资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设 计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。 2.在做人力资源规划时，要有一定的预见性：作招聘面试时，要有一定的沟 通能力：掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。 专业的基础管理 关键性的胜任素质 1.人力规划能力 2.工作分析能力 3 面试与测评能力 .组织培训及授课能力 5.熟悉当地劳动法规 6.R的电子化技术 7.公司的战略，公司的政策、流程及工具等 (三)“员工的主心骨”角色所需的技能和素质 1.知识技能 要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪 酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。 除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。 2.作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员 工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要 的各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等， 员工的主心骨 关键性的胜任素质 1.公司文化和价值观的理解 2。次通能力 3.福利设计和原理 4,矛盾管理，冲突管理 5.心理解压 6.组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练技巧， 咨询技巧等) 图27员工的主心骨角色所需的素质 (四)“变革的推动者”角色所需的技能和素质 1.知识技能方面 当公司发生了重组、上市、或者菱缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得 资产评估的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变 革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询， 安达信变革管理咨询)以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。 2.首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其 次，还要有对人的敏感度，因为 日革涉及裁员 员工出现紧张、 油动 等情况的时候，能够及时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为 思 变革时的心理。第四，要有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指非权 威性的影响力和说服力。 19
19 资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设 计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。 2.在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟 通能力；掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。 专业的基础管理 关键性的胜任素质 1．人力规划能力 2．工作分析能力 3．面试与测评能力 4．组织培训及授课能力 5．熟悉当地劳动法规 6．HR 的电子化技术 7．公司的战略，公司的政策、流程及工具等 8．绩效考核设计的原理 专业基础管理角色所需的素质 （三）“员工的主心骨”角色所需的技能和素质 1.知识技能方面 要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪 酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。 除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。 2.作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员 工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要 的各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等。 员工的主心骨 关键性的胜任素质 1．公司文化和价值观的理解 2．沟通能力 3．福利设计和原理 4．矛盾管理，冲突管理 5．心理解压 6．组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练技巧， 咨询技巧等） 图 2-7 员工的主心骨角色所需的素质 （四）“变革的推动者”角色所需的技能和素质 1.知识技能方面 当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得 资产评估的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变 革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询， 安达信变革管理咨询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。 2.首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其 次，还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑 等情况的时候，能够及时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和 变革时的心理。第四，要有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指非权 威性的影响力和说服力
