人力资源需求分析是要揭示未来经营活动所需要的各种员工的数量。转换比 率法的目的，是将企业的业务量转化为人力的需求，是一种适合于短期需求预测 的方 转化比率分析法的具体操作过程如下：首先估计组织中关键岗位所需的员 数量，然后根据这一数量估计辅助人员的数量，从而加总出企业的人力资源总需 求。企业经营活动规模的估计方法是：经营收益=人力资源数量×人均生产。例 如，销售收入=销售人员数量X人均销售额。 在使用文种方法将企业的业条量转恤为对人力资源的需求量村，实际上是以 组织过去的人力需求数量同某个影响因素的相互关系为依据，对未来的人力需求 进行预测。以一所大学为例，当学生的数量增加一定的百分比时，教员的数量世 需要相应地增加一定的百分比，否则难以保证学校的学生培养质量。类似的还有 根据过去销售额与销售人员数量的比率，预测未来的销售业务量对销售人员的需 求；再根据销售人员对文秘人员的比率，预测未来的文秘人员需要量等。 应该注意的是，这种预测方法有两个特点 是进 行估计时需要对计划期内 的业务增长量 ,目前人均业务量、生产率增长率等进行较精确的估计： 二是这种 预测方法只考虑员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员的情况。 2.回归分析法 问归分析方法指的是根据数学中的同归原理对人力资源需求讲行预派测。最简 单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的 变动趋势来对未来的人力需求做出预测。这实际 二是只以时间因素作为解释变 比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归方法是计量模型 分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素 一般是产量或服务的业务量。然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变 化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这 种趋势来对未来的人力需求进行预测 最后 预测的需求数量减去供给的预测 量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这 差颜是正值，就说明组 织面临人力资源的短缺：如果这一差额是负值，就说明面临人力资源的过剩。 表1回归案例分析 组织因素 劳动生产率 人力资源需求 日历年 病人数 护士数/病人数 正式护士数 1996 3000 3/15 600 1998 2880 3/12 720 2000 2800 3/10 840 200 1920 36 960 2003 1400 3/4 1050 2009 1520 3/4 1140 2006 1660 3/4 1245 资料来源：人力资源管理概论，魏新，刘苑辉，黄爱华编著，华南理工大等 出版社，2007 回归分析方法的步骤为： 第一步，确定适当的与雇用人数有关的组织因素： 第二步，找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系 第三步 十算每年每人 平均 量（劳动生产率）： 第四步，确立劳动生产率的趋势和对过去和将来的趋势进行必要的调整： 29
29 人力资源需求分析是要揭示未来经营活动所需要的各种员工的数量。转换比 率法的目的，是将企业的业务量转化为人力的需求，是一种适合于短期需求预测 的方法。 转化比率分析法的具体操作过程如下：首先估计组织中关键岗位所需的员工 数量，然后根据这一数量估计辅助人员的数量，从而加总出企业的人力资源总需 求。企业经营活动规模的估计方法是：经营收益＝人力资源数量×人均生产。例 如，销售收入＝销售人员数量×人均销售额。 在使用这种方法将企业的业务量转换为对人力资源的需求量时，实际上是以 组织过去的人力需求数量同某个影响因素的相互关系为依据，对未来的人力需求 进行预测。以一所大学为例，当学生的数量增加一定的百分比时，教员的数量也 需要相应地增加一定的百分比，否则难以保证学校的学生培养质量。类似的还有 根据过去销售额与销售人员数量的比率，预测未来的销售业务量对销售人员的需 求；再根据销售人员对文秘人员的比率，预测未来的文秘人员需要量等。 应该注意的是，这种预测方法有两个特点：一是进行估计时需要对计划期内 的业务增长量、目前人均业务量、生产率增长率等进行较精确的估计；二是这种 预测方法只考虑员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员的情况。 2.回归分析法 回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简 单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的 变动趋势来对未来的人力需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量， 比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归方法是计量模型 分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素， 一般是产量或服务的业务量。然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变 化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这 种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数 量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组 织面临人力资源的短缺；如果这一差额是负值，就说明面临人力资源的过剩。 