部门和一群中小型公司里进行中央数据处理的操作，而分布网络能做的就更多。有了它，远离公司总部的下属部门如今也能及时得到计算机服务了。许多计算机行业的人还没有意识到DEC网络和DEC公司在设计简便好用的通讯配置方面的率先努力意味着什么。但其结果正在逐渐显示出来。1976年，马萨诸塞州弗雷明汉的国际数据公司在一份报告中提到，如今的用户已变得十分老练，它们“正在从IBM的强硬控制下溜到DECnet那里。”IBM对小型机市场的忽视，使DEC有了一个发展的空间，DEC终于成了计算机行业的夜夜者。点评：填补大公司的经营空白是小公司成长的好途径。DEC总裁奥尔森的策略是不引起IBM的注意，到小型机领域经营，实际却是与IBM较劲，加上IBN的忽视，DEC终于成长为大公司。在计算机市场的竞争战中，DEC之所以能出其不意地战胜IBM，是因为正当许多公司，如Burroughs、NCR、CDC以及HoneywelI等公司，都在试图同IBM公司争夺它所控制的大型计算机市场，DEC公司却另群蹊径制造小型机。由此可见，小公司往往能在低挡产品方面钻大公司的空子。IBM公司的自负影响了它的决策，“谁会去买小型计算机一一这么一个没有IBM软件和技术服务支持的廉价空骨架呢？”对这个体现IBM市场观的振振有词的疑问的回答，就是DEC公司长长的顾客名单，其中包括美国电报电话公司（AT&T）、标准石油公司、银行家信托公司、比什特尔公司、通用汽车公司、罗克韦尔跨国公司，以及几千家其它公司
年，IBM 的售价 3.3 万美元的小型商用计算机 Sys-tem／32 震撼了市场。这 是它有史以来售价最低的机器。IBM 的目标主要是与 NCR 和 Burroughs 公司 的小计算机竞争，而不与 DEC 争夺市场。但这部机器的定价已低到了小型机 的水平，说明 IBM 已盯上了 DEC 的领地。 DEC 立即推出 PDP—8 计算机来作为反击。它的广告宣传里说 PDP—8 是 “世界上价格最低，具有全部编程功能的计算机”。同时它还推出了它那有 名的教育用计算机，PDP—8A，售价 7900 美元。但 DEC 和 IBM 的产品依然还 是像桔子和苹果那样，是根本不同的，功能不同，用户也不同。DEC 的硬件 都卖给了原设备制造厂，增殖转售商和一些先来公司定制随后转卖或出租给 小用户的厂家。IBM 的作法则正相反，它为 System／32 配置了 IBM 软件，设 置了各种服务项目，通常直接卖给客户。要把如此不同的两家公司硬称为竞 争对手似乎太勉强。 然而，到了 1976 年，奥尔森已无法让 DEC 避免和 IBM 的正面交锋了。DEC 的设计人员又想出了新招数——分置式网络。工程师们已经在 DEC 的联通技 术 DECnet（即 DEC 网络）上花了 5 年的心血。价格低廉的小型机一旦用 DECnet 联在一起之后，就可以在大公司的下属部门和一群中小型公司里进行中央数 据处理的操作，而分布网络能做的就更多。有了它，远离公司总部的下属部 门如今也能及时得到计算机服务了。 许多计算机行业的人还没有意识到 DEC 网络和 DEC 公司在设计简便好用 的通讯配置方面的率先努力意味着什么。但其结果正在逐渐显示出来。1976 年，马萨诸塞州弗雷明汉的国际数据公司在一份报告中提到，如今的用户已 变得十分老练，它们“正在从 IBM 的强硬控制下溜到 DECnet 那里。” IBM 对小型机市场的忽视，使 DEC 有了一个发展的空间，DEC 终于成了计 算机行业的佼佼者。 点评： 填补大公司的经营空白是小公司成长的好途径。DEC 总裁奥尔森的策略 是不引起 IBM 的注意，到小型机领域经营，实际却是与 IBM 较劲，加上 IBM 的忽视，DEC 终于成长为大公司。 在计算机市场的竞争战中，DEC 之所以能出其不意地战胜 IBM，是因为 正当许多公司，如 Burroughs、NCR、CDC 以及 Honeywell 等公司，都在试图 同 IBM 公司争夺它所控制的大型计算机市场，DEC 公司却另辟蹊径制造小型 机。由此可见，小公司往往能在低挡产品方面钻大公司的空子。IBM 公司的 自负影响了它的决策，“谁会去买小型计算机——这么一个没有 IBM 软件和 技术服务支持的廉价空骨架呢？”对这个体现 IBM 市场观的振振有词的疑问 的回答，就是 DEC 公司长长的顾客名单，其中包括美国电报电话公司（AT ＆T）、标准石油公司、银行家信托公司、比什特尔公司、通用汽车公司、 罗克韦尔跨国公司，以及几千家其它公司