本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题,主要考虑在优化资源、能力的基础上,以最 低的成本和最快的速度生产最好的产品,快速地满足用户的需求,以提高企业反应能力和效率。这对于生 产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶 段需枃建新的交叉职能业务流程,逐步取代传统的职能模块,以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企 业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题 这一阶段可以采用DRP系统、MRPI系统管理物料,运用JT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可 以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费 在这个阶段,企业可以考虑同步化的需求管理,将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化,减少 不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得巨大的利润。 此阶段的供应链管理具有以下特征 ※强调战术问题而非战略问题。 ※制定中期计划,实施集成化的计划和控制体系。 ※强调效率而非有效性,即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完 ※从采购到分销的完整系统具有可见性 ※信息技术( Information Technology,简称IT)的应用。广泛运用EDI和 Internet等信息技术支持与供应 商及用户的联系,获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具,特别是在进行国际贸易合 作需要大量关于运输的文件时,利用EDⅠ可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务 ※与用户建立良好的关系,而不是"管理"用户。 阶段4:外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段,将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来,形成 个集成化供应网链 而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系,即所谓的供应链合作关系( Supply Chain Partnership) 是集成化供应链管理的关键之关键 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品,增加与主要 供应商和用户的联系,增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等),相互之间保持一定的 致性,实现信息共享等,企业通过为用户提供与竟争者不同的产品服务或增值的信息而获利。供应商管理 库存( Vendor Management Inventory,简称VMI)和共同计划预测与库存补充( Collaborative Planning Forecasting andReplenishment,简称CPFR)的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建 立良好的合作伙伴关系,企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作,共同在预测 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户,企业一般建 立以用户为核心的小组,这样的小组具有不同职能领域的功能,从而更好地为主要用户提供有针对性的服 处于这个阶段的企业,生产系统必须具备更高的柔性,以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能 根据不同用户的需求,既能按订单生产(Make-To- Order),按订单组装、包装( Assemble or package- To-Oder) 又能按备货方式生产(Make-Io- Stock),这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略
本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最 低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生 产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶 段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企 业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。 这一阶段可以采用 DRP 系统、MRPII 系统管理物料，运用 JIT 等技术支持物料计划的执行。JIT 的应用可 以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少 不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。 此阶段的供应链管理具有以下特征： ※ 强调战术问题而非战略问题。 ※ 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 ※ 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。 ※ 从采购到分销的完整系统具有可见性。 ※ 信息技术（Information Technology，简称 IT）的应用。广泛运用 EDI 和 Internet 等信息技术支持与供应 商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI 是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合 作需要大量关于运输的文件时，利用 EDI 可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。 ※ 与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。 阶段 4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一 个集成化供应网链。 而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership）， 是集成化供应链管理的关键之关键。 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要 供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一 致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理 库存（Vendor Management Inventory，简称 VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，简称 CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建 立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建 立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服 务。 处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能 根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make-To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder）， 又能按备货方式生产（Make-To-Stock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略
称为动态用户约束点策略。延迟技术(Posψ onement)可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品 生产加工到一定阶段后,等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装,这样企 业供应链的生产就具有了很高的柔性 为了达到与外部供应链的集成,企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节 点企业的很好的接口,达到信息共享和信息交互,达到相互操作的一致性。这些都需要采用 Internet信息技 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、 基于约束的动态供应计划、生产计划等功能,以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理 阶段5:集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势) 在完成以上四个阶段的集成以后,已经构成了一个网链化的企业结构,我们称之为供应链共同体,它的战 略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标,随着市场竞争的加剧,供应链共同体必将 成为一个动态的网链结构,以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要,不能适应供应链需求的企 业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟。 企业通过 nternet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求,一旦用户的需求消失,它也将随之解 体。而当另一需求出现时,这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生 存,企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商,是企业生存、发展的关键 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的,通过实时信息的共享来实现集 成。主要应用的信息技术是 Internet/Intranet的集成,同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工 具,基于 Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势 第五节供应链管理在我国企业中应用的意义与要点 研究供应链管理对我国企业实现"两个转变”、彻底打破"大而全、小而全"、迅速迈向国际市场、提高在国际 市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。尤其从我国目前许多企业的运作方式来看 供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如,大型百货商场看起来气势不凡,然而其内部却是作坊式的 管理模式,各个部门单独进货,各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本,而且使整个企业失去了抵御 市场变化的能力,没有发挥集团公司应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式,然 而我国许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折,原因就在于连锁商店不连锁,名为连锁,实则各自为政, 根本没有发挥连锁经营的长处。此间的原因是多种多样的,观念落后、管理模式跟不上时代发展就是其中 一个主要原因。服务企业尚且如此,制造企业的供应链应用情况就更差了。从服务业企业的单独进货、制 造业的大而全、小而全等现象,可以看出我国企业界还没有构成真正意义上的链,仍是铁路警察-各管一段 其结果是使我国企业失去竞争实力 因际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面,主要解决供 应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系,研究扩展到了所有加盟 企业的长期合作关系,特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面,而不仅仅是供应链的连接问题 其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系,更偏重于长期计划的 研究
