供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应( Supply)、生产计划( Schedule plan)、物流( Logistics) 需求( Demand)。由图2-3可见,供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持, 尤其以 Internet/intranet为依托,围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供 应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的 标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突) 图2-3供应链管理涉及的领域 在以上四个领域的基础上,我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工 程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务 制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 由此可见,供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动,除了企业内部与企业之间的运输问 题和实物分销以外,供应链管理还包括以下主要内容 ※战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ※供应链产品需求预测和计划 ※供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) ※企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ※基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 ※基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理 ※企业间资金流管理(汇率、成本等问题) ※基于 Internet/Intranet的供应链交互信息管理等 供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产成品的费用)与用户服务水平之间的关系,为此要把供 应链各个职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出供应链整体的力量,达到供应链企业群体获 益的目的 三、供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别,主要体现在以下几个方面: (1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体,供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用 户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程(如图2-4所示)。 图2-4供应链管理的范围 (2)供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个 概念(任两节点之间都是供应与需求关系),同时它又是一个有重要战略意义的概念,因为它影响或者可 以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额 (3)供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连 (4)供应链管理具有更高的目标,通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务,而不是仅仅完成一定的 市场目标 、供应链成长理论与供应链管理的运营机制 社会组织和自然界一切生命体一样,都存在一个起源-成长发育成熟衰退解体(灭亡)的生命周期。供应链 有广义和狭义两种解释,狭义地讲,供应链是指一种企业网络;广义地讲,任何一个企业组织都是一个供 应链结构体(产供销一体化)。我们应该从集成化的角度研究供应链管理模式,即综合这两方面的内容
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、 需求（Demand）。由图 2-3 可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持， 尤其以 Internet/Intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供 应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目 标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。 图 2-3 供应链管理涉及的领域 在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工 程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、 制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问 题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： ※ 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ※ 供应链产品需求预测和计划 ※ 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位） ※ 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ※ 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 ※ 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 ※ 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） ※ 基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理等 供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供 应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获 益的目的。 三、供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面： （1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用 户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图 2-4 所示）。 图 2-4 供应链管理的范围 （2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个 概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可 以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 （3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连 接。 （4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的 市场目标。 四、供应链成长理论与供应链管理的运营机制 社会组织和自然界一切生命体一样，都存在一个起源-成长-发育-成熟-衰退-解体(灭亡)的生命周期。供应链 有广义和狭义两种解释，狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是一个供 应链结构体（产供销一体化）。我们应该从集成化的角度研究供应链管理模式，即综合这两方面的内容
由内向外,由表及里,由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟,最终目的是追求企业更强的竞争力 和更大的效益。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流(既人们通常所说的&qμuot三流"),但 是供应链的成长过程实质包含两方面的含义:一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需求, 同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此,供应链管理实际上是一种基于&qu竟争-合作 调"机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式 当考查一个供应链成长过程时,我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大,更应该看到企业无形的能量在 升华,因此供应链的成长过程既是一种几何(组织)生长过程,也是一种能量的集聚过程和思想文化的变 迁过程 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中,通过供应链管理的合作机制( Cooperation Mechanism)、决策机制( Decision mechan ism)、激励机制( Encourage mechanism)和自律机制( Benchmarking) 等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标,从而实现供应链管理的最终目标:社会 标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一(如图 2-5所示),这可以说是对供应链管理思想的哲学概括 图2-5供应链管理目标实现过程 1合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过 程,从产品的研究开发到投放市场,周期大大地缩短,而且顾客导向化( Customization)程度更高,模块化、 简单化产品、标准化组件,使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强,虚拟制造与动态联盟提高了业 务外包( Outsourcing)策略的利用程度。企业集成的范围扩展了,从原来的中低层次的内部业务流程重组 上升到企业间的协作,这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中,市场竞争的策略最明显的 变化就是基于时间的竞争(Time- based)和价值链( Value chain)及价值让渡系统管理或基于价值的供应 链管理 2决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部,而是在开放的信息网络环境下,不断进行信息 交换和共享,达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的,而且随着 Internet/intranet发展成为新的 企业决策支持系统,企业的决策模式将会产生很大的变化,因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是 基于 Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。 3激励机制 归根到底,供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在 TQCSF”上有上佳表 现(T为时间,指反应快,如提前期短,交货迅速等:Q指质量,控制产品、工作及服务质量高:C为成本 企业要以更少的成本获取更大的收益:S为服务,企业要不断提高用户服务水平,提高用户满意度:F为柔 性,企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研 究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术,必须建立、健全 业绩评价和激励机制,使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高,以推动 企业管理工作不断完善和提高,也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展,真正成为能为企业管 理者乐于接受和实践的新的管理模式。 4自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐,不断对产品、服务和供应链业
