1沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天 2在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题 中,你认为哪一个是主要矛盾?为什么? 3试分析一下:日本人管理这个厂的指导原则是什么? 4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差 异,如何解释?返回 第二章人力资源管理基础工作 复习题: 1.什么是组织结构设计? 2.常见的组织结构类型有哪些?各自的特点是什么 3.什么是工作分析?工作分析能起到什么作用? 4.各种收集工作和岗位信息的方法的优缺点是什么? 5.工作分析的主要步骤是什么? 6.什么是工作再设计?常用方法有哪些? 思考题 1为什么要重视工作分析?它的科学性在哪里? 2怎样设计有一个有弹性的组织? 3目前的工作再设计与早期的工作设计发生了哪些变化? 4.工作说明书编写过程中要注意哪些问题? 案例分析题21: IBM矩阵式的组织结构
1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天” 的？ 2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题 中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？ 3.试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？ 4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差 异，如何解释？ 第二章 人力资源管理基础工作 复习题： 1． 什么是组织结构设计？ 2． 常见的组织结构类型有哪些？各自的特点是什么？ 3． 什么是工作分析？工作分析能起到什么作用？ 4． 各种收集工作和岗位信息的方法的优缺点是什么？ 5． 工作分析的主要步骤是什么？ 6． 什么是工作再设计？常用方法有哪些？ 思考题 1.为什么要重视工作分析？它的科学性在哪里？ 2.怎样设计有一个有弹性的组织？ 3.目前的工作再设计与早期的工作设计发生了哪些变化？ 4.工作说明书编写过程中要注意哪些问题？ 案例分析题 2-1： IBM 矩阵式的组织结构
近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式 的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织 优劣的探讨,但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起 自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅 1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在 美国加入IBM旧金山公司,成为一名程序员。因为不喜欢 编程等技术类的工作,梦想着做生意( DOBUSINESS)、当经 理(比较喜欢跟人沟通),他便主动请缨到销售部门去做, 过了差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理 随后,叶先生回到IBM香港公司,做产品经理。由于个人 斗志旺盛",业绩不错,而且"官运亨通”,差不多每两年他都 能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IBM大中华区服务 器系统事业部AS/400产品的总经理 从旧金山到香港,再到广州到北京:从普通员工到一线 经理,再提升到现在做三线经理;从一般的产品营销,到逐 步专注于服务器产品,再到AS400产品经理,10多年来, 叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动,不断提 升。他认为,IBM的矩阵组织是一个很特别的环境,"在这 个矩阵环境中,我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公 司,很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、 客户群落、产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常 普遍的现象,从前的IBM也不例外。"近七八年以来,IBM 才真正做到了矩阵组织。"这也就是说,IBM公司把多种划 分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了"活着的 立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、中国 区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、 软件等事业部:既按照银行、电信、中小企业等行业划分; 也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些 纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中 的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IBM大中华
近些年来，IBM、HP 等著名的外国企业都采用矩阵式 的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织 优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起 自己经历着的 IBM 公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987 年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在 美国加入 IBM 旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢 编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经 理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经 过了差不多 5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。 随后，叶先生回到 IBM 香港公司，做产品经理。由于个人" 斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都 能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是 IBM 大中华区服务 器系统事业部 AS/400 产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线 经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐 步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理，10 多年来， 叶成辉一直在 IBM 的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提 升。他认为，IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这 个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM 是一个巨大的公 司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、 客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常 普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。"近七八年以来，IBM 才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM 公司把多种划 分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的" 立体网络--多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、中国 区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、 软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分； 也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些 纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中 的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华
区的一员,又是IBM公司AS400产品体系中的一员,当然 还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢? 叶成辉先生认为,非常明显的一点就是,矩阵组织能够弥补 对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充 分发挥出来。显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如 说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对 各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的 划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能 够非常了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区 都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分,就会 专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求,从而更 加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场 推广产品,就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国 市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结构的存在 我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企 业等行业队伍,有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍 以及专门的AS/400产品的队伍,大家相互协调、配合,就 很容易打开局面。” 首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在 当地的策略是什么。在中国,AS/400的客户主要在银行业、 险业,而不像美国主要是在零售业和流通业:在亚太区 AS/400的产品还需要朝低端走,不能只走高端:中国市场上 需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有 产品经理,才能比较清楚。从产品这条线来看,我需要跟美 国工厂订货,保证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400 的产品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活 动;然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比 如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公关的