表 1 回归案例分析 组织因素 劳动生产率 人力资源需求 日历年 病人数 护士数/病人数 正式护士数 1996 3000 3/15 600 1998 2880 3/12 720 2000 2800 3/10 840 2001 1920 3/6 960 2003 1400 3/4 1050 2005 1520 3/4 1140 2006 1660 3/4 1245 资料来源：人力资源管理概论，魏新，刘苑辉，黄爱华编著，华南理工大学 出版社，2007. 回归分析方法的步骤为： 第一步，确定适当的与雇用人数有关的组织因素； 第二步，找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系； 第三步，计算每年每人的平均产量(劳动生产率)； 第四步，确立劳动生产率的趋势和对过去和将来的趋势进行必要的调整；
第五步，预测将来某一年的人员需求。上表是一家医院对2006年护士人数 的回归分析案例 人力资源需求数=组织因素×劳动生产率 这家医院2006年护士需求数=1660×(3/4)=1245（人）》 2006年护士的净需求量=1245-一1140=105（人） 3.工作负荷预测法 工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产 量目标算出总工作量，然后折算出所需人数，可以用公式表示为 未来每年所需员工数=未来每年工作总量/悔年每位员工所能完成的工作量 =未来每年的总工作时数/侮年每位员工工作时数。 第四节人力资源供给的预测 供给预测是预测在某一未来时期组织内部所能供应的或经培训可能补充的 以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成 目标而产生的 人员需求。人力资源供给预测包括组织内部人力资源供给预测与外 部供给预测两个方面。 、供给预测的内容 分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平等，以了 解公司员工的现状。 分析目前公司员工流动的状况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采 取相应措施避免不必要的流动或及时给予替补。 学握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给 的影响。 握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的 安排，员工潜力的发挥等)，也可来自于公司外部 对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解 公司员工供给的基本状况。 二、影响人力资源供给的因素 1地风性因素甘中且体句括 公司所在地和附近地区的人口密度：其他公 司对劳动力的需求状况 公司当地的 就业水平 就业观念， 司当地的科技文 教育水平 公司所在地对人们的吸引力：公司本身对人们的吸引力：公司当地临 时工人的供给状况：公司当地的住房、交通、生活条件等。 2.全国性因素。其中具体包括：全国劳动人口的增长趋势：全国对各类人员 的需求程度：各类学校的毕业生规模与结构：教育制度变革而产生的影响，如延 长受制 改革教学内容等对员工供给的影响：国家就业法规、政策的影响。 内部人力资源供给预测方法 1技能清单法 技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以 前的经历、特有的证书、通过的考试、主要的能力评价等。技能清单是对员工竞 争力的反映，可以帮助人力规划工作者估计现有员工调换工作岗位的可能性，决 定哪些员工可以补充企业未来的职位空 缺 人力规划不仅要保证为 业中室 缺的 工作岗位提供相应数量的员工，还要保证每个空缺都由合适的人员补充，因此， 有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员的能 力，包括这些技能和能力的种类及所达到的水平
30 第五步，预测将来某一年的人员需求。上表是一家医院对 2006 年护士人数 的回归分析案例。 人力资源需求数=组织因素×劳动生产率 这家医院 2006 年护士需求数＝1660×(3／4)＝1245(人) 2006 年护士的净需求量=1245—1140=105(人) 3.工作负荷预测法 工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产 量目标算出总工作量，然后折算出所需人数，可以用公式表示为： 未来每年所需员工数＝未来每年工作总量/每年每位员工所能完成的工作量 =未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数。 第四节 人力资源供给的预测 供给预测是预测在某一未来时期组织内部所能供应的或经培训可能补充的， 以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成 目标而产生的人员需求。人力资源供给预测包括组织内部人力资源供给预测与外 部供给预测两个方面。 一、供给预测的内容 分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平等，以了 解公司员工的现状。 分析目前公司员工流动的状况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采 取相应措施避免不必要的流动或及时给予替补。 掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对员工供给 的影响。 掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部(如富余员工的 安排，员工潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。 对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解 公司员工供给的基本状况。 二、影响人力资源供给的因素 1.地区性因素。其中具体包括：公司所在地和附近地区的人口密度；其他公 司对劳动力的需求状况；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化 教育水平；公司所在地对人们的吸引力；公司本身对人们的吸引力；公司当地临 时工人的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件等。 2.全国性因素。其中具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员 的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响，如延 长学制、改革教学内容等对员工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。 三、内部人力资源供给预测方法 1.技能清单法 技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以 前的经历、特有的证书、通过的考试、主要的能力评价等。技能清单是对员工竞 争力的反映，可以帮助人力规划工作者估计现有员工调换工作岗位的可能性，决 定哪些员工可以补充企业未来的职位空缺。人力规划不仅要保证为企业中空缺的 工作岗位提供相应数量的员工，还要保证每个空缺都由合适的人员补充，因此， 有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员的能 力，包括这些技能和能力的种类及所达到的水平
技能清单可以用于晋升人选的确定，管理人员接替计划的制定，以及对特殊 项目的人员分配、调动、培训、工资奖励、职业生涯规划和组织结构分析等。员 工频繁调动的企业或经常组建临时性团队或项目组的企业，其技能清单应包括所 有骨干员工。而那些主要强调管理人员接替计划的企业组织，技能清单可以只包 括管理人员。 技能清单通常包括三方面的内容：员工过去的信息、员工现在的信息和员工 未来的信息。不同的技能清单所包含的内容可能有较大差异，既可能是一份简单 的档空，也可能是 一个庞大的数据库。由于员工助工作兴趣、发展目标、绩效水 平等因素是不断变化的， 因此技能清单 编制完成后应及时进行更新维护。 表2技能清单内容示例 1员工的过去 A.在过去2一5年内工作的职位和工作内容描述 1.目前的工作单位 2 过去的工作单位 B.在这些岗位上所需的技能 1.体力 2理解力 C.教育状况 1高中： 同工作有关的课程 2大学主修、辅修课程 D.过去3年的主要成果 1目前的单位 )时丰的单位 Ⅱ目前的技能状况 A同技能相关的成果：过去3年业绩考核 B.员工对目前工作的自我评价 C.上级的评价 Ⅲ侧重未来的信息 A.员工个人职业目标 1.1年 23年 3.明确的职业期望 B.员工上级对员工未来的预期 ,未来培训计划 1.在职培训 2.业余培训 3实践 资料来源：Bype ission of Personnel Journal,March 1987,p.130 2.管理人员接替图 管理人员接替图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的 可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位 空缺。制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职 位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职 31
31 技能清单可以用于晋升人选的确定，管理人员接替计划的制定，以及对特殊 项目的人员分配、调动、培训、工资奖励、职业生涯规划和组织结构分析等。员 工频繁调动的企业或经常组建临时性团队或项目组的企业，其技能清单应包括所 有骨干员工。而那些主要强调管理人员接替计划的企业组织，技能清单可以只包 括管理人员。 技能清单通常包括三方面的内容：员工过去的信息、员工现在的信息和员工 未来的信息。不同的技能清单所包含的内容可能有较大差异，既可能是一份简单 的档案，也可能是一个庞大的数据库。由于员工助工作兴趣、发展目标、绩效水 平等因素是不断变化的，因此技能清单在编制完成后应及时进行更新维护。 表 2 技能清单内容示例 I 员工的过去 A.在过去 2—5 年内工作的职位和工作内容描述 1．目前的工作单位 2．过去的工作单位 B.在这些岗位上所需的技能 1．体力 2 理解力 2 创造力 C.教育状况 1 高中：同工作有关的课程 2 大学主修、辅修课程 D.过去 3 年的主要成果 1 目前的单位 2 过去的单位 II 目前的技能状况 A.同技能相关的成果：过去 3 年业绩考核 B.员工对目前工作的自我评价 C.上级的评价 III 侧重未来的信息 A.员工个人职业目标 1.1 年 2.3 年 3.明确的职业期望 B.员工上级对员工未来的预期 C.未来培训计划 1.在职培训 2.业余培训 3.实践 资料来源：By permission of Personnel Journal，March 1987，p.130. 2.管理人员接替图 管理人员接替图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的 可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位 空缺。制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职 位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职