称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品 生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企 业供应链的生产就具有了很高的柔性。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节 点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用 Internet 信息技 术。 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、 基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。 阶段 5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势） 在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战 略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将 成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企 业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。 企业通过 Internet 网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解 体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生 存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集 成。主要应用的信息技术是 Internet/Intranet 的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工 具，基于 Internet 的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。 第五节 供应链管理在我国企业中应用的意义与要点 研究供应链管理对我国企业实现"两个转变"、彻底打破"大而全、小而全"、迅速迈向国际市场、提高在国际 市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。尤其从我国目前许多企业的运作方式来看， 供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如，大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊式的 管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御 市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式，然 而我国许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折，原因就在于连锁商店不连锁，名为连锁，实则各自为政， 根本没有发挥连锁经营的长处。此间的原因是多种多样的，观念落后、管理模式跟不上时代发展就是其中 一个主要原因。服务企业尚且如此，制造企业的供应链应用情况就更差了。从服务业企业的单独进货、制 造业的大而全、小而全等现象，可以看出我国企业界还没有构成真正意义上的链，仍是铁路警察-各管一段。 其结果是使我国企业失去竞争实力。 国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供 应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟 企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题， 其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的 研究
因内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商一制造商这一层面 上,只是供应链上的一小段,研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供 应链的连续性和经济性等问题,没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链,而 研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此,可以说目前在我国还没有形成真正意义上的供应链, 供应链管理的研究与应用都是很不够的。 为了适应供应链管理的发展,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终 用户手中,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自 组织和自适应能力。因此,对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面: (1)供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来,使之成为相互关联的整体, 是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。 就传统而言,有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境,侧重点在生产系统的可制造性、质量、 效率、生产率、可服务性等方面,对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下,对产品制造过 程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响,而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的 出现,扩大了原有的企业生产系统设计范畴,把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部,与供应链上 所有的企业都联系起来,因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。 (2)贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓 关键数据,是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人 员迅速、准确地获得各种信息,应该充分利用电子数据交换(FDI)、 Internet等技术手段实现供应链的分 布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘 点等重要信息 (3)集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的,任何一个企业的生产计 划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策,因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。 运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法,研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支 持系统 (4)适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的,基本上适应可制 造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求,但不一定能适应于供应链管理,因而必须研究基于供应链 管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优 的效果,必须根据供应链的特点优化运作流程,进行企业重构,确定出相应的供应链管理组织系统的构成 要素及应采取的结构形式。 (5)研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励 系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相 IBM的供应链管理 供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起 来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者 手中。这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资源得到优化配置,更重要的是通过信息网络
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商－制造商这一层面 上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供 应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且 研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此，可以说目前在我国还没有形成真正意义上的供应链， 供应链管理的研究与应用都是很不够的。 为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终 用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自 组织和自适应能力。因此，对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面： （1）供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体， 是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。 就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、 效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过 程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的 出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上 所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。 （2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓 关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人 员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet 等技术手段实现供应链的分 布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘 点等重要信息。 （3）集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计 划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。 运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支 持系统。 （4）适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制 造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链 管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优 的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成 要素及应采取的结构形式。 （5）研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励 系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。 IBM 的供应链管理 供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起 来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者 手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络