区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然 还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？ 叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补 对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充 分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如 说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对 各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的 划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能 够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区 都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会 专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更 加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场 推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国 市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在， 我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企 业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍， 以及专门的 AS/400 产品的队伍，大家相互协调、配合，就 很容易打开局面。” 首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在 当地的策略是什么。在中国，AS/400 的客户主要在银行业、 保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区， AS/400 的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上 需要 AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有 产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美 国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400 的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活 动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比 如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的
部门协助。再如,我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的 AS/400除了主打银行外,还要大力推向中小企业市场,那 么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当 然,莲花宝箱往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就 需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲, 我们之间也互为客户关系,我会创造更好的条件让各区 各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品 或项目推广能力、市场渗透能力的同时,也存在它固有的弊 端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上 上下下需要更多的沟通协调,所以,"IBM的经理开会的时 间,沟通的时间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策 的过程放慢。"叶成辉进一步强调,"其实,这也不成为问题 因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的 决定应该是怎样的。"另外,每一位员工都由不同的老板来 评估他的业绩,不再是哪一个人说了算,评估的结果也会更 加全面,"每个人都会更加用心去做工作,而不是花心思去 讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门,就会形成 矩阵式组织。显然,在这样的组织结构内部,考核员工业绩 的办法也无法简单。在特定客户看来,IBM公司只有唯 客户出口",所有种类的产品都是一个销售员销售的:产品 部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广,但是,对于 每一笔交易而言,往往又是由其所在区域的IBM员工最后 完成:等等。问题是,最后的业绩怎么计算?产品部门算多 少贡献,区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说:"其 实,IBM经过多年的探索,早已经解决这个问题了。现在 我们有三层销售-产品、行业和区域,同时,我们也采取三 层评估,比如说经过各方共同努力,华南区卖给某银行10 套AS/400,那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以 及金融行业部门都记上一笔。”当然,无论从哪一个层面来
部门协助。再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的 AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那 么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当 然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就 需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲， 我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、 各行业更努力推广 AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品 或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊 端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上 上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时 间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策 的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题， 因为大多数情况下还是好的，IBM 的经理们都知道一个好的 决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来 评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更 加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去 讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成 矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩 的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM 公司只有"唯一 客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品 部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于 每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的 IBM 员工最后 完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多 少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其 实，IBM 经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在， 我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三 层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行 10 套 AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400 产品部门以 及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层面来
看,其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看 下面各分区业绩的总和,大中华区全部行业销售总额,或者 大中华区全部产品(服务)销售总额,三个数字是一样的,都 可以说明他的业绩 在外界看来,IBM这架巨大的战车是稳步前进的,变化 非常缓慢。叶成辉认为,这其实是一种误会。对于基层的员 工,对于比较高层的经理,这两头的变化相对比较小,比较 稳定。比如说一名普通员工进入IBM,做AS/400的销售, 差不多四五年时间都不会变化,然后,可能有机会升任一线 经理。再比如亚太区的总经理,也可能好多年不变,因为熟 悉这么大区域的业务,建立起很好的客户关系,也不太容易。 所以,外界就觉得IBM变动缓慢。"但是,在IBM矩阵内部 的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变 化工作,或者变化老板,变化下属,这样就促使整个组织不 断地创新,不断地向前发展。"叶成辉说,"我在IBM公司 10多年,换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处 从他们那里我学到了很多。其实,IBM的每一位员工都会有 这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的,既能够保证稳定地 发展,又能保证组织内部的变化和创新。所以,IBM公司常 常流传着一句话:换了谁也无所谓 (摘自HRM案例库) 案例思考题 1.结合本案例材料,谈谈如何结合企业的实际情况制定组织 规划的办法 2.在组织规划的过程实际操作中,应该注意哪些问题? 返回
看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看， 下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者 大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都 可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM 这架巨大的战车是稳步前进的，变化 非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员 工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较 稳定。比如说一名普通员工进入 IBM，做 AS/400 的销售， 差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线 经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟 悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。 所以，外界就觉得 IBM 变动缓慢。"但是，在 IBM 矩阵内部 的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变 化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不 断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在 IBM 公司 10 多年，换了 10 多位老板。每一位老板都有不同的长处， 从他们那里我学到了很多。其实，IBM 的每一位员工都会有 这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地 发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM 公司常 常流传着一句话：换了谁也无所谓。 （摘自 HRM 案例库） 案例思考题 1.结合本案例材料，谈谈如何结合企业的实际情况制定组织 规划的办法。 2.在组织规划的过程实际操作中，应该注意哪些问题？