变革先锋 关键胜任素质 1.变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具 2. 了解公司业务和战略 3.了解人的行为，思维方式和变革时的心理 4.团队建设的能力 5.沟通能力 变革先降所需的素质 三、人力资源管理者的职业生涯 很多人力资源管理从业者经常会发出这样的疑问：我们天天在谈员工的职业 生涯，谈员工发展，但是我们能不能做好自己的职业生涯规划？ 因此人力资源管 理从业者也需要谋划自己的职业生涯，在人力资源管理工作不断提高自己，人力 资源管理有多条发展路径。 (一)从企业内部来看 企业内部看：招聘主管一R经理R总监-一财务总监一企管总监一党务副 总一C (二)从企业外部来看，人力资源管理者管理者可以发展成为： 1.招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招聘流程与体系，开发招 聘管理的工具及人才能力测评工具的专家。可以在咨询公司任职也可以在国家相 关服条机物在职 2.职 培训专家。成长为专门开发培训课程，或者职业培训师。或者职业的 培训咨询师。 3.薪酬福利专家。成长为薪酬福利的咨询专家。同时为企业解答因为薪酬引 发的劳动争议。 4绩效经理。绩效管理的核心，作用使得应可以种成一家，拥有主宫结效管饵 经验的R管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理] 具和管理经验。 5.企业管理咨询师。成长为专门为企业做管理诊断和组织问题分析的专家 6.成长为职业经理人。主要岗位有人事总监、财务总监、企管总监或是C0。 20
20 变革先锋 关键胜任素质 1．变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具） 2．了解公司业务和战略 3．了解人的行为，思维方式和变革时的心理 4．团队建设的能力 5．沟通能力 变革先锋所需的素质 三、人力资源管理者的职业生涯 很多人力资源管理从业者经常会发出这样的疑问：我们天天在谈员工的职业 生涯，谈员工发展，但是我们能不能做好自己的职业生涯规划？因此人力资源管 理从业者也需要谋划自己的职业生涯，在人力资源管理工作不断提高自己，人力 资源管理有多条发展路径。 （一）从企业内部来看 企业内部看：招聘主管-HR 经理-HR 总监-财务总监-企管总监-党务副 总—CEO。 （二）从企业外部来看，人力资源管理者管理者可以发展成为： 1.招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招聘流程与体系，开发招 聘管理的工具及人才能力测评工具的专家。可以在咨询公司任职也可以在国家相 关服务机构任职。 2.职业培训专家。成长为专门开发培训课程，或者职业培训师。或者职业的 培训咨询师。 3.薪酬福利专家。成长为薪酬福利的咨询专家。同时为企业解答因为薪酬引 发的劳动争议。 4.绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理 经验的 HR 管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工 具和管理经验。 5.企业管理咨询师。成长为专门为企业做管理诊断和组织问题分析的专家 6.成长为职业经理人。主要岗位有人事总监、财务总监、企管总监或是 CEO
第二章人力资源规划 导读案例 佳联化学公司的人力资源规划 佳联化学公司是美国一家中等规模、多种化学产品的制造商，取得了令人瞩 目的销售业绩。但是公司的人事主管王伟却在担心公司的未来前景。他了解到有 些高层主管将在两三年内退休，这意味着一些关键职位很快需要重新安排人选」 但是由谁来接替这些职位呢 些有才干的职员向这些老主管们递交了申请 告，但他们相对来说都太年轻，缺乏经验。事实上，在王伟的印象中，几乎没有 哪个部门有能够立即被提拔到高层管理位置上的职员。他想：必须让组织外成员 担任主管，就像他自己一年前进入公司一样 王伟还了解到公司未来五年发展战略计划包括更多医药和试剂类化学品的 研究 制造和 。然 ,王伟意识到公司目前的力量主要集中在制造上，而有 科研能力的人员少之又少。 王伟向公司总裁提出了他所担心的未来人员供给问题，总裁说道：“我也正 在担心这件事。看来我们需要一些确实的计划来确保我们在正确的时间，正确的 岗位上雇佣正确的人，你是我们公司的人事专家，你能就如何着手进行这件事提 交一份建议吗？”“我会的”王伟说，“我会尽量在这几天内给你答复。” 王伟做的第 件事 出 份整个公司的图表。接着他准 备把公司从最 层领导直至普通成员分成几个部分，每一部分都提供一份详细的图表。他试图在 每一个名字旁边加上注释一一此人可以立即晋升、有晋升潜力或不可提升。但是 他很快认识到他对一些员工的工作不够了解，以致不能作出正确的划分，在这个 评价过程中他需要高层以及中层管理人员的协助。他还确信培训和发展机会对具 备提升能力是很重要的，应该制定出 种给有提升潜力的雇员提供此类机会的计 划。 “个有效的培训计划要花一笔钱，”王伟想，“我想知道预算中是否有钱来 进行一项管理发展计划，还有，是从内部提拔还是从外部招聘呢？我想知道对此 最高管理层是否有一致的意见。” 在开始对科研实验室中的员工进行分析时，他痛苦地意识到，自己对于这些 研究人员具有哪 些能力以及在化学工程方面还需要哪些其他技能都所知甚少。他 考虑的越多，人力资源计划就变得越复杂。他对自己说“在我做出有价值的建议 以前，我需要更多的信息。” 王伟所说的几天之内延长到了6个星期之后，王伟才再次就公司人员供给问 题与总裁碰头。 在此之前，王伟与公司中不同层次的至少50个人交谈过，他写 一份包括 系列分类建议的长篇报告。建议 是分别在研究、 开发、制 和销售方面组建人力资源计划委员会，而他担任委员会的顾问。这些委员会的主 要工作是对员工的管理或科研才能做出初步评价，然后对其培训和发展的需要提 出粗略的建议，王伟还建议任命一个小型的公司委员会来开发整体经营理念和战 资料来源：窦胜功、 卢纪华、戴春凤编著：《人力资源管理与开发》，北京 清华大学出版社，2005
