第九聿业务单元之间的关联 327· 新技术也同样使得共享业务单元的活动成为可能,而这在以 前是不可行的。所谓的“弹性自动化”是一个重要的例子,即一台 由计算机控制的机器用最短的生产准备时间,生产出各种类似的 产品。“弹性自动化”慢慢渗透扩展地盘,其限度尚待确定、它使具 有相关产品的业务单元间共享部件生产和装配设施的可能性加 强。允许共享的弹性在其它领域诸如自动检测和计算机辅助设计 (CAD)中也同样有希望实现。 信息系统日益复杂化也成为扩展关联可能性的强大力望。随 着处理复杂的在线数据能力的不断提高,信息技术正使自动订单 处理系统、自动材料处理系统、自动仓储以及制造以外的其它价值 活动自动化的系统得以发展。这些系统常常能在相关业务之间共 享⑥。信息技术还可在诸如银行、保险等企业中以促进共享的方 式重建分销渠道和销售过程。 技术创造关联的同时也降低了发掘关联的成本。正如成本下 降一样,通讯便利的提高降低了业务单元间协调活动的费用。信 息处理技术允许管理信息系统建立在诸如后勤、存货管理、生产作 业计划和销售力量作业计划等领域。活动的灵活性越来越容易实 现。以往,共享活动可能会涉及到无法操作的复杂性和难以接受 的成本,现在这种情况在逐渐减少。 多点竞争在加强迫寻横向战略的最后一个推动力是上述三 者逻辑的延伸。由于越来越多的企业寻求或被迫寻求业务单元间 的关联,我所命名的多点竞争者正日益增加。多点竞争者是指不 仅在一个领域而且在很多相关业务领域彼此竞争的企业。例如, P&G、 Kimberly- Clark、 Scott Paper和 Johnson& Johnson等公司 在消费用纸产品的不同产品组合中相互竞争,包括方便尿布、纸 巾、妇女卫生中、卫生纸和面巾纸等。通用电器、西屋、 Square d和 Emerson eleciric等在许多电器产品的中进行着类似的竞争。当 个企业是多点竞争者时,它务必超越单一业务领域的范围更广
328· 葬三篇企业战咯与竞争优势 泛地看待竞争对手,因为竞争优势将在更宽广的范围内决定 许多重要的产业部门受到这些力量的影响。金融服务由于信 息技术新创造的关联而产生革命性变革,法规变化则为其松绑。 如 American Express, Citicorp、 Sears、 Prudential- Bache和 Merrill Lynch等公司正在积极地将以前分散的金融服务联合起来。在保 健业方面,我巳提及医疗设备和供应品厂商是如何开始积极地追 寻关联。一些保健经营者也开始明白在诸如医院、保育院、养老院 和家庭保健服务等机构的运作方面存在可能的关联,尽管这些关 联还未被发据。娱乐性企业开始意识到不同媒介之间实施协调战 略的可能性。像 McGraw- Hilldun和 Bradstreet等信息公司已 开始把许多数据库产品结合起来。计算机和电信企业还联合起来 或者侵蚀彼此的领域,最新动向的证据有IM联合Rolm和 AT&T公司进入计算机业等。工厂和办公自动化联系起许多产 业并促使通用电器(GE)西屋和 Xerox等公司制定具有广泛基础 的战路。上面列举的发生关联的产业只是其中一部分。 我在1971年和1981年对《幸福》杂志500家企业中的75家 多角化经营企业所做的研究也阐释了导致增加关联的力量。这 75家企业在1971年将其上千个业务单元合并成300个集团, 1981年则组成为315个集团。我针对这两个时期对每个集团内 业务单元间关联的性质和强度进行研究。随着业务的重构,集团 内潜在关联的数量和强度在十几年时间内都增加了。然而,企业 利用潜在关联是否成功则不太明显。从对企业在该时期如何改变 组织结构的研究中,确实可以发现企业更倾向于将相关的企业组 合在一起。 很多因素都表明横向战略日益重要,并提示以往追求协同效 应的经验对于指导未来益处甚微。同时,许多企业仍未将潜在的 关联转化为竞争优势的源泉,将相关的业务单元组成集团的那些 企业仍继续以组合管理的方式进行管理。因此,多角化经营企业
