资源模式的转变。 比较内容 传统人事管理 现代人力资源管理 管理模式理念 以事为中心，重视组织权威、人人与事的统一，重视人心和人性管 是企业的成本 理，人不仅是成本，更是资本 管理视野 狭窄，短期性 广阔，远程性 管理性质 战术，业务性 战略，策略性 管理深度 被动活应。经验管理注重管好 开放，主动开发，动态，是科学，技 术与艺术的统一 管理地位 执行层 决策层 比较内容 传统人事管理 现代人力资源管理 管理方式 控制，秘密 参与，透明 管理关系 对立，抵触 和谐，合作 管理角色 例行，记录 挑战，变化 门属性 非生产，非效益部门 生产，效益部们 管理内容 简单 丰富 四、21世纪人力资源管理的新趋势 (一)战略人力资源管理 人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并且维持企业核心竞争能力的战 略性部门，人力资源管理的变化必须与企业的其它领域互相匹配，才能保证企业 在新的经营环境下保持并且维持竞争优势。 人力资源管理战略化是指企业将人力资源管理从停留在处理具体事务的战 术层次上提升到结合企业经营方式参与企业战略决策的战略层面上，即企业实施 战略性人力资源管理。莱特与麦克马安(Wrighte&Mcmahan)于1992年对战略性人
14 资源模式的转变。 比较内容 传统人事管理 现代人力资源管理 管理模式\理念 以事为中心，重视组织权威、人 是企业的成本 人与事的统一，重视人心和人性管 理，人不仅是成本，更是资本 管理视野 狭窄,短期性 广阔,远程性 管理性质 战术,业务性 战略,策略性 管理深度 被动适应，经验管理,注重管好 开放，主动开发，动态，是科学，技 术与艺术的统一 管理地位 执行层 决策层 比较内容 传统人事管理 现代人力资源管理 管理方式 控制,秘密 参与,透明 管理关系 对立,抵触 和谐,合作 管理角色 例行,记录 挑战,变化 管理部 门属性 非生产,非效益部门 生产, 效益部门 管理内容 简单 丰富 四、21 世纪人力资源管理的新趋势 （一）战略人力资源管理 人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并且维持企业核心竞争能力的战 略性部门，人力资源管理的变化必须与企业的其它领域互相匹配，才能保证企业 在新的经营环境下保持并且维持竞争优势。 人力资源管理战略化是指企业将人力资源管理从停留在处理具体事务的战 术层次上提升到结合企业经营方式参与企业战略决策的战略层面上，即企业实施 战略性人力资源管理。莱特与麦克马安(Wright& Mcmahan)于 1992 年对战略性人
力资源管理(SR)的定义是：为使企业能够实现其目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理强调人 ,认为人力资源是组织获得竞争优势的首要 力资源管理 与企业战略保持高度协调一致的基础上实现企业目标，提高组织的绩效。 (二)人力资源柔性管理 “柔性管理”指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快 速反应，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式 所谓人力资源柔性管理是指在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提 高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，采取信任一指导一感化 自控的方式，在人们的心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工 的自觉行动。其最大优势在于它能够将人本管理与环境变化有机结合起来，并且 从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造力。 (三)人力资源管理外包不断发展 人力资源管理外包是在20世纪90年代方企业实施“回归主业，强化核心 务”的大背景下风行起来的一种新的企业战略手段它的兴起与企业人力资源管理 的战略转变密切相关。人力资源管理外包化是指公司或企业将人力资源管理的部 分或全部工作委托给外部的专业人力资源管理服务机构代为处理的行为。 ()人力答理的信息化 人力资海 管理E化即E-压 是指在先进的计算机软硬件的基础上， 通过 套现代信息技术手段，以达到降低成本、提高人力资源管理效率、改进员工服务 模式以及实现人力资源信息共享与有效整合解决方案的目的。 第四节人力资源管理者 人力源管理者的职和权阳 (一)人力资源管理者的角色定位 企业通过人 力资源管理获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续 增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞 争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成 本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来 保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的 一致和平衡。