品牌基合:海王的难题 本刊记者杨欣《中外管理》 海王从没像今天这样引人注目:“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人,六十岁的心 关键时刻,怎能感冒!”……这些都己经成为大众皆知的电视广告,它使海王 举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下,海王也不例外。然 而,尽管如此,海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营 其实,了解海王的人都知道,海王集团是一家制药企业,其开发的主要产品并非保健品,而 是药品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。不仅如此,1998年海王的技术开 发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”,并被允许设立博士后工作站,同时顺 利通过国家GP认证,从而拿到了生产新药的“许可证”。显然,其优势在制药 **海王为何倾力于品牌建设?** 但是,张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强,也补不齐“市场营销能力不强”这 块木桶短板。于是,他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断,通过大家的分析,海王的品 牌经营问题完整地呈现出来: 首先,全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元,而海王2000年以前的销售业绩不 过两三亿,这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称 其次,也是问题最关键的,就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产 品的核心价值理念。多少年来,海王营销体系走的是大医院渠道,专注于处方药的推广,而 处方药的推广比较重视它的专业名称,因此,海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名 称,所有产品都是各自为战,甚至连标识都不尽相同。 显然,当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌,更谈不上对品牌价值的积累。2000年 市场调查发现,海王早年起家产品—一金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此 海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了 **保健品是海王品牌的敲门砖?** 在海王找到了自己的“病根”之后,很快提出了自己的解决方案: 首先,提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。让企业的所有产品(无论保 健品还是药品)、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播,统一品牌形象 其次,在促销上向非处方药(oTC)和保健品倾斜。因为,相对药品来讲,保健品和OTC的 销售对广告的依存度较高,通过大规模的广告,可以迅速提升品牌的知名度。 第三,集中优势兵力,主推最有市场前景的产品,塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的 产品中为自己打造了四大明星产品:面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳,银得菲
品牌整合：海王的难题 本刊记者 杨欣《中外管理》 海王从没像今天这样引人注目：“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人，六十岁的心 脏……”、“关键时刻，怎能感冒！”……这些都已经成为大众皆知的电视广告，它使海王 一举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下，海王也不例外。然 而，尽管如此，海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。 其实，了解海王的人都知道，海王集团是一家制药企业，其开发的主要产品并非保健品，而 是药品。海王 2001 年的保健品销售额仅仅为药品的 1/4。不仅如此，1998 年海王的技术开 发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”，并被允许设立博士后工作站，同时顺 利通过国家 GMP 认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。显然，其优势在制药。 **海王为何倾力于品牌建设？** 但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这 块木桶短板。