气，从而讲一步加剧员工流失，使企业的发展陷入恶性循环 四、人力资源规划的影响因素 内部因素 1企业战略目标的变化。随着经济的不断发展，经济形势瞬息万变，市场需 求不断呈现出多元化的特征，市场竞争日趋激烈。在这种情况下，企业为了更好 的适应市场，必须不断根据外部环境的变化调整自身的经营战略及具体目标，而 人力资源规制是在企业战路目标的指导之下建立的，当企业战略目标发牛变化时 人力资源规划必然要做出相应的调整， 以适应新的经营目标。 2.1 业组织形式的变化。传统的企业组织形式大多是金字塔式 这种组织形 式，层次繁多，强调纵向命令的传递，而忽视横向信息的沟通，导致企业人际关 系复杂，员工的效率低下。随着现代企业制度的建立，现代企业的组织形式逐渐 向扁平化方向发展，企业层级大大减少，员工工作效率显著提高。由于组织结构 发生了变化，企业具体的职位安排也会随之改变，这对于人力资源的需求产生了 新的影响， 从而迫使 力资源规划作出调整 以适应新的组织形 式安 3企业员工素质的变化。随着社会的不断进步、企业的不断发展，企业员工 的素质也普遍得到了提高。在这种情况下，人力资源管理的理念需要随之调整 传统的人事管理体制已不适应企业发展的需要，现代的人力资源管理与开发的方 法得到泛应用，这也会导致企业在制定人力资却别时作出必要的调整 外部因素 1劳动力市场的变化。劳动力市场是劳动力供给与劳动力需求相互作用的场 所，所以，劳动力市场的变化，就表现为劳动力供给的变化或劳动力需求的变化。 无论在劳动力市场上发生了那一种变化，都会对企业的人力资源规划产生影响 原因在于对人力资源供给与需求的预测是人力资源规划制定的前提，因此在不同 的劳动力供求条件下，所制定出的 人力资源规划 定也不尽相同 2政府政策的变化。现代市场经济离不开政府的宏观调控，政府的相关政第 会影响到企业的人力资源规划。如政府出台的关于劳动力就业和流动的政策，以 及相关的产业政策，都会影响到劳动力的供求以及产业的发展，进而对企业人力 资源规划产生重要影响。 3产业发展状况。企业是产业发展中的微观主体，企业的发展受到产业发展 程度的制约，同时企业的发展又会对产业 进作用。产业发展成熟与否 影响着整个行业的市场供求，也会对相应的人力资源供求产生影响，进而促使企 业采取不同的人力资源规划，以保证企业的健康发展。 第二节人力资源规划的程序 人力资源战略规划的具体步骤分为六步进行 供的支持。 、现有人力资原盘点 这一阶段是整个工作的基础.是人力资源规的第一个时程.它的质量如何 对整个工作影响很大，因此必须投入非常多的注意力。人力资源盘点的关键在于 对人力资源的数量、质量、结构及分布状况的掌握。这一部分工作需要结合人力 2
24 气，从而进一步加剧员工流失，使企业的发展陷入恶性循环。 四、人力资源规划的影响因素 （一）内部因素 1.企业战略目标的变化。随着经济的不断发展，经济形势瞬息万变，市场需 求不断呈现出多元化的特征，市场竞争日趋激烈。在这种情况下，企业为了更好 的适应市场，必须不断根据外部环境的变化调整自身的经营战略及具体目标，而 人力资源规划是在企业战略目标的指导之下建立的，当企业战略目标发生变化时， 人力资源规划必然要做出相应的调整，以适应新的经营目标。 2.企业组织形式的变化。传统的企业组织形式大多是金字塔式，这种组织形 式，层次繁多，强调纵向命令的传递，而忽视横向信息的沟通，导致企业人际关 系复杂，员工的效率低下。随着现代企业制度的建立，现代企业的组织形式逐渐 向扁平化方向发展，企业层级大大减少，员工工作效率显著提高。由于组织结构 发生了变化，企业具体的职位安排也会随之改变，这对于人力资源的需求产生了 新的影响，从而迫使人力资源规划作出调整，以适应新的组织形式安排。 3.企业员工素质的变化。随着社会的不断进步、企业的不断发展，企业员工 的素质也普遍得到了提高。在这种情况下，人力资源管理的理念需要随之调整， 传统的人事管理体制已不适应企业发展的需要，现代的人力资源管理与开发的方 法得到广泛应用，这也会导致企业在制定人力资源规划时作出必要的调整。 （二）外部因素 1.劳动力市场的变化。劳动力市场是劳动力供给与劳动力需求相互作用的场 所，所以，劳动力市场的变化，就表现为劳动力供给的变化或劳动力需求的变化。 无论在劳动力市场上发生了哪一种变化，都会对企业的人力资源规划产生影响。 原因在于对人力资源供给与需求的预测是人力资源规划制定的前提，因此在不同 的劳动力供求条件下，所制定出的人力资源规划肯定也不尽相同。 2.政府政策的变化。现代市场经济离不开政府的宏观调控，政府的相关政策 会影响到企业的人力资源规划。如政府出台的关于劳动力就业和流动的政策，以 及相关的产业政策，都会影响到劳动力的供求以及产业的发展，进而对企业人力 资源规划产生重要影响。 3.产业发展状况。企业是产业发展中的微观主体，企业的发展受到产业发展 程度的制约，同时企业的发展又会对产业发展产生促进作用。产业发展成熟与否， 影响着整个行业的市场供求，也会对相应的人力资源供求产生影响，进而促使企 业采取不同的人力资源规划，以保证企业的健康发展。 第二节 人力资源规划的程序 人力资源战略规划的具体步骤分为六步进行。 一、确认现阶段的企业经营战略 明确此战略决策对人力资源战略规划的要求以及人力资源战略规划所能提 供的支持。 二、现有人力资源盘点 这一阶段是整个工作的基础，是人力资源规划的第一个过程，它的质量如何 对整个工作影响很大，因此必须投入非常多的注意力。人力资源盘点的关键在于 对人力资源的数量、质量、结构及分布状况的掌握。这一部分工作需要结合人力