为了达到 上述人力资源管理的目标，人力资源管理者应该承担四种角色 1.战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统 解决方案，使人力资源与战略结合。 2.人事管理专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决 企业人力资源问题 员工的主心骨，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与 商业利益的平衡。 4.变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资 源问题，推动组织变革进程。 (二)人力资源管理的“选用育留” 人力资源管理问题是巨大的，并且在不断地扩大。人力资源管理面临巨大的 15
15 力资源管理(SHRM)的定义是：为使企业能够实现其目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理强调人 力资源管理与企业战略的匹配与契合，认为人力资源是组织获得竞争优势的首要 资源，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，其目的是在保证人力资源管理 与企业战略保持高度协调一致的基础上实现企业目标，提高组织的绩效。 （二）人力资源柔性管理 “柔性管理”指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快 速反应，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。 所谓人力资源柔性管理是指在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提 高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，采取信任－指导－感化 －自控的方式，在人们的心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工 的自觉行动。其最大优势在于它能够将人本管理与环境变化有机结合起来，并且 从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造力。 （三）人力资源管理外包不断发展 人力资源管理外包是在 20 世纪 90 年代方企业实施“回归主业，强化核心业 务”的大背景下风行起来的一种新的企业战略手段它的兴起与企业人力资源管理 的战略转变密切相关。人力资源管理外包化是指公司或企业将人力资源管理的部 分或全部工作委托给外部的专业人力资源管理服务机构代为处理的行为。 （四）人力资源管理的信息化 人力资源管理 E 化即 E-HR，是指在先进的计算机软硬件的基础上，通过一 套现代信息技术手段，以达到降低成本、提高人力资源管理效率、改进员工服务 模式以及实现人力资源信息共享与有效整合解决方案的目的。 第四节 人力资源管理者 一、人力资源管理者的职责和权限 （一）人力资源管理者的角色定位 企业通过人力资源管理获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续 增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞 争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成 本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来 保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。为了达到 上述人力资源管理的目标，人力资源管理者应该承担四种角色： 1.战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统 解决方案，使人力资源与战略结合。 2.人事管理专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决 企业人力资源问题。 3.员工的主心骨，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与 商业利益的平衡。 4.变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资 源问题，推动组织变革进程。 （二）人力资源管理的“选用育留” 人力资源管理问题是巨大的，并且在不断地扩大。人力资源管理面临巨大的