21 第二章 人力资源规划 导读案例 佳联化学公司的人力资源规划 佳联化学公司是美国一家中等规模、多种化学产品的制造商，取得了令人瞩 目的销售业绩。但是公司的人事主管王伟却在担心公司的未来前景。他了解到有 些高层主管将在两三年内退休，这意味着一些关键职位很快需要重新安排人选。 但是由谁来接替这些职位呢？一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报 告，但他们相对来说都太年轻，缺乏经验。事实上，在王伟的印象中，几乎没有 哪个部门有能够立即被提拔到高层管理位置上的职员。他想：必须让组织外成员 担任主管，就像他自己一年前进入公司一样。 王伟还了解到公司未来五年发展战略计划包括更多医药和试剂类化学品的 研究、制造和销售。然而，王伟意识到公司目前的力量主要集中在制造上，而有 科研能力的人员少之又少。 王伟向公司总裁提出了他所担心的未来人员供给问题，总裁说道：“我也正 在担心这件事。看来我们需要一些确实的计划来确保我们在正确的时间，正确的 岗位上雇佣正确的人，你是我们公司的人事专家，你能就如何着手进行这件事提 交一份建议吗？”“我会的”王伟说，“我会尽量在这几天内给你答复。” 王伟做的第一件事是草拟出一份整个公司的图表。接着他准备把公司从最高 层领导直至普通成员分成几个部分，每一部分都提供一份详细的图表。他试图在 每一个名字旁边加上注释——此人可以立即晋升、有晋升潜力或不可提升。但是 他很快认识到他对一些员工的工作不够了解，以致不能作出正确的划分，在这个 评价过程中他需要高层以及中层管理人员的协助。他还确信培训和发展机会对具 备提升能力是很重要的，应该制定出一种给有提升潜力的雇员提供此类机会的计 划。 “一个有效的培训计划要花一笔钱，”王伟想，“我想知道预算中是否有钱来 进行一项管理发展计划，还有，是从内部提拔还是从外部招聘呢？我想知道对此 最高管理层是否有一致的意见。” 在开始对科研实验室中的员工进行分析时，他痛苦地意识到，自己对于这些 研究人员具有哪些能力以及在化学工程方面还需要哪些其他技能都所知甚少。他 考虑的越多，人力资源计划就变得越复杂。他对自己说“在我做出有价值的建议 以前，我需要更多的信息。” 王伟所说的几天之内延长到了 6 个星期之后，王伟才再次就公司人员供给问 题与总裁碰头。在此之前，王伟与公司中不同层次的至少 50 个人交谈过，他写 出了一份包括一系列分类建议的长篇报告。建议之一是分别在研究、开发、制造 和销售方面组建人力资源计划委员会，而他担任委员会的顾问。这些委员会的主 要工作是对员工的管理或科研才能做出初步评价，然后对其培训和发展的需要提 出粗略的建议，王伟还建议任命一个小型的公司委员会来开发整体经营理念和战 略。 资料来源：窦胜功、卢纪华、戴春凤编著：《人力资源管理与开发》，北京， 清华大学出版社，2005
第一节人力资源规划概述 人力资源规划是人力资源的一项基础性工作。不断变化着的内部和外部环境 必 会使 业定期进行员工的流入和流出。为保证企业在需 要的时候及时得到名 种需要的人才，企业在发展的过程中要有与其战略目标相适应的人力资源配置 而人力资源规划是实现这一目的的重要手段。 一、人力资源规划的概念 人力资源规是预测未来的组织任务和环培对组织的要求，根据组织任务和 环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。 具体而言，人力资源规划包括四个方面的内涵： 首先，人力资原规划应当可以预见未来人力资源管理的需要。组织的外部环 境在未来处于不断的变化之中，这将使组织的战略目标也处于不断的变化之中。 人力资源规划就是要在未来环境和组织目标可能发生变化的前提下进行预测分 析，对组织的需要进行识别和应答，把握环境和战略目标对组织的要求，以确保 组织短期、中期、长期的人力资源需 从而增强竞争优势 其次，人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，当组织的战略目标发生 变化时，人力资源规划也随之发生变化。 再次，一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针，制定新的政策、系 统和方来指导人力资源管理的改箭和实我，使人力原管理在变化的条件下保 持有效 最后，人力资源规划是管理循环中的一个过程，规划为组织实施和评价控制 提供目标和依据，同时进行反馈和修正。 人力资源规划的分类 人力资源规划种类繁多，按照不同的角度，人力资源规划有不同的分类方法 1从规划时间来看，人力资源规划可以分 短期规划 船为6个月 年：长期规划为3年以上，中期规划介 之间。这种时间的划分不是绝对的 对有些企业来说，短期规划、中期规划、长期规划的时间比上面所说的更长，而 某些企业的时间会更短。 2.从规划的范用上，人力资源规划可以分为企业总体人力资源规划、部门人 力资源规划以及某项任务或工作的项目人力资源规划。 整体规划 般是指具有多 目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说 它关联到整 组织的人力资源管理活动，包括企业的人员招聘、人员培训、人员 考核、人员激励等，这些活动都有各自的内容，但又互相联系、互相影响、互相 制约。要使这些活动形成一个有机的整体，就必须对它们进行整体规划。整体规 划在整个规划中具有重要的作用。 部门规划是各业务部门的人力资源管理活动计划。它包括各种职能部门制定 的职能计划，如技术部门的人员补充计划、销售部门的培训计划等 。部门规划是 在整体规划的基础上制定的，它的内容专一性强，是整体规划中的一个子计划。 项目规划是某项具体任务的规划，它是针对人力资源管理活动的特定课题作出决 策的规划。 项目规划与部门规划不同，部门规划只包括单个部门的业务，而项目规划则 是为某种特定任务 而制定的。 3.从规划的性质上来看，人力资源规划可以分为战略性人力资源规划和战术
