(四)紧缩战略的困难 1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出了一个详 尽的清单,对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助 (1)分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。 (2)分析产品或者企业当前市场状况,及发挥竞争优势的机会 (3识别剩余资源及分析如何应用。 (4)寻找一个好的买主。 (5)分析放弃一部分获利的业务或经营活动,提供资金投资在其他可能 (6)关于成本问题。关闭一家企业或者工厂,是否比在微利下维持运转 经济 (准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 8)用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会 9)企业 降低分 程度所 带来的 形和无 形的效 2、退出障碍
(四）紧缩战略的困难 1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出了一个详 尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。 ⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。 ⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。 ⑶识别剩余资源及分析如何应用。 ⑷寻找一个好的买主。 ⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能 获利较大的业务是否值得。 ⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转 经济 ⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 ⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。 ⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。 2、退出障碍
第三节一体化战略 口一体化战略是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势,向经营领域的深度和 广度发展的战略 口一体化战略主要有三种类型: 后向一体化战略; 前向一体化,两者统称为纵向一体化; 水平一体化
第三节 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。 一体化战略主要有三种类型： ➢ 后向一体化战略； ➢ 前向一体化，两者统称为纵向一体化； ➢ 水平一体化
一、纵向一体化战略 口纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业 中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产 品的最终用户。 供应商 企业 下游企业」
一、纵向一体化战略 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业 中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产 品的最终用户。 供应商 企业 下游企业
(一)后向一体化战略的优势和适用性 口后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向 延伸,扩大经营规模。 口企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑: 1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部 件后,能够较外购降低成本时,后向一体化才是应该考虑的 只有在以下情况时,后向一体化才能降低成本: (1)当企业所需的量很大,足以获得供应商所拥有的规模经济; 而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率; (2)供应商拥有相当可观的利润。 (3)企业所在行业迅速发展,供应商数量少而需方竞争者数量多, 供应商讨价还价能力非常强
（一）后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向 延伸，扩大经营规模。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部 件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。 只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： （1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济； 而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润。 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多， 供应商讨价还价能力非常强
2可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以。° 产生以差别化为基础的竞争优势: ●●0 ●●●● (1)将供应品自己生产后,能提高产品和服务的质量, 改善公司对客户服务的能力,或者能够从其他的方面 提高企业最终产品的性能。 (2)能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术,建 立或加强公司的核心竞争力。 (3)能够增加那些能够提高客户价值的特色。 3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带 来的不确定性;可以降低公司面对那些不失一切机会 抬价的供应商时所面临的脆弱。 4提高进入障碍
2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以 产生以差别化为基础的竞争优势： （1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量， 改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面 提高企业最终产品的性能。 （2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建 立或加强公司的核心竞争力。 （3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。 3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带 来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会 抬价的供应商时所面临的脆弱。 4.提高进入障碍