业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。其最终目标是确保组织 在未来能够有足够的合格的管理人员的供给。前面讲过的技能清单描述的是个人 的技能，而接替图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人 资格代码： 0:可马上提升 1:一年内可提升 2:两年内可提升 事业部 赵大0 钱 A部门 B部门 C部门 张三1 王五0 陈七2 李四2 郑六2 刘八2 图1：管理人员接替图 3.马尔可夫预测法 马尔可夫是俄国萝名的数学家。马尔可夫预侧法是以马尔可夫的名字命名的 一种特殊的市场预测方法。马尔可夫预测法主要用于市场占有率的预测和销售期 望利润的预测。运用马尔可夫预测法，离不开转移概率和转移概率的矩阵。这种 方法目前被广泛地应用于对人力资源供给预测上，是用于测算 一个阳知内人力 源淘汰、流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力资源变动的规 律，来推测未来人力资源变动的趋势。其应用前提为：①马尔柯夫性假定，即+ 时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t一1，t一2时刻状态无关。②转移 概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔柯夫模型的基本表达式为： N0=∑N-Pn+V0（i1.23.k:1.23.-n 式中：K表示职位类数： N表示t时刻第i类人员数： P表示人员从j类向i类转移的转移率： V表示在时间(t-l,t)内i类人员所替换的人员数。 某类人员的转移率(P)=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量。 四、外部人 力资源供给预测方法 当组织内部的人力资源不足以满足组织的人力资源需求时，就需要考虑从外 部招聘录用新的员工。在一般情况下，外部劳动力市场并不能保障组织能够随时 招聘到所需的各类人员，因此，做好外部人力资源供给预测，有针对性地采取有 效措施提高招聘工作的力度和效果，是人力资源规划和供给预测的一项重要内容 般来说，进行外部供给预测，应考虑以下几个方面的因素 1.人口因索 人口现状直接决定了企业现有外部人力供给状况。在人口因素中对企业外部 人力资源供给产生最主要影响的是人口规模、人口结构和人口政策
32 业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。其最终目标是确保组织 在未来能够有足够的合格的管理人员的供给。前面讲过的技能清单描述的是个人 的技能，而接替图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人。 图 1：管理人员接替图 3. 马尔可夫预测法 马尔可夫是俄国著名的数学家。马尔可夫预测法是以马尔可夫的名字命名的 一种特殊的市场预测方法。马尔可夫预测法主要用于市场占有率的预测和销售期 望利润的预测。运用马尔可夫预测法，离不开转移概率和转移概率的矩阵。这种 方法目前被广泛地应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力资 源淘汰、流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力资源变动的规 律，来推测未来人力资源变动的趋势。其应用前提为：①马尔柯夫性假定，即 t+1 时刻的员工状态只依赖于 t 时刻的状态，而与 t—1，t—2 时刻状态无关。②转移 概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔柯夫模型的基本表达式为： Ni(t) Ni(t1)Pji Vi(t) （i,j=1,2,3,.,k；t=1,2,3, .,n） 式中：K 表示职位类数； Ni(t)表示 t 时刻第 i 类人员数； Pji表示人员从 j 类向 i 类转移的转移率； Vi(t)表示在时间（t-1，t）内 i 类人员所替换的人员数。 某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量。 四、外部人力资源供给预测方法 当组织内部的人力资源不足以满足组织的人力资源需求时，就需要考虑从外 部招聘录用新的员工。在一般情况下，外部劳动力市场并不能保障组织能够随时 招聘到所需的各类人员，因此，做好外部人力资源供给预测，有针对性地采取有 效措施提高招聘工作的力度和效果，是人力资源规划和供给预测的一项重要内容。 一般来说，进行外部供给预测，应考虑以下几个方面的因素： 1.人口因素 人口现状直接决定了企业现有外部人力供给状况。在人口因素中对企业外部 人力资源供给产生最主要影响的是人口规模、人口结构和人口政策。 资格代码： 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升