资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。完善的人力资源信息包括以下 几个方面 个人自然情况，如姓名、性别、出生日期等 2.录用资料，包括合同签订时间、管理经历、外语种类和水平、特殊技能 等： 3.教育资料，包括受教育的程度、各类培训证书等： 4.工资资料，包括工资类别、等级、上次加薪日期以及对下次加薪日期和 量的预测： 5. 工作执行评价 包括上次评价时间 评价或成绩报告等 6.工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职 原因、是否受过处分及其原因和类型等： 7.服务与离职资料，包括任职期长度、离职次数及离职原因等： 8.工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议 及建议数量和采纳数等 9安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数、类 型及原因等： 10.工作职务情况 11,工作环培情况： 12.工作或职务的历史资料等 阶段必须获取和参 写的另 一项重要的信息，即工作分析。工作分析作为 人力资源管理的核心要素，明确地指出了每个职位应有的职务、责任、权力，以 及履行这些职、责、权所需的资格条件，这些条件就是对员工的质的要求。 三、人力资源需求预测 人力资源需求预测，即根据企业的发展战略规划和企业的内外部条件选择预 测技术 对人 需求的结构和麦 质量进行预测的过程 在预测人员需求时 组织应充分考虑以下因素对人员需求的数量、质量以及构成的影响： 1.组织变革： 2.组织规模的变化： 3.减员或员工辞职 4.培训和教育 5 技术改革或设备更新 在预测过程中，预测者的主观判断力也与预测结果的准确程度关系重大。 “般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者通过分离这 些因素，并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲，人力资源需求是产量 销量、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。 人力 源供给 人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键 节，只有进行了人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种 具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是对内部人力资源供给量进行预 测，确定在规划各时点上各类人员企业的可供量： 一是对外部人力资源供给最讲 行预测，确定在规划各时点上的各类人员的可供量。 内部人 资源 给的技术和 方法会在后面做详细介绍，这里就不再赘言。外部人力资源供给主要受两个因素 的影响：地区性因素和全国性因素。 1.地区性因素具体包括： 25
25 资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。完善的人力资源信息包括以下 几个方面： 1．个人自然情况，如姓名、性别、出生日期等； 2．录用资料，包括合同签订时间、管理经历、外语种类和水平、特殊技能 等； 3．教育资料，包括受教育的程度、各类培训证书等； 4．工资资料，包括工资类别、等级、上次加薪日期以及对下次加薪日期和 量的预测； 5．工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告等； 6．工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职 原因、是否受过处分及其原因和类型等； 7．服务与离职资料，包括任职期长度、离职次数及离职原因等； 8．工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议 及建议数量和采纳数等； 9 安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数、类 型及原因等； 10．工作职务情况； 11．工作环境情况； 12．工作或职务的历史资料等。 这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息，即工作分析。工作分析作为 人力资源管理的核心要素，明确地指出了每个职位应有的职务、责任、权力，以 及履行这些职、责、权所需的资格条件，这些条件就是对员工的质的要求。 三、人力资源需求预测 人力资源需求预测，即根据企业的发展战略规划和企业的内外部条件选择预 测技术，对人力需求的结构和数量、质量进行预测的过程。在预测人员需求时， 组织应充分考虑以下因素对人员需求的数量、质量以及构成的影响： 1．组织变革； 2．组织规模的变化； 3．减员或员工辞职； 4．培训和教育； 5．技术改革或设备更新。 在预测过程中，预测者的主观判断力也与预测结果的准确程度关系重大。 