小产品里的大生意打火机是个简单产品，但也可挣钱。打火机是个简单产品，但也不易生产。日本东海精品公司的新田富夫总裁，是经营打火机业务的，但他的产品一直销路不好。在70年代的一个晚上，他在看电视节目时看到一条消息，说当时世界拳王阿里将要进行一场世界最顶级挑战赛，届时全球100多个国家将会现场直播。一语点醒梦中人，他觉得自己的打火机打不开销路，主要是牌子不响，广大消费者不认识自己的“蒂尔蒂·米蒂尔”牌。他反复思考后，决定不惜一切代价，要在拳王阿里比赛时播出自己的电视广告。经联系，在这场比赛中播出两次，需要5000万日元，多么大的一笔开支啊！几乎等于其当年该产品营业额的全值。但新田富夫毫不犹豫，做了这次广告。结果，效果非常明显，因为当时全球有干干方方的观念在收看这场世界顶级拳击比赛，在比赛中间插入的广告节目，而且是两次出现，使得大家对“蒂尔蒂·米蒂尔”牌有了一定的认知，特别是日本的观众，知道该牌子能与世界级相提并论，因此，大家纷纷购买这种一次性的打火机。这样，一下使东海精器公司的打火机由滞销变畅销，并要不断扩大生产才能满足需求。新田富夫尝到了广告的甜头，他以后经常在世界性的有影响的比赛期间做广告，使其销售迅速扩大。据统计，他每年花的广告费达8亿日元，平均占其营业额的5一8%左右。现在，“蒂尔蒂·米蒂尔”成为一种热门名牌，它占领了日本打火机市场的90%以上，远销世界100多个国家和地区。一个一次性的打火机的价钱只等于三两盒火柴那么多，对于这么一种小商品，是没有多少人注重的。但是，日本的东海精器公司却把这小小的商品做成大生意，引起了世界瞩目。该公司从试制这种一次性打火机到大量生产销售它，仅仅用了15年时间。在1987年生产销售了8.4亿只，金额840多亿日元（7亿多美元），赢得了较大的盈利。东海精器公司的成功除了上述谈的广告作用外，还与其善于观察与改进有关。日本企业发展的特点就是善于观察市场的动态和改进别人的产品。东海精器公司的起步就是细心观察市场开始，然后改进别人的产品而迈入市场的。该公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后，到了一家打火机制造厂工作。这位善于观察的技术员在1970年发现法国已出售一次性打火机，于是他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料，进行精心地研究和分析。他发现这种一次性打火机先灌好燃料，机身密封，可连续使用1000次。它的售价比1000支火柴要低，携带和使用要比火柴方便。鉴此，他得出结论，这种一次性打火机大有发展前途，他决心经营这种产品。新田富夫计算过，1000支火柴在日本要花400日元，而一次性打火机一只可用1000次，其成本在100日元以内，还有利可图。于是，他筹措资金设厂生产这种打火机。由于开始时技术不过关，他的产品卖不出去，只好以失败而告终。新田富夫第一次生产这种打火机，主要是因密封技术不好，产生漏气。但他却没有因失败而泄气，决心再改进技术。他到一些国家去把各种一次性打火机的样品都买回来研究，甚至到法国去了解这类产品的资料和信息。经
小产品里的大生意 打火机是个简单产品，但也可挣钱。打火机是个简单产品，但也不易生 产。 日本东海精品公司的新田富夫总裁，是经营打火机业务的，但他的产品 一直销路不好。在 70 年代的一个晚上，他在看电视节目时看到一条消息，说 当时世界拳王阿里将要进行一场世界最顶级挑战赛，届时全球 100 多个国家 将会现场直播。一语点醒梦中人，他觉得自己的打火机打不开销路，主要是 牌子不响，广大消费者不认识自己的“蒂尔蒂·米蒂尔”牌。 他反复思考后，决定不惜一切代价，要在拳王阿里比赛时播出自己的电 视广告。经联系，在这场比赛中播出两次，需要 5000 万日元，多么大的一笔 开支啊！几乎等于其当年该产品营业额的全值。但新田富夫毫不犹豫，做了 这次广告。结果，效果非常明显，因为当时全球有千千万万的观念在收看这 场世界顶级拳击比赛，在比赛中间插入的广告节目，而且是两次出现，使得 大家对“蒂尔蒂·米蒂尔”牌有了一定的认知，特别是日本的观众，知道该 牌子能与世界级相提并论，因此，大家纷纷购买这种一次性的打火机。