36 笫一篇竞争优势原则 作用。 价值链 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品 起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表 示出来,见图2-2。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的 方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根 本经济效益①。 定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组 合。……个产业或部门范围的价值链过于广泛,因为它可能会混淆 竞争优势的各种来源。虽然同一产业内的企业有相似的价值链, 但竞争对手的价值链常常有所不同。例如,人民快递公司( People Express)和联合航空公司( United Airline)都在航空业展开竞争, 但它们有完全不同的价值链,体现为登机手续操作、机组人员政策 和飞机作业方面的显著差异。竞争者价值链之间的差异是竞争优 势的一个关键来源。一个产业中企业的价值链可能会因为产品线 的不同特征、买方、地理区域或分销渠道的不同而有所区别。然 而,一个全业这种次级的价值链是密切相关的,而且也只能在业务 单元价值链的范围内被认识e。 就竞争角度而言,价值是买方愿意为企业提供给他们的产品 所支付的价格。价值用总收入来衡量,总收入则是企业产品得到 的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超过创造产 品所花费的各种成本,那么企业就有盈利。为买方创造超过成本 的价值是任何基本战略的目标。分析竞争地位时必须使用价值而 不是成本,因为企业为了获取绣营歧异性所带来的价格溢价常常 有意抬高成本
第二章价值铤与竞争伏势 3 长 引6
38 第一篇竞争优势原则 价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。价值活动 是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们 是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各 种价值活动的总成本之差。这一差额可以用很多方法来度量。供 应商和渠道的价值链也包括一个差额,它对于分别认识企业成本 地位的各种资源非常重要,因为供应商和渠道利润都是买方所承 担的成本的一部分。 每一种价值活动都使用外购投入、人力资源(劳动力和管理) 和某种形式的技术来发挥其功效。每一种价值活动也使用和创造 信息,例如买方数据(订货登记)、业绩参数(考核)和废品统计,价 值活动也可以创造资产如存货和应收帐款,或负债如应付帐款。 价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动, 如图2-2底部所列示,是涉及产品的物质创造及其销售、转移给 买方和售后服务的各种活动。任何企业中,基本活动都可以划分 为图2-2所示的五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通 过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互 支持。点划线反映了这样的事实,即采购技术开发和人力资源管 理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基 础设施虽并不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值 链 因此,价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每 种价值活动与经济效果结合是如何进行的,将决定一个企业在 成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定 它对买方需要以及标歧立异的贡献。与竞争对手的价值链的比较 揭示了决定竞争优势的差异所在°。 对价值链而不是附加价值的分析是研究竞争优势的一种适宜 的方法。附加价值(销售价格减去外购原材料的成本)有时被用作
第二章价值链与竟争优勢 39· 成本分析的焦点,因为它被看作企业能够控制成本的因素。然而, 附加价值并不是成本分析的坚实基础,因为它对将原材料与许多 用于企业活动的其它外购投入的区分不正确。而且,如果没有同 时对用于开展这些活动的投入成本的研究,活动的成本行为就不 能被认识。此外,附加价值不能明确显示企业与其供应商之间的 联系,而这种联系能够削减成本或增强经蒈歧异性。 识别价值活动 识别各种价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的各种 活动相互独立。价值活动和会计分类很少相同。会计分类(例如 间接费用、管理费用、直接劳动费用)将技术上完全不同的活动进 行分类,并把同属于一种活动的各个部分分离开来。 基本活动 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种基本类型,见 2-2。每一种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著 不同的活动: ·内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材 料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货 ·生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活 动,例如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种 设施管理。 ·外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种 活动,例如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定 单处理和生产进度安排。 ·市场和销售与提供一种买方购买产品的方式和引导它们 进行购买有关的各种活动,例如广告、促销、销售队伍、报 价、渠道选择、渠道关系和定价
40· 第一篇竟争优势原则 服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活 动,例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整 根据产业情况,每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要 的。对批发商而言,进货和发货的后勤管理最为重要;对于像饭店 或零售店这样提供服务的企牝而言,外部后勤可能在很大程度上 根本不存在,面经营则是关键;对于一个致力于向企业贷款的银行 而言,市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定 价的方式对竞争优势起到至关重要的作用;对于一个高速复印机 生产企业而言,服务则成为竞争优势的核心来源。然而,无论在任 何企业中,所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优 势发挥作用。 辅助活动 在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四 种基本类型,也如图2-2所示。与基本活动一样,每一种类型的 辅助活动都可根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活 动。例如,在技术开发过程中,各种相互分离的活动可能包括零部 件设计、特征设计现场测试、工艺过程和技术选择。同样,采购也 可以分成各种活动,如审核新的供应商、外购投入不同组合的采购 和不断监督供应商的业绩 采购采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动,而不 是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资和其它易耗 品,也包括各种资产,例如,机器、实验设备、办公设备和建筑物。 尽管外购投入一般与基本活动相联系,但是外购投入却在包括辅 助活动在内的所有价值活动中存在。例如,实验用品和独立的测 试服务一般是技术开发过程中的外购投入,而一家会计公司则通 常是企业基础设施中的外购投入。像所有价值活动一样,采购也 需要“技术”,例如与卖主打交道的程序、资格审定原则和信息系