第九幸业务单元之问的关联 337· 妥协成本 僵化成本 协调成本相对容易理解。为了共享活动,业务单元必须在诸 如作业计划、确定重点和解决间题等方面进行协调。协调涉及到 时间、人员或许还有金钱方面的成本。协调的成本将因共享的类 型不同而大有区别。例如,一支共享的销售力量需要持续不断的 协调,而联合采购只要求定期联络以便确定每个业务单元每个阶 段采购的数量。不同的业务单元可能对协调成本的看法也不同。 小业务单元常常认为协调成本较高,它们看到有关优先权的持续 战斗和被大单位支配的风险。那些不管理共享活动或与之有一定 距离的业务单元还倾向于担心无法保护它的最大利益① 协调成本将受到前述共享活动的潜在巨大复杂性的影响。共 享活动中新增加的复杂性将依特定的活动而有所不同。例如,与 拥有大规模产品生产线的两个业务单元间共享后勤系统相比,业 务单元间共享计算机化的订单系统通常不怎么增加复杂性。与服 务于一个业务单元的活动相比,共享活动增加的复杂性有时会抵 消规模经济或降低学习速度。因此,共享在改变了规模、学习与成 本之间的关系的同时,既能增加规模又能提高学习。这…点很重 要,因为改变一项活动的规模或学习敏感性,根据不同环境,既可 能有利于也可能损害企业的成本地位。计算机化通常能降低处理 共享的复杂性的成本,这是关联变得越来越重要的原因之 第二种,也往往更为重要的共享成本就是妥协成本。共享活 动要求以某种持续的方式,而这种方式对任何一个有关的业务单 元来说都不是最优的。例如,共享销售力量可能意味着与专一-的 销售力量相比,销售人员对两家业务单元的产品都重视不足,或者 对任何一种产品都不够了解。类似地,共享零部件生产意味着零 部件的设计不可能准确地适合一个业务单元的需要,因为它还要
338 第三篇企业战咯与竞争优势 适合其它业务单元的需要。妥协成本不仅包括共享价值活动的成 本,还包括其它相关价值活动的费用。例如,共享销售力量可能减 少执行次要服务职能的销售人员的来源,因此增加了所需技术服 务人员的数量。随后,促进共享的政策选择可能对有关的一个或 多个业务单元的成本或歧异性产生不利影响。 为了共享活动,业务单元必须以某种方式折衷它们的需求,这 几乎是注定的。妥协的成本也许较小,也许大到足以完全抵消共 享的价值。例如,使生产产品规格、重量、交货周期和交货时间的 敏感性大不相同的业务单元共享一个后勤系统的企图,可能形成 支不适于任一家业务单元需要的后勤系统,以至于共享所节约 的成本彻底覆灭。但是,共享一个商标名称或共享商品采购可能 较少或者不涉及妥协问题 共享一项活动所需的妥协成本对每一个受影响的业务单元往 往不同。例如,拥有滞销产品的业务单元在雇佣共享的销售力量 时,不得不做出最大的妥协。因为战略不同,特殊的价值活动在 个业务单元中扮演的角色与在另一个业务单元中所扮演的角色不 同,妥协的成本也就不同。共同采购同一等级的牛奶和黄油所涉 及的妥协,在该等级并非最高质量的情况下,对于追求优质战略的 食品生产商的业务单元比对追求低成本的业务单元更为严重。 如果有关业务单元关于共享价值活动的角色的战略是致 的,获得关联所需的妥协成本就小得多。如果它们的战略方针长 期协调,则获得这种一致性常常涉及受影响的业务单元的少量牺 牲,或无须牺牲。例如,如果两个业务单元从既定的特定零部件出 发设计产品,则该部件在两个业务单元的产品中都能具有高效能。 如果两个业务单元的设计组独立地进行设计,那么通用器件不适 合任一个业务单元需要的可能性很大。业务单元之间促进共享的 战略一致性很少自然发生。在形成妥协成本和间接妥协成本的机 会之间需要权衡,有一个例子来自于通用食品公司成功推出的新
第九章业务半元之问的关联 339 布丁汽水。布丁汽水被设计为比冰淇淋在更高的温度上溶化,以 便与通用食品公司的鸟眼蔬菜共同销售。冷冻食品在华氏零度下 进行运输,冰淇淋必须在零下20度运输,否则就会结成冰块。共 享后勤的好处是明显的,然而,共享在价值链的其它地方产生了出 乎预料的结果。因为超级市场的冷冻食品经理是在订购蔬菜的冋 时订购布丁汽水,而不是与其它新奇的盒装冷冻食品同时订购,所 以布丁汽水常常被遗忘。正如这个例子所展示的那样,一种关联 的益处与成本一定要贯穿整个价值链来检验,而不能仅在共享的 活动中来检验。 如果一项活动是为共享而设计,而不是将以前分立的活动简 单地连在一起,或者为一个业务单元服务而设计的活动在程序和 技术上毫无改变地的情况下接受另一个业务单元,则妥协成本将 频繁地下降。