这样， 一下使东海精器公司的打火机由滞销变畅销，并要不断扩大生产才能满足需 求。 新田富夫尝到了广告的甜头，他以后经常在世界性的有影响的比赛期间 做广告，使其销售迅速扩大。据统计，他每年花的广告费达 8 亿日元，平均 占其营业额的 5—8％左右。现在，“蒂尔蒂·米蒂尔”成为一种热门名牌， 它占领了日本打火机市场的 90％以上，远销世界 100 多个国家和地区。 一个一次性的打火机的价钱只等于三两盒火柴那么多，对于这么一种小 商品，是没有多少人注重的。但是，日本的东海精器公司却把这小小的商品 做成大生意，引起了世界瞩目。该公司从试制这种一次性打火机到大量生产 销售它，仅仅用了 15 年时间。 在 1987 年生产销售了 8.4 亿只，金额 840 多亿日元（7 亿多美元），赢 得了较大的盈利。 东海精器公司的成功除了上述谈的广告作用外，还与其善于观察与改进 有关。日本企业发展的特点就是善于观察市场的动态和改进别人的产品。东 海精器公司的起步就是细心观察市场开始，然后改进别人的产品而迈入市场 的。该公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后，到了一家打火机制造厂 工作。这位善于观察的技术员在 1970 年发现法国已出售一次性打火机，于是 他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料，进行精心地研究和分析。 他发现这种一次性打火机先灌好燃料，机身密封，可连续使用 1000 次。 它的售价比 1000 支火柴要低，携带和使用要比火柴方便。鉴此，他得出结论， 这种一次性打火机大有发展前途，他决心经营这种产品。 新田富夫计算过，1000 支火柴在日本要花 400 日元，而一次性打火机一 只可用 1000 次，其成本在 100 日元以内，还有利可图。于是，他筹措资金设 厂生产这种打火机。由于开始时技术不过关，他的产品卖不出去，只好以失 败而告终。 新田富夫第一次生产这种打火机，主要是因密封技术不好，产生漏气。 但他却没有因失败而泄气，决心再改进技术。他到一些国家去把各种一次性 打火机的样品都买回来研究，甚至到法国去了解这类产品的资料和信息。经
过一番研究后，他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他向一些科学家请教，出科研费由科研部门试验怎么可防止漏气。结果，他终于找到了答案，使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密，防止了漏气。攻克了难关后，他再筹措500万日元生产一次性打火机，并成立东海精器公司经营。由于他第一次生产时失败带来的负面影响，市场上对他改进后的产品仍然反应冷淡，所以销路一直不佳。这时他十分苦恼，百思不得其解。后来才明白因大众尚未认知自己的产品，通过世界拳王阿里的比赛现场直播时做广告，才使其走出困境。新田富夫懂得了广告的作用后，通过各种媒体介绍其一次性打火机的质优、安全、方便。他还表演介绍这种打火机克服了别人没有解决的漏气难题，能够抗230摄氏度的高温。他还把盛装液化瓦斯的机身由金属改为透明塑胶，既可以让消费者随时看见瓦斯的剩存量，消除对漏气的担心，又可以降低成本。这样的改进和广告宣传，使大众逐步认识“蒂尔蒂·米蒂尔”牌一次性打火机确实比别的牌子好，所以大家都乐于购买。随着市场的逐步打开后，新田富夫在广告策略上进一步明确了，他把自已的产品定位在天众化商品的区域，在推销方式和广告形式上与高级打火机全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售，而是放在消费者经常去的香烟摊档和车站等公共场所小店出售。这实是采取与火柴一样的销售途径。他与东京烟斗公司合作，与全日本25万个销售点建立销售和供货关系。这样，很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法则，定出“百元打火机”的经营宗旨。为了达到每只打火机100日元以下，东海精器公司将原来许多人工操作的工序，改革为自动化生产，使很多零部件由原来委托别人加工的，改为自己生产。