第九章业务草元之间的关联 329 辨识关联并依赖于关联的同时务必学会如何管理关联。 业务单元间的关联 业务单元间可能的关联有二大类型:有形关联、无形关联和竞 争对手关联。三种类型的关联对竞争优势均有重要而又不同的影 响,而且并不是互相排斥的 有形关联由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而 使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享,有形关联即由此 产生。如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享 成本,则有形关联将导致竞争优势,例如,共享销售力量的业务单 元可能降低销售成本,或者使销售人员能向客户提供独特的一揽 子生意。实现有形关联常常涉及到在一项价值活动中采取联合行 动,或在其它情况下,进行多项价值活动。例如,当姊妹业务单元 之间相互销售彼此的产品时,她们就是在共享双方的销售力量。 无形关联无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转 化。无活动可共享业务单元在某些基本经营项目方面却可能相 似,比如客户类型、客户的采购类型、采用的制造流程类型及与政 府关系的类型。例如,啤酒和香烟都是依赖于形象和口味进行销 售的流行消遺性产品,而卡车运输和垃圾处理都涉及到多地管理。 通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理 特定类型活动的专有技术,无形关联可导致竞争优势。这种转让 可能降低活动的成本,或使活动更具独特性,从而使获益超过技术 转让的总费用。例如 Pilip morris公司把从香烟业中学到的生产 管理、品牌定位和广告概念运用于啤酒业,实际上改变了竞争的性 质,显著地促进了Mler商标的竞争地位。虽然该公司香烟和啤 酒的市场营销活动分别进行,但从一个产业的管理活动中获取的 专门知识使另一产业中的管理活动更加有效
330 第三篇企业战咯与竞争优势 无形关联常常体现于企业在多个业务单元中采用同一基本战 略,这反映出在执行某一特定战略时管理层的技巧。例如,Emer son electric和H.J. Heins靠在许多业务单元中运用成本领先成 路竞争。 Emerson和 Heins已学会如何管理多个活动以获取低成 本,并将这种专有技能转移到具有相似而又独立的价值活动的许 多业务单元中。 竞争对手关联关联的第三种类型竞争对手关联,源于 竞争对手的存在,竞争对手实际或潜在地与企业在多个产业内竞 争。这些多点竞争者有必要联系各个产业,因为在一个产业针对 他们的行动会对另一些产业产生影响。虽然竞争对手关联并不依 赖于有形关联或无形关联,反之亦然。但竞争对手关联与有形或 无形关联常常并存,这是因为它们能为多角化经营提供基础。因 此,一个产业中的竞争者常常同向扩展。 竞争对手关联使得认识和发掘有形或无形关联更为重要 个多点竞争者会迫使一家企业要么使关联相匹配,要么面临竞争 劣势。但多点竞争者可能会具有由不同关联联系起来的不同业务 组合提供的重迭关系,这使企业难以把这些关联匹配起来。 正如巳经提到的那样,三种类型的关联可同时存在。涉及某 些价值活动的有形关联能得到其它价值活动的无形关联的补充。 两个业务单元共享的活动可以通过另一些业务单元从类似的活动 中获取的技能来加以改进。当多点竞争对手存在的时候,有形和 无形关联也常常并存。不同类型的关联以不同的方式导致竞争优 势。 因此协同效应不是一种思路,而是三种根本不同的思路。因 此,协同效应的含义历来模糊不清。协同效应常被描述为无形关 联——管理技能或专门知识从一个业务单元到另一业务单元的转 移。然而这种形式的关联也许最短暂,而且它在创造竞争优势方
第九章业务草元之问的关联 331 面的作用常常是不确定的,尽管潜力很大。因此许多企业很难在 实践中实现协同效应的效果,这是不足为怪的。 在本章,我将阐述关联的三种形式。有形关联和竞争对手关 联与竞争优势的联系最为诱人,并且易于实施。无形关联密布陷 阱,并常常难以实施,但在某些产业中仍可能是竞争优势的强大源 泉。关联的三种形式在横向战略中均发生作用,将在第10章中进 行讨论@。 有形关联 价值链为有形关联的分析提供∫起点。一个业务单元具有潜 在可能与企业內的其它业务单元共享任何价值活动,包括基础性 和辅助性的活动。例如,P&G公司同时拥有方便尿布和纸巾的关 联共享。某些原材料的采购和处理可联合进行,产品和加工工序 的技术改进可共享,一支联合的销售队伍将两种产品出售给超级 市场客户,并利用相同的分销渠道将两种品销售给买方。图9 1中给出了这种关联的图解。正如这一图例所表明的那样,两 个业务单元之间的有形关联可能涉及一个或多个价值活动如果 两个业务单元共享绝大多数的价值活动,那么这两个业务单元之 间也就没有战略性的差异,实际上只是一个业务单元。 如果共享的好处高于成本,而且竞争对手难以在这种共享方 面相匹敌,那么共亨活动能导致持续性的竞争优势。如果共享降 低成本或促进歧异性则乜导致竞争优势。共享总会涉及某些成 本,从业务单元间的协调成本到为促进共享而修改业务单元战略 的需要等