最近金融服务业中发生的事件已经突出了这点。 已经证明,尽管为处理许多产品而设计的系统是有效的,但是合并 最初只为各个分立的金融产品丽设计的计算机系统是困难的。类 似地,通过为股票和债券而设计的销售系统来销售保险和其它金 融产品,不能很好地服务于任何一个产品,并且产生了许多组织问 题。但是,经纪人办公室的新概念正在出现,它将经纪人、处理简 单问题和审查顾客资格的顾客服务人员、以及销售其它金融产品 的专业人士,通过一个新的共享信息系统结合起来。其结果是,共 享销售系统的妥协成本很可能小得多 共享的第三个成本是僵化成本。僵化有两种形式:(1)在对竞 争变化的反应方面存在潜在的困难,(2)退出壁垒。共享使得对竞 争者迅速的反应变得更困难,因为企图抵抗对某一业务单元的威 胁可能会破坏或削弱与姊妹业务单元之间关联的价值。共享还会 增加退出壁垒。从没有竞争优势的业务单元中退出,可能会损害 与之共享活动的其它业务单元。不像其它共享成本,僵化成本不 是现行的成本,而是增加弹性所需要的潜在成本。僵化成本将取
340 苇三篇企业战咯与竞争优势 决于懵要作出反应或退出的可能性。 获取任何关联总要涉及协调、妥协或僵化的某些成本。这些 成本,特别是获取关联所要求的妥协,将是业务单元在讨论共享时 真正关心的事物。它们似乎比关联的优势更显而易见,后者似乎 是理论性和推测性的。如果业务单元战略被修改以使共享的成本 最小,业务单元还倾向于在它们现存战略的观点上看待潜在关联, 而不去权衡它的成本。最后,关联的价值常常被共享所涉及的组 织问题所掩盖,包括第11章所述的地盘和自治问题。因此,业务 单元有时会反对为他们带来明显竞争优势的关联。 共享一项活动的竞争优势一定要与协调、妥协和僵化的成本 进行衡量,以确定共享的净竞争优势。对种关联的竟争优势进 行估计一定要对每一个有关的业务单元单独进行,关联对整个企 业的价值是有关业务单元的净竞争优势之和。共享活动的净竞争 优势对每个有关的业务单元来说必然是不同的。在某些情况下 从一个业务单元的角度来看,由于要求的妥协,关联的净价值可能 是负的,但被其它受影响的业务单元正的净价值抵消。因为这个 原因和上述获取关联时自然而然的偏见,业务单元常常不同意寻 求一种从总体来说对企业有好处的关联。只有在具有明确的横向 战略的情况下,关联才会发生。 在经常存在共享成本的同时,许多产业中存在减少成本的力 量。在本章前述的新技术有削弱协调、妥协成本的影响,但对僵化 成本影响程度小一些。通讯便利和更好的信息系统使协调更加容 易。低成本的计算机和信息系统将灵活性引进价值活动或技术能 力中,使妥协成本最小。可编程机器和机器人能适应共享它们的 业务单元的不同需要。许多企业仅仅开始意识到降低共享成本的 可能性,但继续将对关联的估计建立在过时方法的基础上
第九章业务草元之问的关联 341 适应的困难 关联净竞争优势的持续性将取决于竞争者在适应它时遇到的 困难。竞争者在适应关联竞争优势方面有两种基本选择:(1)重复 关联;(2)通过诸如获取受影响的业务单元的股份或发掘不同的关 联等其它方式来抵消关联。重复关联的容易程度不同,这取决于 竞争对手是否处在所涉及的相关产业的同一集团内。从战略观点 来看,最有价值的关联是那些竞争对手不在其内而且有高进入壁 垒的相关产业间的关联。例如,P&G公司从它的方便尿布和纸巾 业务单元中获取的竞争优势是完全能持久的,因为它的纸巾竞争 对手被巨大的进入壁垒所阻挡。根据其业务单元的战略和情况 竞争对手与这一企业相比可能会面临较高或较低的协调成本和妥 协成本。由于其它情况相同,企业应最积极地追寻由于协调和妥 协成本而使竞争对手难以适应的关联。 竞争对手抵消一种关联的能力,取决于它们能否通过改变其 战略或追寻不同的关联来发现改善受影响业务单元地位的某些其 它方法。因为几乎任何一个价值活动都潜在地能被共享,所以 竞争对手可能在业务单元的不同集团间制造关联,或者在业务单 元的同一个集团内共享不同的价值活动,如果一个企业追寻关联 引起了竞争对手以追求不同的关联作出反应,那么该企业面临最 终结果腐钠其相对地位的危险。 评估适应关联的困难时,最后一个考虑是竞争对手能否通过 联合或长期合同来获取同样的好处。有时,一家企业通过合资企 业或其它与另一个企业联合的形式,实际上并不进入另…产业,来 获得共享的好处。这种联合也许难以形成,但在评估关联的价值 和如何实现它时,它们常常应被考虑