1980年竣工的富士工厂，是使用电脑控制的高度自动化生产工厂，它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生产出来了，大大提高了生产效率，减少了废次品。这样，使每只打火机的成本降低了30%，每只成本仅为30日元，出厂价为50日元，这样，市场零售价则不会突破100日元。正因为奉行了薄利政策，它已在9个国家开设了14个分厂进行大量生产，以满足不断扩大的销路所需。产品质量改进了，成本降低了，为了让更多的消费者认知这些改进，新田富夫以“百元打火机”的新形象再开展广告宣传攻势，很快就被公众认可，销路变得更广阔了。点评：1.降低成本有助于打开市场。东海精器公司的成功除与广告的作用以外，是公司老板在克服了产品质量难题以后，注重降低产品成本。例如新由富夫在销售策略上采用薄利多销的法规，定出了“百元打火机”的经营宗旨，使售价为100日元的打火机比使用价值相同的火柴便宜了75%。2.广告的作用。除利用了拳击比赛时的广告以外，公司还注意利用各种媒体介绍一次性打火机的特点，并在广告策略上将产品明确定位在大众化产品领域
过一番研究后，他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他 向一些科学家请教，出科研费由科研部门试验怎么可防止漏气。结果，他终 于找到了答案，使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密，防止了漏气。 攻克了难关后，他再筹措 500 万日元生产一次性打火机，并成立东海精 器公司经营。由于他第一次生产时失败带来的负面影响，市场上对他改进后 的产品仍然反应冷淡，所以销路一直不佳。这时他十分苦恼，百思不得其解。 后来才明白因大众尚未认知自己的产品，通过世界拳王阿里的比赛现场直播 时做广告，才使其走出困境。 新田富夫懂得了广告的作用后，通过各种媒体介绍其一次性打火机的质 优、安全、方便。他还表演介绍这种打火机克服了别人没有解决的漏气难题， 能够抗 230 摄氏度的高温。他还把盛装液化瓦斯的机身由金属改为透明塑 胶，既可以让消费者随时看见瓦斯的剩存量，消除对漏气的担心，又可以降 低成本。这样的改进和广告宣传，使大众逐步认识“蒂尔蒂·米蒂尔”牌一 次性打火机确实比别的牌子好，所以大家都乐于购买。 随着市场的逐步打开后，新田富夫在广告策略上进一步明确了，他把自 己的产品定位在大众化商品的区域，在推销方式和广告形式上与高级打火机 全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售，而是放在消费者经常去的香 烟摊档和车站等公共场所小店出售。这实是采取与火柴一样的销售途径。他 与东京烟斗公司合作，与全日本 25 万个销售点建立销售和供货关系。这样， 很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。 新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法则，定出“百元打火机”的经 营宗旨。 为了达到每只打火机 100 日元以下，东海精器公司将原来许多人工操作 的工序，改革为自动化生产，使很多零部件由原来委托别人加工的，改为自 己生产。1980 年竣工的富士工厂，是使用电脑控制的高度自动化生产工厂， 它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生 产出来了，大大提高了生产效率，减少了废次品。这样，使每只打火机的成 本降低了 30％，每只成本仅为 30 日元，出厂价为 50 日元，这样，市场零售 价则不会突破 100 日元。正因为奉行了薄利政策，它已在 9 个国家开设了 14 个分厂进行大量生产，以满足不断扩大的销路所需。 产品质量改进了，成本降低了，为了让更多的消费者认知这些改进，新 田富夫以“百元打火机”的新形象再开展广告宣传攻势，很快就被公众认可， 销路变得更广阔了。 点评： 1.降低成本有助于打开市场。东海精器公司的成功除与广告的作用以外，是公司 老板在克服了产品质量难题以后，注重降低产品成本。例如新田富夫在销售策略上采用 薄利多销的法规，定出了“百元打火机”的经营宗旨，使售价为 100 日元的打火机比使 用价值相同的火柴便宜了 75％。 2.广告的作用。除利用了拳击比赛时的广告以外，公司还注意利用各种媒体介绍 一次性打火机的特点，并且在广告策略上将产品明确定位在大众化产品领域