一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者通过分离这 些因素，并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲．人力资源需求是产量、 销量、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。 四、人力资源供给预测 人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环 节，只有进行了人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种 具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是对内部人力资源供给量进行预 测，确定在规划各时点上各类人员企业的可供量；二是对外部人力资源供给量进 行预测，确定在规划各时点上的各类人员的可供量。内部人力资源供给的技术和 方法会在后面做详细介绍，这里就不再赘言。外部人力资源供给主要受两个因素 的影响：地区性因素和全国性因素。 1.地区性因素具体包括；
●公司所在地附近地区的人口密度 其他公司对劳动力的需求状况 公司当地的就业水平 就业观念 公司当地的科技文化教育水平： ● 公司所在地对人们的吸引力： ● 公司本身对人们的吸引力： ● 公司当地临时工人的供给状况： 公司当地的住房 交通、生活条件 2.全国性因素具体包括 ●全国劳动人口的增长趋势 ● 全国对各类人员的需求程度 ● 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响， 如延长学制、改革数学内容等对职工供给 的形 ·国家就业法规、政策的影响。 五、人力资源规划制定 在综合考虑以上两个方向的因素以后，即可制定人力资源规划。它包含三个 方面的内容：第一，制定预算。人力资源规划是一个具有长期性、稳定性和连续 性的可行性方案 制定 算确保人事管理的物质基础是执行规划的前提条件。 ，确定实现目标。人力资源规划同企业的发展一样需要一个明确的方向，因手 而异，因地制宜地制定目标，是规划执行的航标。第三，标准设置。好的规划需 要相应的运行机制与之配套，企业只有根据自身的特征建立、健全人力资源规划 的运行机制，木能铭保证规制顺利有序地执行 六 人力资抑 划执行和跟踪监控 力资源规划除了包括预算、目标和标准设置等内容外，它也承担了执行和 控制的责任，并通过建立一整套报告程序来保证对规划的有效监控。 1.执行确定的行动计划。在各具体分类规划的指导下执行方案，是这一步 的主要内容。 2.实施跟踪监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调 整提供可靠信息， 旨在强调监控 7重要 在预测中」 不 控因 很多 会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力 资源规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，实施监控是保证人 力资源规划可持续发展的重要手段。 第三节人力资源需求的预测 人力资源需求预测的内承 )人力资源需求的测的含义 人力资源预测是指在企业发展评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状 况的假设。人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续 发展和员工个人利益的实现。人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未 来所需员工数量、 质最和结构的估算 (二)人力资源需求预测的分类
26 公司所在地附近地区的人口密度； 其他公司对劳动力的需求状况； 公司当地的就业水平、就业观念； 公司当地的科技文化教育水平； 公司所在地对人们的吸引力； 公司本身对人们的吸引力； 公司当地临时工人的供给状况； 公司当地的住房、交通、生活条件。 2.全国性因素具体包括： 全国劳动人口的增长趋势； 全国对各类人员的需求程度； 各类学校的毕业生规模与结构； 教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革数学内容等对职工供给 的影响； 国家就业法规、政策的影响。 五、人力资源规划制定 在综合考虑以上两个方向的因素以后，即可制定人力资源规划。它包含三个 方面的内容：第一，制定预算。人力资源规划是一个具有长期性、稳定性和连续 性的可行性方案，制定预算确保人事管理的物质基础是执行规划的前提条件。第 二，确定实现目标。人力资源规划同企业的发展一样需要一个明确的方向，因事 而异，因地制宜地制定目标，是规划执行的航标。第三，标准设置。好的规划需 要相应的运行机制与之配套，企业只有根据自身的特征建立、健全人力资源规划 的运行机制，才能够保证规划顺利有序地执行。 六、人力资源规划执行和跟踪监控 人力资源规划除了包括预算、目标和标准设置等内容外，它也承担了执行和 控制的责任，并通过建立一整套报告程序来保证对规划的有效监控。 1．执行确定的行动计划。在各具体分类规划的指导下执行方案，是这一步 的主要内容。 2．