由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最终目的是追求企业更强的竞争力 和更大的效益。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流（既人们通常所说的"三流"），但 是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求， 同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于"竞争-合作 -协调"机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。 当考查一个供应链成长过程时，我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大，更应该看到企业无形的能量在 升华，因此供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变 迁过程。 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking） 等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目 标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一（如图 2-5 所示），这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。 图 2-5 供应链管理目标实现过程 1.合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过 程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、 简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业 务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组 上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的 变化就是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（Value Chain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应 链管理。 2.决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息 交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着 Internet/Intranet 发展成为新的 企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是 基于 Internet/Intranet 的开放性信息环境下的群体决策模式。 3.激励机制 归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在 21 世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表 现(T 为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q 指质量，控制产品、工作及服务质量高；C 为成本， 企业要以更少的成本获取更大的收益；S 为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F 为柔 性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研 究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全 业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动 企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管 理者乐于接受和实践的新的管理模式。 4.自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业
绩进行评价,并不断地改进,以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自 律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制,可以降 低成本,增加利润和销售量,更好地了解竞争对手,提高客户满意度,增加信誉,企业内部部门之间的业 绩差距也可以得到缩小,提高企业的整体竞争力 五、供应链管理的效益 1997年PRIM( Pittiglio Rabin Todd&kamp; Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查(调查 涉及6个行业的165个企业,其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半 导体6%)表明,通过实施供应链管理,企业可以达到以下多方面的效益 ※总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上 ※中型企业的准时交货率提高15% ※订单满足提前期缩短25%~35% ※中型企业的增值生产率提高10%以上 ※绩优企业资产运营业绩提高15%20% ※中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15% ※绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40~65天的优势 而戴维德·霍尔( David hole)认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠 道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面 获得满意效果 第四节集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把企业内 部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和 现代管理技术,将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对 生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供 应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应在新的竞争环境下市 场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回 路〔作业回路):由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路(策略回路):在作业 回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。供应链管理正是围绕这三个 回路展开,形成相互协调的一个整体 根据集成化思想,构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示 调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链(重建)精细化策略等问题。 面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的 多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求顾客 化策略回路中主要涉及的内容包括:满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论硏究、供
绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自 律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降 低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业 绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。 五、供应链管理的效益 1997 年 PRTM（Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查（调查 涉及 6 个行业的 165 个企业，其中化工 25%、计算机电子设备 25%、通信 16%、服务 15%、工业 13%、半 导体 6%）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益： ※ 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低 10%以上 ※ 中型企业的准时交货率提高 15% ※ 订单满足提前期缩短 25%~35% ※ 中型企业的增值生产率提高 10%以上 ※ 绩优企业资产运营业绩提高 15%~20% ※ 中型企业的库存降低 3%，绩优企业的库存降低 15% ※ 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少 40~65 天的优势 而戴维德·霍尔（David Hole）认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠 道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面 获得满意效果。 第四节 集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内 部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和 现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对 生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供 应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市 场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回 路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业 回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个 回路展开，形成相互协调的一个整体。 根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图 2-6 所示。 调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。 面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的 多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客 化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供