3M的内部风险投资体制内部风险投资管理，或叫新风险投资组织的概念，在过去15年中逐渐被一些大型技术性公司所采用。在这一期间，管理研究人员们考察了这些内部风险投资组织的结构、目的及成败原因。已有一家公司成功地运用这种新风险投资部门来鉴别和开发新技术，这就是明尼苏达采矿和制造公司，即3M公司。3M公司已有60多年历史，它最初主要生产研磨和粘接类制品。而公司目前的产品系列已由磨料的涂复和粘接及粘接材料，扩展到了录像带、增白洗涤剂、豆类除草剂、数字传真机、不溶水性矫形浇铸材料，以及其它许多产品。在4个主要经营部门有10类产品。这4个主要经营部门是：工业品和消费品、生命科学、电子与信息技术和绘图技术。3M公司在美国本土有60个机构，在世界其它地区还有19个分公司，共有职工83000人。1990年总营业额超过150亿美元。公司向研究和发展提供的经费约为其总销售额的4.5%，这表明在过去的5年间，在研究和发展方面花费了10亿美元。3M公司有一个特点，即基本只从企业内部选拔和培训其经理，而很少从其它公司招聘中级或高级管理人员。公司还制定了一个极富刺激性的奖励方案，给予负责新产品和新工艺开发的人员以很高的奖励。在某些领域，为了提高生产率和职工的积极性，公司半数以上的生产决策都以质量小组的建议为基础。这种组织上的特征，已在企业内形成了一种稳定的、与职工紧密相关的环境。再加上一个积极的革新方案，这使得3M公司在本行业中居领先地位。3M公司把内部新风险投资管理当作开发新产品和经营的一种手段。最典型的是，鼓励公司研究部门的人员推广某种产品观念。如果能得到最高管理部门的支持，他们便可以组建一个组织机构，继续管理新产品的研究和发展，而这一机构则相当于设在3M公司内的一个小型赢利性企业。近来，3M公司设置了技术企业部，取代过去的新风险经营部，以集中力量开发系列技术，而不是单一产品。3M创建内部风险投资管理的理论依据如下：研究表明，一些特定的条件（如果存在的话）将有助于成功地开发新产品和新工艺。这些条件主要以企业家精神为中心。例如，在产品或工艺开发的初期，公司识别和支持企业家是必不可少的。公司必须正式承认革新者的作用，并给予个人开发项目的许可。最高管理部门的代表应直接支持企业家，以保证把项目置于企业的战略可行性水平，并且保证企业家掌握绝对的权力，使项目的发展不受阻碍。在大型公司内组建新风险投资部门，提供了成功经营的条件。新风险投资部门向企业家提供了独立的环境，使其能够处理新经营开发中的不稳定和不确定因素。通过企业内建立的独立实体来处理新产品发展中的不测变化，可使母公司处于正常的和可预见的环境，这是在开拓新产品的同时又要继续经营所必需的。新风险投资部门没有固定的构成。它们可能仅由少数几个人组成，也可能是一个很大的组织；这些人可能只从事个别产品，或者有广泛的经营概念。但是，发展新技术的内部新风险投资部门还是具有某些共同的倾向性和特点的
3M 的内部风险投资体制 内部风险投资管理，或叫新风险投资组织的概念，在过去 15 年中逐渐被 一些大型技术性公司所采用。在这一期间，管理研究人员们考察了这些内部 风险投资组织的结构、目的及成败原因。已有一家公司成功地运用这种新风 险投资部门来鉴别和开发新技术，这就是明尼苏达采矿和制造公司，即 3M 公司。 3M 公司已有 60 多年历史，它最初主要生产研磨和粘接类制品。而公司 目前的产品系列已由磨料的涂复和粘接及粘接材料，扩展到了录像带、增白 洗涤剂、豆类除草剂、数字传真机、不溶水性矫形浇铸材料，以及其它许多 产品。在 4 个主要经营部门有 10 类产品。这 4 个主要经营部门是：工业品和 消费品、生命科学、电子与信息技术和绘图技术。3M 公司在美国本土有 60 个机构，在世界其它地区还有 19 个分公司，共有职工 83000 人。1990 年总 营业额超过 150 亿美元。