于是，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大家的分析，海王的品 牌经营问题完整地呈现出来： 首先，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王 2000 年以前的销售业绩不 过两三亿，这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。 其次，也是问题最关键的，就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产 品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而 处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名 称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。 显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。2000 年 市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此， 海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。 **保健品是海王品牌的敲门砖？** 在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解决方案： 首先，提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。让企业的所有产品（无论保 健品还是药品）、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统一品牌形象。 其次，在促销上向非处方药（OTC）和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品和 OTC 的 销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌的知名度。 第三，集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的 产品中为自己打造了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲
是非处方感冒药(0TC产品),只有银杏叶片是处方药。至于目前大名鼎鼎的“巨能钙” 海王只是控股,并未参与直接经营。 第四,整合媒介资源,提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功,除了品牌整合欠缺 外,更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段,外加各地卫视 台。同时,它的非黄金时段对海王的目标客户来讲,往往恰是黄金时段。比如,银杏叶片的 目标客户是中老年。他们往往早睡早起,常被称为“垃圾时段”的白天,正好被海王以较低 价位利用。 **海王做品牌仅靠做广告?* 第五,“上天”与“入地”必须同步进行。海王2001年在电视广告中的投放约有一个亿 这连全国前十名都排不上,但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合,而不是规模,即刚 开始时,要大密度。此时并不急于有销量,而关键是看渠道建设和终端服务是否跟上。为 此,负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民,很大一部分时间不是去电视 台,而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。因为海王和他签订的是业绩与代理费挂钩 的风险代理协议,如果销售上不去,他也拿不到那么多的广告代理费。 按照高锦民的思路,保健品广告不是万能的,但是没有广告是万万不能的。尤其是没有大的 品牌促销,也不可能造就大的品牌。不过当他与海王各地分公司经理讲这句话时,却把它倒 了过来:没有广告的确是不能的,但指望完全靠广告拉动销售是万万不能的。因为,促销的 成功与否不仅看你能否“上天”,更看你能否有效“落地” **海王的品牌运作战果如何?** 从2001年起,海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。我们几乎打开电 视,就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动,的确效果惊人。从海王生物2001年 公布的年报看,其主营业务收入为7.6亿元,比2000年增长了近四倍!仅海王金樽这一项 产品,上市仅半年销售收入就达一个多亿。目前,海王的保健品收入依然迅猛增长,其收入 已从药品收入的1/4上升到各占50%。另外,海王银杏叶片的广告 十岁的人,六十 岁的心脏”,被业内评为2001年十大赏心悦目电视广告。可以说,海王品牌整合初期战役 相当不错,无论销售业绩还是品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。 面对海王广告传播效应的迅速扩大,张思民自己却对此颇不以为然,他对记者讲:一个企业 最终嬴得市场是靠它的技术,而不可能靠它多么精彩绝伦的所谓广告创意。根据张思民的思 路,无论药品还是保健品,都可以把它定位在大健康这一领域。通过大健康这一概念将药品 和保健品整合在一起,打造海王这一企业品牌。 **“海王”为何看来仍不够“美”?* 然而,人们稍微留意一下就会发觉,在各种促销攻势下,海王的品牌价值越来越表现在其保 健产品上,而却没能体现出张思民以医药为根基的大健康产业这一思路。更为严重的是,目