22 第一节 人力资源规划概述 人力资源规划是人力资源的一项基础性工作。不断变化着的内部和外部环境 必然会使企业定期进行员工的流入和流出。为保证企业在需要的时候及时得到各 种需要的人才，企业在发展的过程中要有与其战略目标相适应的人力资源配置， 而人力资源规划是实现这一目的的重要手段。 一、人力资源规划的概念 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和 环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。 具体而言，人力资源规划包括四个方面的内涵： 首先，人力资源规划应当可以预见未来人力资源管理的需要。组织的外部环 境在未来处于不断的变化之中，这将使组织的战略目标也处于不断的变化之中。 人力资源规划就是要在未来环境和组织目标可能发生变化的前提下进行预测分 析，对组织的需要进行识别和应答，把握环境和战略目标对组织的要求，以确保 组织短期、中期、长期的人力资源需求，从而增强竞争优势。 其次，人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，当组织的战略目标发生 变化时，人力资源规划也随之发生变化。 再次，一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针，制定新的政策、系 统和方案来指导人力资源管理的政策和实践，使人力资源管理在变化的条件下保 持有效和一致。 最后，人力资源规划是管理循环中的一个过程，规划为组织实施和评价控制 提供目标和依据，同时进行反馈和修正。 二、人力资源规划的分类 人力资源规划种类繁多，按照不同的角度，人力资源规划有不同的分类方法。 1.从规划时间来看，人力资源规划可以分为三类：短期规划一般为 6 个月~1 年；长期规划为 3 年以上，中期规划介于二者之间。这种时间的划分不是绝对的。 对有些企业来说，短期规划、中期规划、长期规划的时间比上面所说的更长，而 某些企业的时间会更短。 2.从规划的范围上，人力资源规划可以分为企业总体人力资源规划、部门人 力资源规划以及某项任务或工作的项目人力资源规划。 整体规划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说， 它关联到整个组织的人力资源管理活动，包括企业的人员招聘、人员培训、人员 考核、人员激励等，这些活动都有各自的内容，但又互相联系、互相影响、互相 制约。要使这些活动形成一个有机的整体，就必须对它们进行整体规划。整体规 划在整个规划中具有重要的作用。 部门规划是各业务部门的人力资源管理活动计划。它包括各种职能部门制定 的职能计划，如技术部门的人员补充计划、销售部门的培训计划等。部门规划是 在整体规划的基础上制定的，它的内容专一性强，是整体规划中的一个子计划。 项目规划是某项具体任务的规划，它是针对人力资源管理活动的特定课题作出决 策的规划。 项目规划与部门规划不同，部门规划只包括单个部门的业务，而项目规划则 是为某种特定任务而制定的。 3.从规划的性质上来看，人力资源规划可以分为战略性人力资源规划和战术
性人力资源规划。前者具有全局性和长远性，通常是人力资源战略的表现形式： 后者一般指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。 人力资源规划的作用 1确保组织在生存发展过程中对人力的需求 组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力 资源的规划显得不必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用 的技术不变、组织的规模不变，也就意味着人力资源的数量、质量和结构均不发 生变化。显然这是不可可能的，在动态的组织条件下 人力资源的需求和供给的平 衡不可能自动实现。因此 析供求的差异 采取适 的手段调整差异 由 此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职 2.人力资源规划是组织管理的重要依据 在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用特别明显。无论是确定人 员的需求量、世给最、职条、不是人员以及在务的调整，不通时一完的计别昆然 都难以实现。例如什么时候需要补充人员 补充哪些层次的人员、如何避免各部 门人员提升机会的不均等情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没 有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此， 人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调 整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据。 3制人成术 人力资源规划对预测中 长期的人工成本有重要作用。人工成本中最大的支 出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状 况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当 一个组织年轻的 时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜：随着时间的推移，人员的职务等 级水平上升 咨的成木也讲间。加里面虑物价上升的因孝人成木讲可 能超过企业所能承担 的能力 在没有人力资 规划的情况下，未来的人工成本 未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。因此，在预测未来企业发展的 条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围 内，是十分重要的。 4.