342 第三篇企业战嘻与竞争优势 确定有形的关联 为了帮助确定一个企业中出现的有形关联,一个有用的起点 是对实际中发生的所有共享形式以及它们创造竞争优势的各种方 式进行分类。图9-3将共享的形式分成五类:产品、市场、采购、 技术和基本结构。我把共享的人力资源管理划归为共享基本结构 的一部分。区分各类关联是有用的,因为它们提出了共享中各种 不同的问题。关联最终来自不同类型的产业间的共同之处,如共 同的客户、渠道或生产过程。这些共同之处界定了潜在的关联;关 联是否导致竞争优势,是前述好处和成本的函数。表9-1表明了 每类关联的来源和为获取它而共享的可能形式。 市场关联 市场关联涉及基本价值活动的共享,该活动涉及从外勤到服 务的接触客户和与客户交易。当业务单元仅有相同的客户地理位 置时,如果产品有相似的销售和服务需要,那么共享常被局限于实 物销售系统、订货处理以及服务与销售。当业务单元具有共同的 客户、共同的渠道或两者都有时,就存在更多的共享机会。如果客 户或渠道相同,业务单元间共享物流系统或订货处理系统常常涉 及较少的复杂性和较低的共享成本。而且,共同的客户或渠道为 表9-1所示共享的大量其它可能的形式开辟了道路。 辨识潜在市场关联的精微之处源于把客户或渠道看得过于宽 广的倾向。例如,向石油公司出售多种产品和服务,包括钻井设 备、炼油设备以及运输设备如油轮和油车。因此,石油公司可能被 许多产业的业务单元看作是共同的客户。不同的产品出售给石油 公司的不同部门,这些部门间常常没有多少联系。即使在一类产 品中,如钻井设备,用于开采的设备频繁地被出售给与购买生产设 备者不同的组织单位。即使当石油公司的同一个单位采购时,制
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346· 第三篇企业战略与竞争优势 定采购决策或影响决策者的特定个人常常因设备的不同而相异。 例如,工程师常负责选择一些高技术产品,如防漏器,而采购代理 常常负责选择更标准的设备,比如导管。 从最近金融服务业的经验来看,将客户看得太宽广的另个 例子正日益明显。股票和债券的传统买主是与普通寿险买主不同 的个人。两者都是与典型的期货买主不同的个人。这些差别使金 融服务业为获取市场关联而作出的过分简化的努力化为乌有。只 有产品决策者是同一些人或者他们彼此间有联系时,利用业务单 元之间市场关联的有意义的机会才会存在。 在辨识共同渠道时会出现同样的问题。尽管两个产品都可通 过百货商店销售,但如果~个通过折扣百货商店销售,另一个通过 诸如Lord& Taylor、 Neiman- Marcus等独家百货商店销售,那么 很可能存在少量实际的渠道关联。在同一渠道中,还常常存在不 同的采购员负责不同等级产品的情况。例如,在大多数连锁超级 市场中,尽管有些冷冻食品是肉制品,购买冷冻食品的客户与购买 肉类的客户确实不同。但是,即使决策者不同,共享后勤和订货处 理系统的机会还是可能与共同的客广和渠道共存。 无论向共同的客户出售的是替代品还是互补品,它们都将影 响共享相关市场活动的优势。当产品是替代品时,共享的市场产 生较少的成本优势,因为客户可以购买这种或那种产品,而不会同 时购买两种产品。但是,向顾客提供替代产品能降低代用的风险, 因为一种产品损失可由另一种产品弥补(见第8章)。替代品的联 合营销能增强企业的歧异性。 当业务单元向共同的顾客出售互补品时,共享的优势常常比 无关产品或替代品更大。互补品常常有相关的要求,该要求能促 进有效地利用共享的价值活动以及诸如共同树立品牌、联合广告 和一揽子经营等其它行动。互补产品提出的战略问题是市场关联 的子集,将另行在12章中探讨