组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法,体现出有效的供应链管理比品牌经营更 好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样,使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为 戴尔的竞争者之一,IBM过去倾向于根据库存来生产计算机,由于其制造的产品型号繁多,常常发现在有 的地区存储的产品不合适,丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异,这意味着库 存会很快过时,造成浪费。为解决这些问题,IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链,使 之能够适应急剧变化的市场环境。图28是IBM公司在欧洲业务的供应链 通过实施供应链管理,IBM公司生产的盲目性得到避免,完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是 帮助IBM随时掌握各网点的销售情况,充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,并且按照订单制造、交货, 没有生产效率的损失,在满足市场需求的基础上,增进了与用户的关系:能全面掌握所有供应商的详细情 况:合理规划异地库存的最佳水平:合理安排生产数量、时间以及运输等问题:合理调整公司的广告策略 和价格政策:网上定货和电子贸易:可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客:并减少了工业垃 圾和制造过程对环境的破坏
组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更 好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为 戴尔的竞争者之一，IBM 过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有 的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库 存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM 和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使 之能够适应急剧变化的市场环境。图 2-8 是 IBM 公司在欧洲业务的供应链。 通过实施供应链管理，IBM 公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是： 帮助 IBM 随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货， 没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情 况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略 和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃 圾和制造过程对环境的破坏
第三章业务外包与扩展第一节企业核心竟争力 企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制,适合于市场环境相对稳定的情况,企业通过规模效 益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天,拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定 能达到此目的,相反,这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力 在当前这样一个竞争世界中,企业欲获得竞争优势,必须从企业与环境特点出发,培育自己的核心竞争 供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(企业核心竞争力)上,充分发挥其优势,同时与全 球范围内的合适企业建立战略合作关系,企业中非核心业务由合作企业完成,这就是所谓的业务外包 实施供应链管理的企业可以通过业务外包,获得比单纯利用内部资源( Insourcing)更多的竞争优势,在业 务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上,主要 讨论企业业务外包策略,并研究了供应链环境下的扩展企业问题,对扩展企业的理论进行了详细阐述 第一节企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知 识和创造力。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确定因素增多,而创造力又是21世纪获得竞争 优势的有力武器,所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源,并不具有某一组织独特的印记, 尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点,不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的,但在谁可以获 取这些资源的权利上,不同组织之间并不具有天然的不平等性,只是由于不同组织在自身知识和能力上的 不平衡性,才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此,决定稀缺资源获取和利用上?quot异质性,其 根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析,因为 外部资源本身不具有某一组织的特性,而只有当外部资源和内部资源相互作用之后,整合资源(内部资源 与外部资源的整合)便具有了企业特征 所以,如何根据内部资源的特点,去发现、选择、利用外部资源,才是企业核心竞争力的内在反映,而这 决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何整合内部资源与外 部资源是企业实现竞争力的关键之一,这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。 现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的 竞争行为,会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争,主要具有以下三个特 (1)竟争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争,所凭借的资本是本企业的竞争特色,企业必须创造 出与竞争者的不同之处,才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是,任何一个特色或资源,都不能永远维 持不变。为此,企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例,日本汽车业早在能源危机之前,就率先 推出省油小汽车,并且只需要4~5年的时间就能开发出新的车型,他们因而就能在世界汽车市场占有一席 之地。可见,企业只有在原有竞争优势抵消之前,开创出新的竞争优势,才能立于不败之地 (2)竟争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初,关注的焦点大多为产品,只要产品好,顾客就会上
第三章 业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力 企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效 益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定 能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。 在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。 供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全 球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包 （Outsource）。 实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势，在业 务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上，主要 讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。 第一节 企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知 识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是 21 世纪获得竞争 优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记， 尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可以获 取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的 不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质性，其 根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为 外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源 与外部资源的整合）便具有了企业特征。 所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这 一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外 部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。 一、现代企业竞争特征的分析 当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的 竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特 征： （1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须创造 出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是，任何一个特色或资源，都不能永远维 持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率先 推出省油小汽车，并且只需要 4~5 年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一席 之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。 （2）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上