是非处方感冒药（OTC 产品），只有银杏叶片是处方药。至于目前大名鼎鼎的“巨能钙”， 海王只是控股，并未参与直接经营。 第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功，除了品牌整合欠缺 外，更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段，外加各地卫视 台。同时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往恰是黄金时段。比如，银杏叶片的 目标客户是中老年。他们往往早睡早起，常被称为“垃圾时段”的白天，正好被海王以较低 价位利用。 **海王做品牌仅靠做广告？** 第五，“上天”与“入地”必须同步进行。海王 2001 年在电视广告中的投放约有一个亿， 这连全国前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合，而不是规模，即刚 开始时，要大密度。此时并不急于有销量，而关键是看渠道建设和终端服务是否跟上。为 此，负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民，很大一部分时间不是去电视 台，而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。因为海王和他签订的是业绩与代理费挂钩 的风险代理协议，如果销售上不去，他也拿不到那么多的广告代理费。 按照高锦民的思路，保健品广告不是万能的，但是没有广告是万万不能的。尤其是没有大的 品牌促销，也不可能造就大的品牌。不过当他与海王各地分公司经理讲这句话时，却把它倒 了过来：没有广告的确是不能的，但指望完全靠广告拉动销售是万万不能的。因为，促销的 成功与否不仅看你能否“上天”，更看你能否有效“落地”。 **海王的品牌运作战果如何？** 从 2001 年起，海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。我们几乎打开电 视，就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动，的确效果惊人。从海王生物 2001 年 公布的年报看，其主营业务收入为 7.6 亿元，比 2000 年增长了近四倍！仅海王金樽这一项 产品，上市仅半年销售收入就达一个多亿。目前，海王的保健品收入依然迅猛增长，其收入 已从药品收入的 1/4 上升到各占 50%。另外，海王银杏叶片的广告——“三十岁的人，六十 岁的心脏”，被业内评为 2001 年十大赏心悦目电视广告。可以说，海王品牌整合初期战役 相当不错，无论销售业绩还是品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。 面对海王广告传播效应的迅速扩大，张思民自己却对此颇不以为然，他对记者讲：一个企业 最终赢得市场是靠它的技术，而不可能靠它多么精彩绝伦的所谓广告创意。根据张思民的思 路，无论药品还是保健品，都可以把它定位在大健康这一领域。通过大健康这一概念将药品 和保健品整合在一起，打造海王这一企业品牌。 **“海王”为何看来仍不够“美”？** 然而，人们稍微留意一下就会发觉，在各种促销攻势下，海王的品牌价值越来越表现在其保 健产品上，而却没能体现出张思民以医药为根基的大健康产业这一思路。更为严重的是，目
前国内能将保健品做出美誉度的寥若晨星,流星般的产品比比皆是。这其实很大程度上跟这 行业目前的市场特点有关,甚至可以说是做保健品天生的硬伤: 首先,目前的保健产品市场存在着严重的信誉危机。由于保健产品既不是药品也不是一般食 品,它的效果就既不可能像药一样药到病除,也不可能像食品一样解饱充饥。那么它的价值 往往要经过长期服用,才能让消费者感受到。然而,许多企业为迅速掠夺市场,过分夸大它 的功效,甚至将药的成分加入其中,把保健品的理智消费变成了一种时尚和治病手段,这几 乎是在摧毁这一本来前景很好的市场。据最近北京联合大学的一项调查显示:消费者中认为 保健品完全按它所宣传那样有效的只占3%。 其次,保健产品毕竟是一种大众消费品,它的促销往往要靠广告拉动。而大规模的广告促销 往往也是媒体品头论足的最好对象。仅仅最近半年里,媒介对包括海王在内的知名保健品生 产企业(尤其是产品)连篇累牍地提出了各种疑问 第三,保健品行业有个特点,它卖的常常是概念和感觉,它的定价往往与传统企业定价策略 背道而驰:它并不是以生产成本为定价的起点,而是以消费者肯为此付多少为参考依据。它 的成本也主要是销售成本,换句话说,就是主要都花在广告上了(但高锦民并不同意此观 点,他认为知名品牌的规模都较大,它的单位广告成本其实很低)。所以,保健品行业总给 人们留下一个低技术、暴利产业的印象。 **海王仅仅安心3.15,就足够吗?* 显然,要想将保健品做成具有良好美誉度的品牌,关键是企业的信誉。而张思民经常讲一句 话:“我每年的3.15睡得最好。因为,我们的产品质量是经受得起消费者检验的。”对海 王保健品的质量,张思民可以说算得上是煞费苦心。