挑战，从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多新法规。人力资源管理者应把 人力咨陌管理作为 个系统来开展工作，人力资源管理的各个职能不是孤立与无 关的，它们是紧密联系的 人力资源的各级管理者必须意识到， 在某 方面的 策将会影响到其他方面.因此，人力资源管理者更应系统地全面地看待这些职能， 处理好与之相关的工作。 人力资源管理者的主要职责就是选才、育才、用才、留才。最好的不一定是 最合适的，最合适的才是最好的。“让合适人去做合适的事，合适的事选合适的 人夹做” ,人力资源管理者的职责就是通过招聘、调配、 川。老核奖征 酬福利等一系列管理活动，来激励各类人员的积极性和创造性，从而求得人与事 相适应，达到事与其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。 1.选才。选才非常重要，人力资源管理者自身首先要明白组织的使命，清楚 要达到什么目的，明白要做的是什么事，才知道应找什么样的人。否则，就会找 不到人选，即使是找到了，也不知怎么用。有时碰上好运气，人才自己找上门来 却因为人力资源管到 无知而 三句两句给打发了 知者识能，贤者识贤。潜能是看不见的，要靠挖掘。人力资源开发最有价值 的是，他自己都不知道的潜能你却知道，挖出来并用上了。 选才的实质是挖才。寻找人才是一件非常难的事。引进人才，可以带来新鲜 血液和生机，但也常有“水土不服”的问题。挖才，首先是挖自己的潜能，继而 是挖内部的人才 最后才挖别人的 挖据人才，最主要靠的是组织内部的管理做好。管理上了轨道，大家懂得费 做什么事，怎么做，并自愿自觉去做，上司又有知人之明，有人伯乐，人才自然 就被挖出来了。所以，管理上轨道才能找到人才。管理者自己成长起来，组织内 部先健全起来，是一条最快最好有效的寻得人才的康庄大道。 2.育才 有才是人力资源开发的一条主线，有了优秀的人才，才能生产出优质的产品 最有效的“育才”是建立学习型的组织，这是全球管理的新趋势。判断管理者是 否称职的一个共同的、重要的标准是看他的下属是否与事业同成长。管理者的 个重要角色是园丁、老师、教练，要做事育人。工作就是数材，管理者应有意识 地把工作任务转化为教材.在完成任务的过程中，注意力要落在人的培育成长上 人力资源的一个重要特性是：合理使用是最有效的开发。只要找到“人” “事”的最佳结合点，必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事，大胆 放手让下属去做。人才是靠磨炼出来的。只要发展的趋势好，有60%的成数， 就应大胆起用。 人力调开发 主要靠的是不断完善人事管理制度，能者上，平者让，庸者 下，竞争 自然能引发出潜力。在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人，让有能 力的人有机会显露出来，发挥所长，让实力不佳的人及早降下去，人才便会不断 涌现山来。 用木，是用听话的人，还是用有能力、干事果断、敢说真话的人，这是检 管理者是否称职的试金石。只用听话的人，不听自己话的人炒掉，最后的结果必 然是 一言堂，只能做到自己的最佳而无法群 策群力，集 广益。 自己行差 错，很可能“全军覆没”。成功的管理者大都是敢用善用比自己强的人。能否做 到这一点，取决于管理者的视野、胸怀和理智。若能大胆任用能力比自己强的人， 被启用者得到的是机会、锻炼。“士为知己者死”，有信任，有机会，引发出努
16 挑战，从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多新法规。人力资源管理者应把 人力资源管理作为一个系统来开展工作，人力资源管理的各个职能不是孤立与无 关的，它们是紧密联系的。人力资源的各级管理者必须意识到，在某一方面的决 策将会影响到其他方面。因此，人力资源管理者更应系统地全面地看待这些职能， 处理好与之相关的工作。 人力资源管理者的主要职责就是选才、育才、用才、留才。最好的不一定是 最合适的，最合适的才是最好的。“让合适人去做合适的事，合适的事选合适的 人来做”，人力资源管理者的职责就是通过招聘、调配、培训、考核、奖惩、薪 酬福利等一系列管理活动，来激励各类人员的积极性和创造性，从而求得人与事 相适应，达到事与其人、人适其事、人尽其才、事竟其功的目的。 1.选才。选才非常重要，人力资源管理者自身首先要明白组织的使命，清楚 要达到什么目的，明白要做的是什么事，才知道应找什么样的人。否则，就会找 不到人选，即使是找到了，也不知怎么用。有时碰上好运气，人才自己找上门来， 却因为人力资源管理者的无知而三句两句给打发了。 知者识能，贤者识贤。潜能是看不见的，要靠挖掘。人力资源开发最有价值 的是，他自己都不知道的潜能你却知道，挖出来并用上了。 选才的实质是挖才。寻找人才是一件非常难的事。引进人才，可以带来新鲜 血液和生机，但也常有“水土不服”的问题。挖才，首先是挖自己的潜能，继而 是挖内部的人才，最后才挖别人的。 挖掘人才，最主要靠的是组织内部的管理做好。管理上了轨道，大家懂得要 做什么事，怎么做，并自愿自觉去做，上司又有知人之明，有人伯乐，人才自然 就被挖出来了。所以，管理上轨道才能找到人才。管理者自己成长起来，组织内 部先健全起来，是一条最快最好有效的寻得人才的康庄大道。 2.育才 育才是人力资源开发的一条主线，有了优秀的人才，才能生产出优质的产品。 最有效的“育才”是建立学习型的组织，这是全球管理的新趋势。判断管理者是 否称职的一个共同的、重要的标准是看他的下属是否与事业同成长。管理者的一 个重要角色是园丁、老师、教练，要做事育人。工作就是教材，管理者应有意识 地把工作任务转化为教材。在完成任务的过程中，注意力要落在人的培育成长上。 3.用才 人力资源的一个重要特性是：合理使用是最有效的开发。只要找到“人”与 “事”的最佳结合点，必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事，大胆 放手让下属去做。人才是靠磨炼出来的。只要发展的趋势好，有 60％的成数， 就应大胆起用。 