实施跟踪监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调 整提供可靠信息，旨在强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常 会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力 资源规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，实施监控是保证人 力资源规划可持续发展的重要手段。 第三节 人力资源需求的预测 一、人力资源需求预测的内涵 （一）人力资源需求的测的含义 人力资源预测是指在企业发展评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状 况的假设。人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续 发展和员工个人利益的实现。人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未 来所需员工数量、质量和结构的估算。 （二）人力资源需求预测的分类
人力资源需求预测可以分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测 和未来流失人力资源需求预测」 1现实人力资源需求预测主要包括：根据职务分析的结果来确定职务编制和 人员配置：对现有人力资源进行清点：根据以上统计结果与有关职能部门进行讨 论，修正结论。 2.未来人力资源需求预测主要包括：根据企业发展规划，确定各部门的工作 量：根据工作量增长情况，确定需增加的职务和人数，并进行汇总统计，该统计 结论即为未来人力资源需求。 未来流失人力资源 需求预测主要包括 对预测期内退休人员进行统计；根 据市场变化，对未来可能发生的离职情况进行预测。将现实人力资源需求、未来 人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得出企业率体人力资源需求顶测 二、人力资源需求顶测的影响因素 影响组织人力资源需求的因素主要来自组织内部，但外部因素对组织的人力 资源需求也会产生影时 归纳起来，影响人力资源需求的因案主要有 1技术、设备条件的变化。企业生产技术水平的提高、设备的更新 一方面 会使企业所需要的人员数量减少，另一方面对人员知识、技术与技能的要求则随 之提高。 2.企业规模的变化。企业规模的变化主要来自两个方而 一是在原有的业务 范围内扩大或压缩规模：二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两个方面的变化 都会对人力资源需求的数量和结构产 影响 。企业规模扩大，则需要的人力就乡 增加，新的业务更需要掌握新技能的人员：企业规模缩小，则需要的人力也将减 少，于是就会发生裁员、失业。 3.企业经营方向的变化。企业经营方向的调整，有时并不一定导致企业规模 的变化，但对人力资源的需求却发生改变。比如，军工企业转产民品，就必须增 加市场分析人员和销售 否则将无法适应多变的民品市场 4外部因素。外部因素对企业人力资源需求的影响，多是通过影响内部供给 或内部因素而起作用的。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术 环境、竞争对手等。经济环境的变化会影响到企业的规模和经营方向，技术环境 的变化会影响到企业的技术和设名，这就间接地影响了企业的人力源需求。高 争对手之间的人才竞争，则会造成企业问的人才流动，流出人才的企业就 立生 新的需求 人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测是根据组织的发展战略规划和内外部条件选择预测技术， 对人员需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测的方法包括定性方 法和岸品方法两大类 人力资源需求预测的定性方法 1.集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的 某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以 是高层经理：他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是 对所研究的问题有发言权的人员：德尔菲法是20世纪40年 代在兰德公司的“思 想库 中发展起来的。 这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况， 适合于对人力需求的长期趋势预测。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种 27