他不仅在生产上采取了药品生产管理体 系,而且,为了保证金樽主原料的天然环保品质,生产基地已经从深圳蛇口、山东荣城、海 南三亚三易地址,每次损失至少两千万。为了保证“牛初乳”的品质,海王不惜成本从号称 世界最后也是最大的一块天然牧场一一新西兰引进原料加工生产 然而不幸的是,正是这两项产品受到媒介攻击最多。这里我们暂且不去分辨那些攻击是否合 理,但至少说明,海王虽然想让自己的保健品树立起良好的品牌形象,但的确太难了。因 为,这些年消费者早已被良莠不齐的保健品市场搞怕了,真亦假来,假亦真呐。 **药品与保健品,捆绑的“夫妻”?* 因此,如果我们回过头来看一下海王的品牌推广,就会发现目前的品牌传播效果并未按当初 设计的那样发展。因为,虽然保健品广告传播对品牌知名度的推动作用十分明显,但海王的 品牌核心价值到底是什么,似乎越来越模糊。尤其海王最早靠开发保健品金牡蛎起家,如今 又在保健品市场红红火火,让人误以为海王定位在保健品市场。 海王生物董事长助理张立军告诉记者:海王的市场定位是成为全国最好的医药企业,而不是 保健品生产商。因为,从国外健康产业发展历程来看,要想在健康产业立足的话,必须靠医 药来发展,才能长成大企业。还没有谁主要靠保健品做大的。但海王作为一个上市公司来
前国内能将保健品做出美誉度的寥若晨星，流星般的产品比比皆是。这其实很大程度上跟这 一行业目前的市场特点有关，甚至可以说是做保健品天生的硬伤： 首先，目前的保健产品市场存在着严重的信誉危机。由于保健产品既不是药品也不是一般食 品，它的效果就既不可能像药一样药到病除，也不可能像食品一样解饱充饥。那么它的价值 往往要经过长期服用，才能让消费者感受到。然而，许多企业为迅速掠夺市场，过分夸大它 的功效，甚至将药的成分加入其中，把保健品的理智消费变成了一种时尚和治病手段，这几 乎是在摧毁这一本来前景很好的市场。据最近北京联合大学的一项调查显示：消费者中认为 保健品完全按它所宣传那样有效的只占 3%。 其次，保健产品毕竟是一种大众消费品，它的促销往往要靠广告拉动。而大规模的广告促销 往往也是媒体品头论足的最好对象。仅仅最近半年里，媒介对包括海王在内的知名保健品生 产企业（尤其是产品）连篇累牍地提出了各种疑问。 第三，保健品行业有个特点，它卖的常常是概念和感觉，它的定价往往与传统企业定价策略 背道而驰：它并不是以生产成本为定价的起点，而是以消费者肯为此付多少为参考依据。它 的成本也主要是销售成本，换句话说，就是主要都花在广告上了（但高锦民并不同意此观 点，他认为知名品牌的规模都较大，它的单位广告成本其实很低）。所以，保健品行业总给 人们留下一个低技术、暴利产业的印象。 **海王仅仅安心 3.15，就足够吗？** 显然，要想将保健品做成具有良好美誉度的品牌，关键是企业的信誉。而张思民经常讲一句 话：“我每年的 3.15 睡得最好。因为，我们的产品质量是经受得起消费者检验的。”对海 王保健品的质量，张思民可以说算得上是煞费苦心。他不仅在生产上采取了药品生产管理体 系，而且，为了保证金樽主原料的天然环保品质，生产基地已经从深圳蛇口、山东荣城、海 南三亚三易地址，每次损失至少两千万。为了保证“牛初乳”的品质，海王不惜成本从号称 世界最后也是最大的一块天然牧场——新西兰引进原料加工生产。 然而不幸的是，正是这两项产品受到媒介攻击最多。这里我们暂且不去分辨那些攻击是否合 理，但至少说明，海王虽然想让自己的保健品树立起良好的品牌形象，但的确太难了。因 为，这些年消费者早已被良莠不齐的保健品市场搞怕了，真亦假来，假亦真呐。 **药品与保健品，捆绑的“夫妻”？** 因此，如果我们回过头来看一下海王的品牌推广，就会发现目前的品牌传播效果并未按当初 设计的那样发展。因为，虽然保健品广告传播对品牌知名度的推动作用十分明显，但海王的 品牌核心价值到底是什么，似乎越来越模糊。尤其海王最早靠开发保健品金牡蛎起家，如今 又在保健品市场红红火火，让人误以为海王定位在保健品市场。 海王生物董事长助理张立军告诉记者：海王的市场定位是成为全国最好的医药企业，而不是 保健品生产商。因为，从国外健康产业发展历程来看，要想在健康产业立足的话，必须靠医 药来发展，才能长成大企业。还没有谁主要靠保健品做大的。但海王作为一个上市公司来
讲,既要让企业能长期稳定发展,又要让股东获得当年较好的投资回报。所以,海王长短期 利益都必须考虑 借此,我们能感受到海王当初之所以将保健品和医药品牌捆绑在一起,做成一个企业品牌进 行推广,无非是出于两种理由考虑 是让海王所有子品牌达到资源共享,让医药技术为保健品提高信誉度,让保健品的促销迅 速提升海王品牌的知名度,扩大医药的零售:另一个就是保健品大规模促销,会产生良好的 现金流,可以为企业解决短期利益。 **靠保健品整合品牌,难堪大任?* 然而,从目前推广的结果看,海王目前的品牌整合策略似乎没有考虑到这样做的负面效果 即保健品促销可能给整个企业品牌建设带来的种种风险 首先,通常一个企业的品牌必须有准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值,同时必须在较 长时期内,能持续地坚持此定位,让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加 法,起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。久而久之,核心价值 才会在消费者大脑中烙下深深的烙印,并让品牌成为对消费者最有感染力的消费指南。 