公司向研究和发展提供的经费约为其总销售额的4.5 ％，这表明在过去的 5 年间，在研究和发展方面花费了 10 亿美元。 3M 公司有一个特点，即基本只从企业内部选拔和培训其经理，而很少从 其它公司招聘中级或高级管理人员。公司还制定了一个极富刺激性的奖励方 案，给予负责新产品和新工艺开发的人员以很高的奖励。在某些领域，为了 提高生产率和职工的积极性，公司半数以上的生产决策都以质量小组的建议 为基础。这种组织上的特征，已在企业内形成了一种稳定的、与职工紧密相 关的环境。再加上一个积极的革新方案，这使得 3M 公司在本行业中居领先地 位。 3M 公司把内部新风险投资管理当作开发新产品和经营的一种手段。最典 型的是，鼓励公司研究部门的人员推广某种产品观念。如果能得到最高管理 部门的支持，他们便可以组建一个组织机构，继续管理新产品的研究和发展， 而这一机构则相当于设在 3M 公司内的一个小型赢利性企业。近来，3M 公司 设置了技术企业部，取代过去的新风险经营部，以集中力量开发系列技术， 而不是单一产品。 3M 创建内部风险投资管理的理论依据如下： 研究表明，一些特定的条件（如果存在的话）将有助于成功地开发新产 品和新工艺。这些条件主要以企业家精神为中心。例如，在产品或工艺开发 的初期，公司识别和支持企业家是必不可少的。公司必须正式承认革新者的 作用，并给予个人开发项目的许可。最高管理部门的代表应直接支持企业家， 以保证把项目置于企业的战略可行性水平，并且保证企业家掌握绝对的权 力，使项目的发展不受阻碍。 在大型公司内组建新风险投资部门，提供了成功经营的条件。新风险投 资部门向企业家提供了独立的环境，使其能够处理新经营开发中的不稳定和 不确定因素。通过企业内建立的独立实体来处理新产品发展中的不测变化， 可使母公司处于正常的和可预见的环境，这是在开拓新产品的同时又要继续 经营所必需的。 新风险投资部门没有固定的构成。它们可能仅由少数几个人组成，也可 能是一个很大的组织；这些人可能只从事个别产品，或者有广泛的经营概念。 但是，发展新技术的内部新风险投资部门还是具有某些共同的倾向性和特点 的
这些建立的部门，是独立于企业传统财务体系的赢利中心。在一定水平内筹建和支持新风险投资部门，要由最高管理部门来决定。每个新风险投资部门由一名企业人员负责，他被称为“产品主管”，他通常能获得由公司各方面抽调组成的专家组的支持，除了项自工程师和科学家外，新风险投资部门还应包括销售代表和战略规划人员，他们可以帮助筹划产品的寿命周期。新风险投资部门所管理的新产品开发项目，从设想产生到产品商品化，一般要经过四个阶段。在第一阶段，要对新产品和新工艺概念进行技术性和商业性评估。新产品开发第一阶段的工作经常是由传统组织机构中的革新者和管理人员完成的。一旦证实这种概念具有经济价值，新产品开发第二阶段就开始了。在第二阶段，要组建新风险投资部门，制定详细的发展计划。在制订经营计划时，要对产品的赢利性进行分析（支持多种新风险投资部门和项目的企业，要考察新产品设想和各自预期的投资收益率，也要考察与之有关的各自不同的风险性、收益性及达到成熟期的时间）。第三阶段以从事主要产品和市场的发展活动为特征。在第四阶段，由新成立的或已有的公司部门，或者由获得产品制造许可证或脱离该公司的另一个独立企业，来推销新产品。3M公司的技术企业部是一个常设实体，通过上述的四个阶段，负责指导新产品设想。这一机构从公司总部的中心研究室获取设想、吸收人员。作为鼓励革新的一种动力。公司一直保持这样一个目标，即销售额的25%应来自5年前未曾问世的产品。3M公司以及其它一些采用内部风险投资管理方法的大公司，在组建和经营这类部门时，都遵循了以下基本原则：1.新风险投资部门应正式组建，并有正式的文件规定其规模、宗旨、权限和活动。2.企业各级管理部门都应接受有关新风险投资部门宗旨和目标的培训。3.必须制订考试和审核新产品设想的评估手段和时间表。4.建议在公司的投资结构中，包括平衡的新风险投资份额。5.尽管新风险投资开发的开始阶段（设想产生和项目评估）费用可以从正常经营基金而不是新风险投资项目预算中支出；但是，制定每个风险投资项目的单独预算是十分重要的。6.