27 人力资源需求预测可以分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测 和未来流失人力资源需求预测。 1.现实人力资源需求预测主要包括：根据职务分析的结果来确定职务编制和 人员配置；对现有人力资源进行清点；根据以上统计结果与有关职能部门进行讨 论，修正结论。 2.未来人力资源需求预测主要包括：根据企业发展规划，确定各部门的工作 量；根据工作量增长情况，确定需增加的职务和人数，并进行汇总统计，该统计 结论即为未来人力资源需求。 3.未来流失人力资源需求预测主要包括：对预测期内退休人员进行统计；根 据市场变化，对未来可能发生的离职情况进行预测。将现实人力资源需求、未来 人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。 二、人力资源需求预测的影响因素 影响组织人力资源需求的因素主要来自组织内部，但外部因素对组织的人力 资源需求也会产生影响。归纳起来，影响人力资源需求的因案主要有： 1.技术、设备条件的变化。企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面 会使企业所需要的人员数量减少，另一方面对人员知识、技术与技能的要求则随 之提高。 2.企业规模的变化。企业规模的变化主要来自两个方面：一是在原有的业务 范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两个方面的变化 都会对人力资源需求的数量和结构产生影响。企业规模扩大，则需要的人力就会 增加，新的业务更需要掌握新技能的人员；企业规模缩小，则需要的人力也将减 少，于是就会发生裁员、失业。 3.企业经营方向的变化。企业经营方向的调整，有时并不一定导致企业规模 的变化，但对人力资源的需求却发生改变。比如，军工企业转产民品，就必须增 加市场分析人员和销售人员，否则将无法适应多变的民品市场。 4.外部因素。外部因素对企业人力资源需求的影响，多是通过影响内部供给 或内部因素而起作用的。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术 环境、竞争对手等。经济环境的变化会影响到企业的规模和经营方向，技术环境 的变化会影响到企业的技术和设备，这就间接地影响了企业的人力资源需求。竞 争对手之间的人才竞争，则会造成企业问的人才流动，流出人才的企业就会产生 新的需求。 三、人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测是根据组织的发展战略规划和内外部条件选择预测技术， 对人员需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测的方法包括定性方 法和定量方法两大类。 （一）人力资源需求预测的定性方法 1．集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的 某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以 是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是 对所研究的问题有发言权的人员；德尔菲法是 20 世纪 40 年代在兰德公司的“思 想库”中发展起来的。 这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况， 适合于对人力需求的长期趋势预测。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种
力式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发 表看法：面对面方式可以使专家之间相互启发， 德尔菲预测技术的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各方面的专家，每 位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是 普通员工。这些专家不需要面对面坐在一起开会，他们需要做的是： ①确定所通过一系列设计的问卷，要求专家提供可能的解决方案： ②匿名、独立地完成第一组问卷。 ③汇编结果复印再分发给每位专家，他们再次提方案 ①再将方案汇编 直到专家们的意见趋于一致。 某国的一家零售公司曾经用德尔菲法来预测公司在某一年所需要的采购员 的需求员。这家公司所选择的专家是公问中的7位管理人员，他们回答了5轮匿 名问卷。在第一轮调查结束后，预测的结果在32一55名之间。到第五轮调查结 束后，预测值的范围是34一45名之间，平均值为38名。为了检验德尔菲预测技 术的精确程度 公司没有公布 测结果 ,也没在当年的招聘中使用 预 信总。到那 一年结束，这家公司实际上招聘了37名采购人员，结果表明德尔 法的预测结果比这家公司所采用的数量方法更精确。 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的惜施，并通过多次反复达到在重 大问题上较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致。而 且专家的人数以 15人为宜 2.管理评价法 管理评价法是预测人力资源需求最常用的方法，它是由高层主管、部门经理、 人力资源经理等人员预测和判断企业在某一时段对人力资源的需求。它可以分为 上级估计法和下级估计法两种，前者由高层领导根据组织发展战略、经营环境的 变化预测人员需求： 后者是首先由基层管理人员根据生产能力、员工流失等情况 预测人员需 ,然后上 级主管部门汇报。