但是,保健品的生命周期大都较短,不适于长期表现一种明确的品牌价值。其销量对广告的 依赖性较强,建立美誉度和忠诚度较难,易受到媒介的攻击,很难让消费者从现在的保健品 促销中,联想到海王是一家依靠高科技的医药企业。那么,它的品牌增值和品牌溢价如何体 现呢? 其次,保健品与医药在销售渠道、促销方法上完全不同,很难让彼此资源共享。目前处方药 已被禁止在大众媒介刊登广告,而且从2003年起,国家将取消药“健”字号产品。这样靠 广告拉动的保健品在促销上,就很难再打出类似“保肝护肝”这种很有诱惑力的诉求。因 此,今后的品牌传播中,医药和保健品在品牌借力上将更加困难。 **品牌与回款能否一举两得?** 当然,企业通过保健品市场取得大量现金回流,本无可厚非。2001年海王生物的每股现金 流量净额为-0.37元,可见现金对企业压力之大。据张立军介绍:这主要是由于药品的销售 一般都是通过与大的医药批发商签订协议,采取的方法都是赊销,从而占用了企业大量现 金。而保健品主要是现金交易,无疑随着保健品收入比例的不断增加,2002年海王的净现 金流会得到改善 但是,品牌建设和改善回款毕竟是两回事。对品牌的建设应该看作是一种长期投资,而不是 在为企业解决短期利益的一种手段。企业在经营策略上考虑长短期利益相结合,天经地义 但是否要通过品牌整合来实现?就要缜密考虑。我们可以看一下“脑白金”的促销,它为什 么不打企业品牌?它的广告为什么只关注知名度,而不注重美誉度?因为它的思路很清晰: 只做产品,不做品牌,只要能解决它的短期利益,取得大量现金回流,就可以了
讲，既要让企业能长期稳定发展，又要让股东获得当年较好的投资回报。所以，海王长短期 利益都必须考虑。 借此，我们能感受到海王当初之所以将保健品和医药品牌捆绑在一起，做成一个企业品牌进 行推广，无非是出于两种理由考虑： 一是让海王所有子品牌达到资源共享，让医药技术为保健品提高信誉度，让保健品的促销迅 速提升海王品牌的知名度，扩大医药的零售；另一个就是保健品大规模促销，会产生良好的 现金流，可以为企业解决短期利益。 **靠保健品整合品牌，难堪大任？** 然而，从目前推广的结果看，海王目前的品牌整合策略似乎没有考虑到这样做的负面效果， 即保健品促销可能给整个企业品牌建设带来的种种风险。 首先，通常一个企业的品牌必须有准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值，同时必须在较 长时期内，能持续地坚持此定位，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加 法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。久而久之，核心价值 才会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并让品牌成为对消费者最有感染力的消费指南。 但是，保健品的生命周期大都较短，不适于长期表现一种明确的品牌价值。其销量对广告的 依赖性较强，建立美誉度和忠诚度较难，易受到媒介的攻击，很难让消费者从现在的保健品 促销中，联想到海王是一家依靠高科技的医药企业。那么，它的品牌增值和品牌溢价如何体 现呢？ 其次，保健品与医药在销售渠道、促销方法上完全不同，很难让彼此资源共享。目前处方药 已被禁止在大众媒介刊登广告，而且从 2003 年起，国家将取消药“健”字号产品。这样靠 广告拉动的保健品在促销上，就很难再打出类似“保肝护肝”这种很有诱惑力的诉求。因 此，今后的品牌传播中，医药和保健品在品牌借力上将更加困难。 **品牌与回款能否一举两得？** 当然，企业通过保健品市场取得大量现金回流，本无可厚非。2001 年海王生物的每股现金 流量净额为-0.37 元，可见现金对企业压力之大。据张立军介绍：这主要是由于药品的销售 一般都是通过与大的医药批发商签订协议，采取的方法都是赊销，从而占用了企业大量现 金。而保健品主要是现金交易，无疑随着保健品收入比例的不断增加，2002 年海王的净现 金流会得到改善。 但是，品牌建设和改善回款毕竟是两回事。对品牌的建设应该看作是一种长期投资，而不是 在为企业解决短期利益的一种手段。企业在经营策略上考虑长短期利益相结合，天经地义， 但是否要通过品牌整合来实现？就要缜密考虑。我们可以看一下“脑白金”的促销，它为什 么不打企业品牌？它的广告为什么只关注知名度,而不注重美誉度？因为它的思路很清晰： 只做产品，不做品牌，只要能解决它的短期利益，取得大量现金回流，就可以了
**做品牌切忌“问题导向”!* 正如中国人民大学彭剑锋教授指出的那样:企业的品牌建设切忌采取“问题导向”,不能针 对问题去进行品牌设计。它应该在明确企业使命的前提下,找到自己发展战略方向,在此基 础上对品牌进行长期的耕耘和管理。海王高层领导目前依然视医药为企业发展战略的根本方 向,但又不恳意放弃保健品这一巨大市场。那么,如何对医药和保健品合理地进行品牌整 合,可能是海王一个亟需解决的课题 责任编辑:孔龙
**做品牌切忌“问题导向”！** 正如中国人民大学彭剑锋教授指出的那样：企业的品牌建设切忌采取“问题导向”，不能针 对问题去进行品牌设计。它应该在明确企业使命的前提下，找到自己发展战略方向，在此基 础上对品牌进行长期的耕耘和管理。海王高层领导目前依然视医药为企业发展战略的根本方 向，但又不愿意放弃保健品这一巨大市场。那么，如何对医药和保健品合理地进行品牌整 合，可能是海王一个亟需解决的课题。 □ 责任编辑：孔龙