2.进行未来人力资源供给与需求的预测： 3对比本组织人力资源需求与供给的预测 4.确定需求缺口或供给缺口 5制定人力资源供求平衡政策： 6.实施和反馈人力资源平衡政策 7.评价人力资源平衡结果。 、人力资源短缺的处理方案 当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同 方案以避免 1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2.如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要 求时，再拟定外部招聘计划。 3.如果短缺现象不严重，且本企业员工又可延长工作时间，则可根据《劳动 法》有关规定 制订延长工 时适当增加报酬计划 这只是 一种短期应急措施 4.制订提高企业资本技术有机构成的计划。提高工人劳动生产率，形成机器 替代人力资源的格局。 5制订聘用非全日制临时工计划。如返聘已退休者、聘用小时工等。 6制打典用全日制临时T计 人力资源过剩的处理方室 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问愿，是我国现有企业人力资 源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法如下： 1.裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。 2.关闭或者合并，临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂机构： 3提前退休 制定优惠措施 鼓励员工提前退休或内退 培训储 进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在 接受培训，减少在岗人员，并为企业未来的发展进行人力资源储备。 5.开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分员工自谋职业的领域。 6.减少工作时间，降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的 种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式 由多个员工分 担 前只 个或少数几个人就可完成的工作和 任务，企业以工作任务完成量来计发工资。这与上一种方法在实质上是相同的 都是减少员工工作时间，降低工资水平
34 2.进行未来人力资源供给与需求的预测； 3.对比本组织人力资源需求与供给的预测； 4.确定需求缺口或供给缺口； 5.制定人力资源供求平衡政策； 6.实施和反馈人力资源平衡政策． 7.评价人力资源平衡结果。 二、人力资源短缺的处理方案 当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同 方案以避免。 1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2.如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要 求时，再拟定外部招聘计划。 3.如果短缺现象不严重，且本企业员工又可延长工作时间，则可根据《劳动 法》有关规定，制订延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施。 4.制订提高企业资本技术有机构成的计划。提高工人劳动生产率，形成机器 替代人力资源的格局。 5.制订聘用非全日制临时工计划。如返聘已退休者、聘用小时工等。 6.制订聘用全日制临时工计划。 三、人力资源过剩的处理方案 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资 源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法如下： 1.裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。 2.关闭或者合并，临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂机构。 3.提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。 4.培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在 接受培训，减少在岗人员，并为企业未来的发展进行人力资源储备。 5.开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分员工自谋职业的领域。 6.减少工作时间，降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一 种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7.分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和 任务，企业以工作任务完成量来计发工资。这与上一种方法在实质上是相同的， 都是减少员工工作时间，降低工资水平
第三章工作分析 第一节工作分析概述 一、工作分析的含义 工作分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责 以及这些职位任职人特征的程序。其成果主要包括两种： 一种是职位说明书：另 种为职柳带 具体地讲 工作分析是指了解组织内的 一种职位并以 一种格式把与这种职位 有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。这一工作从6个方 面开(5W1D开展调查研究，即： 员工需要做什么？(what activities 工作将在什么时间完成？(hen) 工作在哪里完成？here -working condition 员工如何完成工作？Hom?Machine tools 为什么要完成此项工作？(hy) 谁来完成此项工作？ho? 工作分析中需收集资料的类型 1.工作活动 a. 工作活动和过稻 b.活动记录（例如以卡片形式） c.所采用的程序 d.个人责任 2.定位于工人的 d. 人的行动， 如 关工作的身体动作和沟通 b.针对方法分析的基本动作 c.对身体的工作要求，如体力耗费 3.所采用的机器、工具、设备和辅助工作 4.与工作相关的有形和无形内容 a. 所涉及或应用的知识 b.加工的原材料 c,制造的产品和提供的服务 5.工作业绩 a.错误分析 6 作标相 工作计 量，如完成任务的时间 6.工作环境 a工作日程表 b.财务和非财务奖励 C.工作条件 d.组织和社会的环境 7.工作对个人的要求 35
35 第三章 工作分析 第一节 工作分析概述 一、工作分析的含义 工作分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责 以及这些职位任职人特征的程序。其成果主要包括两种：一种是职位说明书；另 一种为任职规范。 具体地讲，工作分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位 有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。这一工作从 6 个方 面开(5W1H)开展调查研究，即： 员工需要做什么？(what activities) 工作将在什么时间完成？(when) 工作在哪里完成？where-working condition 员工如何完成工作？How? Machine tools 为什么要完成此项工作？(why) 谁来完成此项工作？Who? 工作分析中需收集资料的类型 1. 工作活动 a. 工作活动和过程 b. 活动记录（例如以卡片形式） c. 所采用的程序 d. 个人责任 2. 定位于工人的活动 a. 人的行动，如有关工作的身体动作和沟通 b. 针对方法分析的基本动作 c. 对身体的工作要求，如体力耗费 3. 所采用的机器、工具、设备和辅助工作 4. 与工作相关的有形和无形内容 a. 所涉及或应用的知识 b. 加工的原材料 c. 制造的产品和提供的服务 5. 工作业绩 a. 错误分析 b. 工作标准 c.工作计量，如完成任务的时间 6. 工作环境 a. 工作日程表 b. 财务和非财务奖励 c. 工作条件 d. 组织和社会的环境 7．工作对个人的要求