人口规模对人力资源供给总量只有最为直接的作用：人口规模大，进入就业 段的人数就多，企业外部的人力资源供给就充分。但是如果人口规模过于庞大也 主要表现在大规模的人口会有 一系列的社会问题，尤其是 理压刀，影响创造性的劳动。 人口结构包括可就业结构、知识结构、年龄结构、性别结构等，这些因素都 会对人力资源的供给产生影响。由于可就业结构、知识结构等方面的问题，可能 会出现在总量过剩的背景下的结构性不足以及在总量不足基础上的结构性剩余： 我国当前的劳动力供给在这方面的问题就十分突出。在有些情况下，劳动力的供 给结构也许比芳动力的供给总量更 为重要 对企业来说更是如 人口政策对企业人力资源供给产生最大影响是有关人力资源就业、移动、劳 动力准入等方面的政策。例如我国过去曾经制定了一系列政策限制农村劳动力在 城市就业，利用城市户口和其他一些条件限制农村劳动力进入城市工业领域，这 种政策就极大地减少了城市的劳动力供给数量。 2.国家政策法规的影响 在国家的各项政策法规之中，教育政策、产业政策、人力资源政策等对人力 资源供给的影响非常大。对于一个因家来说，为了及时有效地供给人力资源，要 从政策环境运行机制上努力培育劳动力和人才市场，完善劳动力和人才市场体系 律全各种必须的法律和法规，充分发辉劳动力和人才市场对人力资源的有效配置 作用。 地域性因素 它包括企业所在地的人力资源整体现状：企业所在地的有效人力资源的供求 现状：企业所在地对人才的吸引程度：企业薪酬对所在地人才的吸引程度：企业 能够提供的各种福利对当地人木的吸引程度：企业本身对人才的吸引程度等。外 部供给是企业在劳动力市场采取的吸引活动引起的，所以，外部供给分析也需要 研究企业可能吸引的潜在员工的数 企业可 根据过 去的招聘上 录用经验，了解 些有可能进入组织的人员状况，以及这些潜在员工的工作能力、 经验、性别和成本等方面的特征，从而把握他们能够承担组织中的哪些工作。 4.劳动力市场状况的影响 劳动力市场是人力瓷源外部供给而的一个重要闲素。据出可以了解招聘某 种专业人员的潜在可能性。有些机构定期为企业进行外部劳动力市场条件的预测 和劳动力供给的估计 寸企业人力资源外部供给预测有十分重要的 响，主要涉及以下几个方面：劳动力供应的数量；劳动力供应的质量；劳动力对 职业的选择：当地经济发展的现状与前景：为员工提供的工作岗位数量与层次， 为员工提供的工作地点、工资、福利，等等。这种分析的主要意义在于为企业提 供一个研究新员工的来源和他们进入企业方式的分析框架。 第五节 人力资源供求平衡政策 在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结 果，制定出切实可行的人力资源政策与措施。员工供需平衡的情况通常是暂时的。 一般情祝下，人力资源供求总是处于失衡状态：供大于求：2)供不应求：) 结构性失衡。这就需要根据不同的情况.采取有针对性的措施 保障组织当前及 未来人力资源供求的动态平衡。 、实现人力资源供求平衡的步骤 1.确定当前人力资源供求关系； 33
33 人口规模对人力资源供给总量只有最为直接的作用：人口规模大，进入就业 段的人数就多，企业外部的人力资源供给就充分。但是如果人口规模过于庞大也 会引起另外一些问题，主要表现在大规模的人口会有一系列的社会问题，尤其是 当社会失业率过大，会给在职员工造成过于巨大的心理压刀，影响创造性的劳动。 人口结构包括可就业结构、知识结构、年龄结构、性别结构等，这些因素都 会对人力资源的供给产生影响。由于可就业结构、知识结构等方面的问题，可能 会出现在总量过剩的背景下的结构性不足以及在总量不足基础上的结构性剩余。 我国当前的劳动力供给在这方面的问题就十分突出。在有些情况下，劳动力的供 给结构也许比劳动力的供给总量更为重要，对企业来说更是如此。 人口政策对企业人力资源供给产生最大影响是有关人力资源就业、移动、劳 动力准入等方面的政策。例如我国过去曾经制定了一系列政策限制农村劳动力在 城市就业，利用城市户口和其他一些条件限制农村劳动力进入城市工业领域，这 种政策就极大地减少了城市的劳动力供给数量。 2.国家政策法规的影响 在国家的各项政策法规之中，教育政策、产业政策、人力资源政策等对人力 资源供给的影响非常大。对于一个国家来说，为了及时有效地供给人力资源，要 从政策环境运行机制上努力培育劳动力和人才市场，完善劳动力和人才市场体系， 健全各种必须的法律和法规，充分发挥劳动力和人才市场对人力资源的有效配置 作用。 3.地域性因素 它包括企业所在地的人力资源整体现状；企业所在地的有效人力资源的供求 现状；企业所在地对人才的吸引程度；企业薪酬对所在地人才的吸引程度；企业 能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；企业本身对人才的吸引程度等。外 部供给是企业在劳动力市场采取的吸引活动引起的，所以，外部供给分析也需要 研究企业可能吸引的潜在员工的数量、能力等因素。企业可以根据过去的招聘与 录用经验，了解那些有可能进入组织的人员状况，以及这些潜在员工的工作能力、 经验、性别和成本等方面的特征，从而把握他们能够承担组织中的哪些工作。 4.劳动力市场状况的影响 劳动力市场是人力资源外部供给预测的一个重要因素。据此可以了解招聘某 种专业人员的潜在可能性。有些机构定期为企业进行外部劳动力市场条件的预测 和劳动力供给的估计。劳动力市场对企业人力资源外部供给预测有十分重要的影 响，主要涉及以下几个方面：劳动力供应的数量；劳动力供应的质量；劳动力对 职业的选择；当地经济发展的现状与前景；为员工提供的工作岗位数量与层次， 为员工提供的工作地点、工资、福利，等等。这种分析的主要意义在于为企业提 供一个研究新员工的来源和他们进入企业方式的分析框架。 第五节 人力资源供求平衡政策 在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结 果，制定出切实可行的人力资源政策与措施。员工供需平衡的情况通常是暂时的。 一般情况下，人力资源供求总是处于失衡状态：(1)供大于求；(2)供不应求；(3) 结构性失衡。这就需要根据不同的情况．采取有针对性的措施，保障组织当前及 未来人力资源供求的动态平衡。 一、实现人力资源供求平衡的步骤 1.确定当前人力资源供求关系；