预测人员需求的主要依据包括组织目 标、生产规模、市场需求、销售规模、人员配置及流动性等 这种方法的主要缺点是具有较强的主观性，受判断依据及判断者的经验的影 响较大。它通常应用于中短期的预测，并且在预侧中将上级估计法和下级估计法 结合起来运用 3描术过 描述法是人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某 一时期的有关因 的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求 进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备选方案 目的是适应和应付环境与因素的变化。例如，对某一企业今后三年情况的变化的 描述或假设有以下几种可能性：①同类产品可能稳定地增长，同行业中没有新的 竞争对手出现，在同行业中技术上也没有新的突破。②同行业中出现 新 竞争对手，同行业中技术方面也有较大的突破。③同类产品可能会跌入低谷、物 价暴跌、市场疲软、生产停滞，但同行业中，在技术方面可能会有新的突破。 企业可以根据上述不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源 需求备选方案。但是，这种方法由于是建立在对未来状况的假设、描述的基础上 而未来具 有很 的不确 定性， 时间 跨 越长 变化的各种不确定性就越难 以进行描述和假设，因此，对于长期的预测有一定的困难。 (二)人力资源需求预测的定量方法 1.转换比率分析法
28 力式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发 表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。 德尔菲预测技术的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各方面的专家，每 位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是 普通员工。这些专家不需要面对面坐在一起开会，他们需要做的是： ①确定所通过一系列设计的问卷，要求专家提供可能的解决方案； ②匿名、独立地完成第一组问卷； ③汇编结果复印再分发给每位专家，他们再次提方案； ④再将方案汇编．直到专家们的意见趋于一致。 某国的一家零售公司曾经用德尔菲法来预测公司在某一年所需要的采购员 的需求员。这家公司所选择的专家是公问中的 7 位管理人员，他们回答了 5 轮匿 名问卷。在第一轮调查结束后，预测的结果在 32—55 名之间。到第五轮调查结 束后，预测值的范围是 34—45 名之间，平均值为 38 名。为了检验德尔菲预测技 术的精确程度，这家公司没有公布预测结果，也没在当年的招聘中使用这一预测 信息。到那一年结束，这家公司实际上招聘了 37 名采购人员，结果表明德尔菲 法的预测结果比这家公司所采用的数量方法更精确。 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复达到在重 大问题上较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致。而 且专家的人数以 10—15 人为宜。 2.管理评价法 管理评价法是预测人力资源需求最常用的方法，它是由高层主管、部门经理、 人力资源经理等人员预测和判断企业在某一时段对人力资源的需求。它可以分为 上级估计法和下级估计法两种，前者由高层领导根据组织发展战略、经营环境的 变化预测人员需求；后者是首先由基层管理人员根据生产能力、员工流失等情况 预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。预测人员需求的主要依据包括组织目 标、生产规模、市场需求、销售规模、人员配置及流动性等。 这种方法的主要缺点是具有较强的主观性，受判断依据及判断者的经验的影 响较大。它通常应用于中短期的预测，并且在预测中将上级估计法和下级估计法 结合起来运用。 3.描述法 描述法是人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素 的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求 进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备选方案， 目的是适应和应付环境与因素的变化。例如，对某一企业今后三年情况的变化的 描述或假设有以下几种可能性：①同类产品可能稳定地增长，同行业中没有新的 竞争对手出现，在同行业中技术上也没有新的突破。②同行业中出现了几个新的 竞争对手，同行业中技术方面也有较大的突破。③同类产品可能会跌入低谷、物 价暴跌、市场疲软、生产停滞，但同行业中，在技术方面可能会有新的突破。 企业可以根据上述不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源 需求备选方案。但是，这种方法由于是建立在对未来状况的假设、描述的基础上， 而未来具有很大的不确定性，时间跨度越长，对环境变化的各种不确定性就越难 以进行描述和假设，因此，对于长期的预测有一定的困难。 （二）人力资源需求预测的定量方法 1.转换比率分析法