在新风险投资部门和最高管理部门之间，必须建立起开放型的联络渠道，以促进对项目进展的检查，获取有关设计、执行经营计划和项目所需要的技术建议。7.为了确保新开发技术的成功普及，只有在新风险投资项目的收益大大超过损益平衡点时，才能将新技术转移到企业的其它部门。点评：1.为了组建负责开发新经营机构的中心，3M公司建立了新的风险投资部门或集团，这类中心通常有一个脱离企业内其它职能部门的组织机构，支持新产品和新工艺开发的各个方面。这种管理方法可用来克服革新过程各阶段的技术性和组织性障碍。更为显著的是，企业内建立起的新风险部门是在企业正常经营的条件下，纠正过于保守的自标和思想，探索新的高风险市场和产品。2.内部风险投资仍应遵守投资准则，因为企业的新风险投资活动，无论是由企业
这些建立的部门，是独立于企业传统财务体系的赢利中心。在一定水平 内筹建和支持新风险投资部门，要由最高管理部门来决定。每个新风险投资 部门由一名企业人员负责，他被称为“产品 主管”，他通常能获得由公司各方面抽调组成的专家组的支持，除了项 目工程师和科学家外，新风险投资部门还应包括销售代表和战略规划人员， 他们可以帮助筹划产品的寿命周期。 新风险投资部门所管理的新产品开发项目，从设想产生到产品商品化， 一般要经过四个阶段。在第一阶段，要对新产品和新工艺概念进行技术性和 商业性评估。新产品开发第一阶段的工作经常是由传统组织机构中的革新者 和管理人员完成的。一旦证实这种概念具有经济价值，新产品开发第二阶段 就开始了。在第二阶段，要组建新风险投资部门，制定详细的发展计划。在 制订经营计划时，要对产品的赢利性进行分析（支持多种新风险投资部门和 项目的企业，要考察新产品设想和各自预期的投资收益率，也要考察与之有 关的各自不同的风险性、收益性及达到成熟期的时间）。第三阶段以从事主 要产品和市场的发展活动为特征。在第四阶段，由新成立的或已有的公司部 门，或者由获得产品制造许可证或脱离该公司的另一个独立企业，来推销新 产品。 3M 公司的技术企业部是一个常设实体，通过上述的四个阶段，负责指导 新产品设想。这一机构从公司总部的中心研究室获取设想、吸收人员。作为 鼓励革新的一种动力。公司一直保持这样一个目标，即销售额的 25％应来自 5 年前未曾问世的产品。 3M 公司以及其它一些采用内部风险投资管理方法的大公司，在组建和经 营这类部门时，都遵循了以下基本原则： 1.新风险投资部门应正式组建，并有正式的文件规定其规模、宗旨、权 限和活动。 2.企业各级管理部门都应接受有关新风险投资部门宗旨和目标的培训。 3.必须制订考试和审核新产品设想的评估手段和时间表。 4.建议在公司的投资结构中，包括平衡的新风险投资份额。 5.尽管新风险投资开发的开始阶段（设想产生和项目评估）费用可以从 正常经营基金而不是新风险投资项目预算中支出；但是，制定每个风险投资 项目的单独预算是十分重要的。 6.在新风险投资部门和最高管理部门之间，必须建立起开放型的联络渠 道，以促进对项目进展的检查，获取有关设计、执行经营计划和项目所需要 的技术建议。 7.为了确保新开发技术的成功普及，只有在新风险投资项目的收益大大 超过损益平衡点时，才能将新技术转移到企业的其它部门。 点评： 1.为了组建负责开发新经营机构的中心，3M 公司建立了新的风险投资部门或集 团，这类中心通常有一个脱离企业内其它职能部门的组织机构，支持新产品和新工艺开 发的各个方面。这种管理方法可用来克服革新过程各阶段的技术性和组织性障碍。更为 显著的是，企业内建立起的新风险部门是在企业正常经营的条件下，纠正过于保守的目 标和思想，探索新的高风险市场和产品。 2.内部风险投资仍应遵守投资准则，因为企业的新风险投资活动，无论是由企业
内部的新风险投资部门或传统经营部门进行，还是由外部企业进行，其成功与否都必须用投资回收率加以衡量。3M的经验表明，为新风险投资所制定的经营计划应包括对预期收益率或利润的估算。在项目进行中，根据估算出的市场行情的好坏，不断修正这些准则
内部的新风险投资部门或传统经营部门进行，还是由外部企业进行，其成功与否都必须 用投资回收率加以衡量。3M 的经验表明，为新风险投资所制定的经营计划应包括对预期 收益率或利润的估算。在项目进行中，根据估算出的市场行情的好坏，不断修正这些准 则