a.个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b.所需要的学历和培训程度 作经验 资料来源：Reprinted By permission of Marvin D.Dunuette. 二、工作分析的意义 案例：一天，一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间 主任叫操作工把撤掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并 没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服 务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这 类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的 临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务 工和勒杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作状态，但并未提及 地板 服务工的工作说明书规定：服务工 责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没 有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的 工作时间是从正常工人下班后开始。 丁作分析是带取与岗位有关的洋细信息的时程，是丽代人力资酒管理中最其 础、最核心的 项工作 工作分析的信息对人力资源管理的各个职能都会产生影 响，做好工作分析就能够为企业的人力资源规划、员工招聘、选拔与录用、培训 与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等工作提供重要的依据。 1.工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有 工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划 晋升规划、 人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等 2.工作分析与人员的甄选、录用 人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组 织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者 中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的 作的人员所 内容和执行这些 任职资格有清晰的了解，需要 们根据 求对 工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而 职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 3.工作分析与培训开发 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问 题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上BA或请专家、讲师来讲 课就是培训与开发？ 上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要BA 的知识？请 家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和 技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的 问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的 知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员 工的工作能力 4.工作分析与职位评价 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价 是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比
36 a. 个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b. 所需要的学历和培训程度 c. 工作经验 资料来源：Reprinted By permission of Marvin D. Dunuette. 二、工作分析的意义 案例：一天，一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间 主任叫操作工把撒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并 没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服 务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一 类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的 临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务 工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有 责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没 有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的 工作时间是从正常工人下班后开始。 工作分析是获取与岗位有关的详细信息的过程，是现代人力资源管理中最基 础、最核心的一项工作。工作分析的信息对人力资源管理的各个职能都会产生影 响，做好工作分析就能够为企业的人力资源规划、员工招聘、选拔与录用、培训 与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等工作提供重要的依据。 1.工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有 工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、 晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。 2.工作分析与人员的甄选、录用 人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组 织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者 中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工 作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选 工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而 职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 3.工作分析与培训开发 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问 题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上 MBA 或请专家、讲师来讲 课就是培训与开发？上 MBA 也要有个选择，到底哪些职位需要 MBA 的知识？请专 家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和 技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的 问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的 知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员 工的工作能力。 4.工作分析与职位评价 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价 是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比
那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评 价其价值的大小。积位说明书为职位评价提供了纹观的依据，工作分析越详尽 职位评价结果的可靠性越强 以此确定的职位相对价值越准确， 5.工作分析与绩效管理 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的 提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确 定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确 定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解 6 作分析与薪 管理 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热 情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励 制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书。 7.工作分析与职业牛涯规别 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展 的通道 工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为 员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结 合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。 8.工作分析与公平管理 避免用人方面的不正之风 克服晋升 考核 培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性： 有效地进行合同管理： ÷客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等： 工作的可比价值： 晋升与流动路线 口人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题 但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解 以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升 规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将 这些丁作信良的取想了快速的徐 三、工作分析的参与者 R部门牵头和组织 咨询专家培训和指导 丁作分析对象的直接领导 在岗人员提供信息 编制初稿 四、工作分析的基本程 工作分析是一项技术性很强的工作。需要做周密的准备，同时，还需要具有 与企业人力资源管理活动相匹配的、科学的、合理的操作程序。 (一)立顶阶段 立项阶段是工作分析的起始阶段，该阶段主要任务是确认工作分析需求，制 定工作分析大体原则，主要由组织内部自行完成。这一阶段主要包括以下几项原 则： 1.发现工作分析前期征兆 37