应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括:JT供销一体化策略、供应 链的信息组织与集成、并行化经营策略。 集成化供应链管理的实 (一)实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理,就必须面对和解决许多 有关供应链的问题,主要包括 ※供应链的高成本(大约占净销售值的5%~20%) ※库存水平过高(库存水平经常保持在3~5个月) ※部门之间的冲突 ※目标重构 ※产品寿命周期变短 ※外部竞争加剧 ※经济发展的不确定性增加 ※价格和汇率的影响 ※用户多样化需求,等等 要解决这些问题,真正实现集成化供应链管理,企业要进行以下几个方面的转变 (1)企业要从供应链的整体出发,考虑企业内部的结构优化问题 (2)企业要转变思维模式,从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变 (3)企业要放弃"小而全,大而全"的封闭的经营思想,向与供应链中的相关企业建立战略伙伴 关系为纽带的优势互补、合作关系转变 (4)企业要建立分布的、透明的信息集成系统,保持信息沟通渠道的畅通和透明度 (5)所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解,去除部门障碍,实行协调工作和并行化经营 (6)风险分担与利益共享。 (二)集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式,一般要经过五个阶段,包括从最低层次的基础建设到 最高层次的集成化供应链动态联盟,各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系 统、应用的信息技术等方面,其步骤如图2-7所示。 阶段1:基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状,分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利 之处,同时分析外部市场环境,对市场的特征和不确定性作出分析和评价,最后相应地完善企业的供应链 在传统型的供应链中,企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这 时的供应链管理主要具有以下特征 ※企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量,可能导致成本过高,所以企业 的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品,以解决成本效益障碍。※ 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配,因部门合作和集成业
应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT 供销一体化策略、供应 链的信息组织与集成、并行化经营策略。 二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多 有关供应链的问题，主要包括： ※ 供应链的高成本（大约占净销售值的 5%～20%） ※ 库存水平过高（库存水平经常保持在 3～5 个月） ※ 部门之间的冲突 ※ 目标重构 ※ 产品寿命周期变短 ※ 外部竞争加剧 ※ 经济发展的不确定性增加 ※ 价格和汇率的影响 ※ 用户多样化需求，等等 要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变： （1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； （3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴 关系为纽带的优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度； （5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； （6）风险分担与利益共享。 （二）集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到 最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系 统、应用的信息技术等方面，其步骤如图 2-7 所示。 阶段 1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利 之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这 时的供应链管理主要具有以下特征： ※ 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业 的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。※ 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业
务失败导致多级库存等问题 ※组织部门界限分明,单独操作,往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存:制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换 销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存,而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突 处于这一阶段的企业主要采用短期计划,出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化,但 这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下,同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 阶段2:职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流,企业围绕核心职能对物流实施集成化管理,对组织实行业务流 程重构,实现职能部门的优化集成,通常可以建立交叉职能小组,参与计划和执行项目,以提高职能部门 之间的合作,克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题 职能集成强调满足用户的需求。事实上,用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力,而成本则在 其次,但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征: ※将分销和运输等职能集成到物流管理中来,制造和采购职能集成到生产职能中来。 ※强调降低成本而不注重操作水平的提高 ※积极为用户提供各种服务,满足用户需求 ※职能部门结构严谨,均有库存做缓冲 ※具有较完善的内部协定,如采购折扣、库存投资水平、批量等 ※主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网,需求得不到准确的预测 和控制,分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解,从而导致计划不 准确和业务的失误,所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计 划和控制 但是,以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成,库存和浪费等问 题仍可能困扰企业。 阶段3:内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成,要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部 分的集成,形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供 应链管理,主要采用供应链计划( Supply Chain planning,SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户服务 ( Client/Server)体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务,包括 需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能 力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能,包括:订单管理、财务管理、库 存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起
务失败导致多级库存等问题。 ※ 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换； 销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但 这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 阶段 2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流 程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门 之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在 其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： ※ 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。 ※ 强调降低成本而不注重操作水平的提高。 ※ 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 ※ 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 ※ 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 ※ 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用 MRP 系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测 和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不 准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计 划和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问 题仍可能困扰企业。 阶段 3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部 分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供 应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和 ERP 系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务 （Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的 SCP 集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括： 需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能 力计划、采购计划等。ERP 系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库 存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP 和 ERP 通过基于事件的集成技术联结在一起