人电决箭方面的作用 人力资源规划的信息往往是人事决策的基础， 例如采取什么样的晋升政策 制定什么样的报酰 分配政策等：人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的 时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的 例如，企业在未来某一时间缺乏有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短 时间内实现，那么如何处理这一问题呢如果从外部招博，有可能找不到合适的 人局，成者成本高，而日已不可能在短时间内应作。如里白己培养，就需要 提前进行培训 司时还要考 培训过程中人员的流失 能性等问题 然 在没 有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问 题。 5.人力资原规划有助于满足员工需求和调动员工积极性 人力资源规别展示了企业内部未来的发展机会使品工茶分了解白己的那些 需求可以得到满足以及满足的程度。 如果员工明确了那些可以实现的个人目标 就会去努力追求，在工作中表现出积极性、主动性、创造性：否则，在前途和利 益未知的情况下，员工就会表现出干劲不足，甚至有能力的员工还会采取另谋高 就的办法来实现自我价值。如果优秀员工流失过多，就会削弱企业实力，降低士 23
23 性人力资源规划。前者具有全局性和长远性，通常是人力资源战略的表现形式； 后者一般指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。 三、人力资源规划的作用 1.确保组织在生存发展过程中对人力的需求 组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力 资源的规划显得不必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用 的技术不变、组织的规模不变，也就意味着人力资源的数量、质量和结构均不发 生变化。显然这是不可能的，在动态的组织条件下，人力资源的需求和供给的平 衡不可能自动实现。因此，就要分析供求的差异，采取适当的手段调整差异。由 此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。 2.人力资源规划是组织管理的重要依据 在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用特别明显。无论是确定人 员的需求量、供给量、职务、还是人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然 都难以实现。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部 门人员提升机会的不均等情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没 有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此， 人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调 整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据。 3.控制人工成本 人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要作用。人工成本中最大的支 出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状 况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的 时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜；随着时间的推移，人员的职务等 级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可 能超过企业所能承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是 未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。因此，在预测未来企业发展的 条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围 内，是十分重要的。 4.人事决策方面的作用 人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策， 制定什么样的报酬分配政策等；人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的 时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。 例如，企业在未来某一时间缺乏有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短 时间内实现，那么如何处理这一问题呢?如果从外部招聘，有可能找不到合适的 人员，或者成本高，而且已不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要 提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题，显然，在没 有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问 题。 5.人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工积极性 人力资源规划展示了企业内部未来的发展机会使员工充分了解自己的哪些 需求可以得到满足以及满足的程度。如果员工明确了那些可以实现的个人目标， 就会去努力追求，在工作中表现出积极性、主动性、创造性；否则，在前途和利 益未知的情况下，员工就会表现出干劲不足，甚至有能力的员工还会采取另谋高 就的办法来实现自我价值。如果优秀员工流失过多，就会削弱企业实力，降低士