332 笫三篇企业战略与竞争优势 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 利 采购 市场营俏 服务 内勤 经营 内動 与销售 润 共享内勤 共享技 共事市场营销与销售 共享采购 术开发 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 利 采购 服务 内勤 经营 内勤 市场营销 与销售 图9-1纸产品价值链间的关联图解
第九辜业务单无之间的关联 333 共享和竞争优势 如果一项价值活动涉及营运成本或资产的很显著的-部分 我定名为大价值活动),而且共享能降低完成这一活动的成本,则 共享会导致显著的成本优势。如果共享是对歧异性很重要的活 动,它或者增加活动的独特性或者降低具有独特性所需的成本,则 共享将大大地促进歧异性。因此,如果共享影响了第3章和第4 章所述的成本地位或歧异性的驱动因素,则共享能导致竞争优势。 共享和成木 只要价值活动在当前或将来占运营成本或资产的比例很大, 那么共享将对整体成本地位产生实质性的影响。在P&G的例子 中,共享的价值活动累计达销售收入的50%以上。然而,除非对 项活动的其它成本驱动因素产生有利影响,否则共享未必降低 成本。如果一项价值活动的成本受规模经济、学习、或生产能力利 用模式等因素的驱动时,则共享具有降低成本的潜力①。如果学习 是累积总量的函数,那么共享将增加活动的规模,加快学习的速 度。如果有关的业务单元在不同的时间利用活动,则共享还可 能改善一项活动的生产能力利用模式。例如,一年内的一“段时期 被一个业务单元大量利用的销售力量和后勤系统,在另一时期可 能被另一个业务单元利用。共享对成本地位的三个好处有可能同 时发生。 业务单元共享活动可能成为某业务单元市场份额的替代。 在很多业务单元间共享规模敏感或学习敏感的某一企业可以抵消 仅在一个业务领域中具有高市场份额的另一企业的成本优势。然 前,共享并非等价于一个业务单元的市场份额增长,因为共享活动 比只服务于单一业务单元的相同规模的活动更复杂。与仅服务于 5个产品的后勤系统相比,拥有10个产品、共享一个后勤系统的
334 第三篇企业战咯与竞令优势 复杂性呈几何级数增长,新增加的复杂性即为共享成本。如果规 模经济、学习能力、或生产能力利用方式不是重要的成本驱动因 素,那么共享很可能抬高成本。企业常常仅因为活动中过剩的生 产能力而错误地追求共享。如果共享不能导致规模经济和学习优 势、或者不能改善生产利用的长期模式,则共享成本一般意味者共 享会产生劣势。正确的解决办法是降低活动中的生产能力,而不 是要共享。 成本行为改变时 具有潜在重要性 战略性关联 价值活动 占营运成 本或资产 的百分比 不重要的关联 成本结构改变时 具有潜在关联 低 低 高 价值活动中规模学习和客易利用的敏惑性 图9-2共享价值活动和成本地位 图9-2解释了这些原则如何用于突出那些共享对成本地位 具有潜在重要性的活动,在图的右上角,涉及价值活动的关联在当 前不重要,因为共享不会降低成本,尽管价值活动占成本或资产的
第九章业务单元之问的关联 335 比例高。但是,如果进行这些价值活动涉及的技术发生变化,而且 这一变化使成本对规模、学习或生产能力利用更敏感,那时关联就 变得重要了。例如,在很多分销行业中订单处理技术从人系统 到计算机在线处理系统的变化使共享相关产品系列的订单处理系 统产生出重要的优势。在图的右下角,如果成本结构的变化提高 了这些活动所营运成本或资产的百分比,涉及价值活动的关联 对成本地位很重要。例如工厂和辅助性基础设施所占投资比例的 的不断增长,使共享设施的潜在优势提高。 共享和歧异性 共享以两种方式影响歧异性,一方面通过增加活动的独特性 来促进歧昇性,或者可降低实现歧异性的成本。第4章阐述了许 多活动如何影响买方价值和歧异性。如果共享影响了对实际价值 或给出价值信号很重要的价值活动,则共享对歧异性最为重要,例 如在消费型电器产品中,共同参与产品开发对歧异性很重要,因为 产品设计的影响极大。若共享能使某些昂贵类型的歧异性成本降 低,则共享对歧异性来说也是重要的,诸如昂贵的销售和服务网络 等例(如IBM办公产品)。 共享可使活动的独特性直接或间接地得到加强,间接加强通 过影响其它驱动因素来实现。如果共享活动对买方更有价值,则 共享将直接促进了独特性,因为它涉及不止一个业务单元。例如, 通过同一销售力量出售几种产品可能为买方增加方便,或者取得 搭配产品所产生的歧异性优势(参见12章)。例如电信业,客广需 要系统解决方案并要求单…卖主承担全系统服务的责任。类似 地,联合产品开发可能提高相关产品的兼容性。共享也可能通过 增加活动的规模或学习速度间接地增强独特性。正如第四章所阃 述的那样,某项活动可以在规模和学习方面以独特的方式进行。 共享通过影响歧异性活动的成本驱动因素来降低实现歧异性
336 第三篇企亚战略与竞争优势 的成本。例如,如果产品开发易受规模经济的影响,那么业务单元 之间共享的产品开发可降低产品类型快速转换的成本,共享采购 能降低釆购高质量配料和零部件的成本。然而共享的活动所增加 的复杂性属于共享的成本,应与实现歧异性所带来的效益相抗衡 共享仇势与业务单元的地位 共享一项活动对有关的每个业务单元来说,并不总能在成本 或歧异性方面得到相同的改进。业务单元的规模差异是一个重要 的原因。使用大量部件的业务单元在与使用少量部件的业务单元 共享部件生产,不大可能取得多少成本优势。而使用少量部件的 单位则可获得使用大量部件单位的规模效益,从而大大地改善其 成本地位,少量部件使用单位的成本优势还可能使其市场地位显 著改善。由于这种不对称现象,大业务单元对与小业务单元的关 联兴味索然是不足为奇的。 业务单元竞争所处的产品结构不同,共享利益也会不同。例 如,成本地位的微小改进,对商品类产业很重要,而对那些产品歧 异性强而且凭藉质量和服务进行竞争的行业则不那么重要。关联 的重要性还取决于有关业务单元的战略。关联能导致独特性,该 独特性可能对一个业务单元有价值,而对另一个业务单元价值不 大。涉及某一关联的不同业务单元不大可能以相同的眼光看好这 一关联。这些以观点对于横向战略和高级经理劝说业务单元追寻 关联的能力具有重要的意义。 共享的费用 关联总要涉及成本,因为他们要求业务单元以某种方式改变 行为。共享价值活动的成本可分成三种类型: ·协调成本