人力资源开发，主要靠的是不断完善人事管理制度，能者上，平者让，庸者 下，竞争自然能引发出潜力。在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人，让有能 力的人有机会显露出来，发挥所长，让实力不佳的人及早降下去，人才便会不断 涌现山来。 用才，是用听话的人，还是用有能力、干事果断、敢说真话的人，这是检验 管理者是否称职的试金石。只用听话的人，不听自己话的人炒掉，最后的结果必 然是一言堂，只能做到自己的最佳而无法群策群力，集思广益。一旦自己行差踏 错，很可能“全军覆没”。成功的管理者大都是敢用善用比自己强的人。能否做 到这一点，取决于管理者的视野、胸怀和理智。若能大胆任用能力比自己强的人， 被启用者得到的是机会、锻炼。“士为知己者死”，有信任，有机会，引发出努
力工作，不新追求卓越，结果是可喜的双赢。 4.留才 留才的根本在于留“心”。留才，并不是非要把人才留在自己的公司不可 成全和扶持下属到更合适处发展，自然将他的“心”留住，对公司来说，未尝不 是一种人才的长线投资。走的开心，留的有安全感，知道上司总是为下属好，就 更安心、忠心了。离开公司的人才，若一如既往地关心他、联络他，他也会对公 司产生“反哺作用”。 如果优秀人大提中再离开公司，管理者应该明白，他之所以离开，是因为他 在别处能满足他的需求。若公司真的想留住这个 应该着力研究 的需求是什 么，可否满足，为什么满足不了，如果他是对公司有价值的人，更应设法留住他 很多事情都是可以商量的。优秀人才突然离开公司，说明公司的管理出了问题， 应好好反思、检查和改正，而不是抱怨他忘恩负义。 (三)直线经理和人力资源经理的职责别分 在复杂的企业管理活动中 人力资源经理的职责是非常广泛的，不可避免的 与直线经理的职责产生重叠或空白，以致引发管理冲突。因此合理的界定两者的 职责，将有利于部门间的沟通。 职贵 直线经理职责 人力涤顺经理职青 招聘 1.提供工作分析的有关资料 .工作分析的编写 录用 2.使部门人力资源计划与1 2.制定人力资源规划 业的战路协调一致3.对申请 3.申请人背景调查：体检：记 人讲行面试，缘合H测部门收 录和保管好人事档案 集的资料，做最终录用和委派 4.落实直线经理的有关决定 决定 咨询 4.对升降、调迁、奖惩和辞退 做决定 培训 1.提供培训开发需求和待培 1.制定并实施培训开发计划 开发 训者名单 为员工发展提供咨询 2.指导员工设计个人开发计 3.规划在职培训与开发的指 划 导纲领 3.指导员工在职培训与开发 考核 1.协助人力资源部提出绩效 1,制定各部门绩效考核标淮， 考核的标准 设计考核程序和方法 报磷 2.对本部门的员工进行考核 2.指导各部门主管进行绩效 面谈 考核 3.协助人力资源部门进行岗 ?对结教老核结里讲行练计 位调查、帮助确定品工的职 分析提出处理意见4听员 务、职责等级，为报酬水平的 对考核提出的申诉， 对特殊 确定提供依据4.对下属奖励 事项进行仲裁 方案提出建议，参与公司的多 5.进行工资调查，以确定合理 酬决策5.提供本部门员工对 的报瑞水平 报酬和福利的需求信总 6.协助进行人工成本核算 17
17 力工作，不断追求卓越，结果是可喜的双赢。 4.留才 留才的根本在于留“心”。留才，并不是非要把人才留在自己的公司不可。 成全和扶持下属到更合适处发展，自然将他的“心”留住，对公司来说，未尝不 是一种人才的长线投资。走的开心，留的有安全感，知道上司总是为下属好，就 更安心、忠心了。离开公司的人才，若一如既往地关心他、联络他，他也会对公 司产生“反哺作用”。 如果优秀人才提出要离开公司，管理者应该明白，他之所以离开，是因为他 在别处能满足他的需求。若公司真的想留住这个人，应该着力研究他的需求是什 么，可否满足，为什么满足不了，如果他是对公司有价值的人，更应设法留住他， 很多事情都是可以商量的。优秀人才突然离开公司，说明公司的管理出了问题， 应好好反思、检查和改正，而不是抱怨他忘恩负义。 （三）直线经理和人力资源经理的职责划分 在复杂的企业管理活动中，人力资源经理的职责是非常广泛的，不可避免的 与直线经理的职责产生重叠或空白，以致引发管理冲突。因此合理的界定两者的 职责，将有利于部门间的沟通。 职责 直线经理职责 人力资源经理职责 招聘 录用 1.提供工作分析的有关资料 2.使部门人力资源计划与企 业的战略协调一致 3.对申请 人进行面试，综合 HRM 部门收 集的资料，做最终录用和委派 决定 4.对升降、调迁、奖惩和辞退 做决定 1.工作分析的编写 2.制定人力资源规划 3.申请人背景调查；体检；记 录和保管好人事档案 4.落实直线经理的有关决定； 咨询 培训 开发 1.提供培训开发需求和待培 训者名单 2.指导员工设计个人开发计 划 3.指导员工在职培训与开发 1.制定并实施培训开发计划 2.为员工发展提供咨询 3.规划在职培训与开发的指 导纲领 考核 与 报酬 1.协助人力资源部提出绩效 考核的标准 2.对本部门的员工进行考核、 面谈 3.协助人力资源部门进行岗 位调查、帮助确定员工的职 务、职责等级，为报酬水平的 确定提供依据 4.对下属奖励 方案提出建议，参与公司的奖 酬决策 5.提供本部门员工对 报酬和福利的需求信息 1.制定各部门绩效考核标准， 设计考核程序和方法 2.指导各部门主管进行绩效 考核 3.对绩效考核结果进行统计、 分析提出处理意见 4.倾听员 工对考核提出的申诉，对特殊 事项进行仲裁 5.进行工资调查，以确定合理 的报酬水平 6.协助进行人工成本核算