37 那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评 价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽， 职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。 5.工作分析与绩效管理 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的 提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确 定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确 定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解。 6.工作分析与薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热 情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励 制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书。 7.工作分析与职业生涯规划 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展 的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为 员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结 合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。 8.工作分析与公平管理 避免用人方面的不正之风； 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； 有效地进行合同管理； 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； 工作的可比价值； 晋升与流动路线等。 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题， 但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解， 以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升 规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将 为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 三、工作分析的参与者 HR 部门牵头和组织 咨询专家培训和指导 工作分析对象的直接领导， 在岗人员提供信息、编制初稿 四、工作分析的基本程序 工作分析是一项技术性很强的工作。需要做周密的准备，同时，还需要具有 与企业人力资源管理活动相匹配的、科学的、合理的操作程序。 （一）立项阶段 立项阶段是工作分析的起始阶段，该阶段主要任务是确认工作分析需求，制 定工作分析大体原则，主要由组织内部自行完成。这一阶段主要包括以下几项原 则： 1. 发现工作分析前期征兆
工作分析作为一项基础性管理工作，在组织中有其存在的必然性，因此工作 分析的初始需求来自于缺乏此项工作导致的组织运行不良等有关征兆，一般说来 当组织人力资源部或高层领导发现组织存在如下问题时应进行工作分析（见图 3: ·战略空置，缺乏管理支持、落地： ·组织管理体系、业务流程运行不畅： ●组织变革、新流程、新技术引进 组织运行关键点无人负责、控制： 人浮于事、 职责不明 ● 职位说明书虚置，与实际不符： ·其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础： 资料来源：彭剑锋等著：工作分析技术与方法，中国人民大学出版社2004年版 0 成立丁作分析算氢小组 在发现工作分析需求征兆后 ,应由公司高层主管领导牵头组建工作分析筹备 小组，其它成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如财务部、行或 部等)等。工作分析筹备小组的主要职责是：确认工作分析需求；制定工作分析 总体原则、导向、预算等：外部咨询团队选聘：过程监控：最终结果确认：成果 推广运用：项目述职。 、力资源管理体系诊断分析 开展工作分析需求分析，采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以形 成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。当然本步骤可以聘请外部咨询专家， 采用规范、系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体视组织带要而定 4.立项（工作分析导向定位） 在人力资源管理体系诊断分析的基础上，工作分析筹备小组应编写《工作分 析立项报告》，向组织高层申请立项。立项报告应在原则上确定工作分析的导向 目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘以及致时间进程、预算等。 (二)准备阶段 工作分析准备阶段的主要任务是为工作分析的正式展开作好人力、物力、财 力、信息方面的准备工作 1确定工作分析参 人员（外部咨询机构选聘 在工作分析开始前，最重要的一项工作是确定“由谁进行工作分析” 一般 说来主要有以下两方面选择：“内部人”和“外部咨询机构”，在实际操作中， 由“内部人”和“外部咨询机构”主导工作分析过程，这两种途径各有利弊，工 作分析第备小组应在充分考虑、论证的基础上作出洗择。 内部操作 外部咨询 口技术性或程序性失败的成本较低 口技术性或程序性失败的成本较高 口项目范围有限 项目范围较为综合、宽污 口项目需要长期、特续进行 顶目是短期的阶段性过程 口组织希望开发内部员工的相关技 0 组织关注于项目的技术质量和水 尽量缩小成本 ▣卤定成本 口实施者对组织文化、专业术语的了 口工作分折枝术的质层和外部经 解对于最终结果很关键 对于最终结果很关键
38 工作分析作为一项基础性管理工作，在组织中有其存在的必然性，因此工作 分析的初始需求来自于缺乏此项工作导致的组织运行不良等有关征兆，一般说来 当组织人力资源部或高层领导发现组织存在如下问题时应进行工作分析（见图 8 －3）： 战略空置，缺乏管理支持、落地； 组织管理体系、业务流程运行不畅； 组织变革、新流程、新技术引进； 组织运行关键点无人负责、控制； 人浮于事、职责不明； 职位说明书虚置，与实际不符； 其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础；. 资料来源：彭剑锋等著：工作分析技术与方法，中国人民大学出版社 2004 年版 2. 成立工作分析筹备小组 在发现工作分析需求征兆后，应由公司高层主管领导牵头组建工作分析筹备 小组，其它成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如财务部、行政 部等）等。工作分析筹备小组的主要职责是：确认工作分析需求；制定工作分析 总体原则、导向、预算等；外部咨询团队选聘；过程监控；最终结果确认；成果 推广运用；项目述职。 3. 人力资源管理体系诊断分析 开展工作分析需求分析，采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以形 成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。当然本步骤可以聘请外部咨询专家， 采用规范、系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体视组织需要而定。 4. 立项（工作分析导向定位） 在人力资源管理体系诊断分析的基础上，工作分析筹备小组应编写《工作分 析立项报告》，向组织高层申请立项。立项报告应在原则上确定工作分析的导向、 目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘以及大致时间进程、预算等。 （二）准备阶段 工作分析准备阶段的主要任务是为工作分析的正式展开作好人力、物力、财 力、信息方面的准备工作。 1.确定工作分析参与人员（外部咨询机构选聘） 在工作分析开始前，最重要的一项工作是确定“由谁进行工作分析”。一般 说来主要有以下两方面选择：“内部人”和“外部咨询机构”，在实际操作中， 由“内部人”和“外部咨询机构”主导工作分析过程，这两种途径各有利弊，工 作分析筹备小组应在充分考虑、论证的基础上作出选择。 内部操作 外部咨询 技术性或程序性失败的成本较低 技术性或程序性失败的成本较高 项目范围有限 项目范围较为综合、宽泛 项目需要长期、持续进行 项目是短期的阶段性过程 组织希望开发内部员工的相关技 能 组织关注于项目的技术质量和水 平 尽量缩小成本 固定成本 实施者对组织文化、专业术语的了 解对于最终结果很关键 工作分析技术的质量和外部经验 对于最终结果很关键