7.制定公司的报酬和福利规 8.进行报酬管理，遵守国家 关政策 员工管理 1指导员工的合作与协调 1制定沟通制度 2.劳动纪律的监督执行 2.培有和传播企业文化 3.员工解雇、提升、调动 3.员工档案信息管理 辞职的决策 4.直线经理调控决策的审 与贯彻 5,对直线经理实行调控 6.为离退休员工提供咨询和 服务等。 二、人力资源管理者需具备的技能 人力资源管理者的职位不同、角色不同，所需要的技能是不同的，根据人力 资源管理者的四种角色可以分别分析其需要的技能 角色所需的技能和素质 1.知识技能方面 应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动 态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。因为，产品知识通过阅读 手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准 确与否，以及对竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项 和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。 2.软性技巧方面 要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力：跨 部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划， 从而把人力资源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略 性的洗材和长期发展员工的能力，也很重要。除此之外， 要有设 和开发葬 福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识， 如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。 战略伙伴 关键性的胜任素质 对业务的敏锐度 2.把HR规划 、R行动和公司战略统一的能力 3.战略性的选材意识 4.长期发展员工的能力 5.设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力 战略伙伴所需的素质 (二)“人事管理专家”角色所需的技能和素质 1.知识技能方面 做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力
18 7.制定公司的报酬和福利规 划 8.进行报酬管理，遵守国家有 关政策 员工管理 1.指导员工的合作与协调 2.劳动纪律的监督执行 3.员工解雇、提升、调动、 辞职的决策 1.制定沟通制度 2.培育和传播企业文化 3.员工档案信息管理 4.直线经理调控决策的审核 与贯彻 5.对直线经理实行调控 6.为离退休员工提供咨询和 服务等。 二、人力资源管理者需具备的技能 人力资源管理者的职位不同、角色不同，所需要的技能是不同的，根据人力 资源管理者的四种角色可以分别分析其需要的技能 （一）“战略伙伴”角色所需的技能和素质 1.知识技能方面 应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动 态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。因为，产品知识通过阅读 手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准 确与否，以及对竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项 和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。 2.软性技巧方面 要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨 部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划， 从而把人力资源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略 性的选材和长期发展员工的能力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬 福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识， 如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。 战略伙伴 关键性的胜任素质 1．对业务的敏锐度 2．把 HR 规划、HR 行动和公司战略统一的能力 3．战略性的选材意识 4．长期发展员工的能力 5．设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力 战略伙伴所需的素质 （二）“人事管理专家”角色所需的技能和素质 1.知识技能方面 做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力