麦当劳的特许经营制“特许权合同”是指两个经营单位之间的法律关系。待许经销商（乙方）从特许者处（甲方）购买某成套许可证，并同意执行其原则。前者与后者的经营活动是分别进行的，但前者可以接受后者的全部产品或部分产品。通常，特许权合同要求前者向后者缴纳特许经营所得的利润，而前者按照其经营总销售额的一定百分数，从后者获得其工资。后者还要经常提供管理培训、经营设备、装置设计和全国性销售服务。在技术革新过程中，这一管理方法是有成效的，因为它有助于新技术的普及，同时它也创造了促进新产品发展的环境。特许权合同作为一种管理手段，已被许多行业所采用，如小型计算机行业、旅馆和汽车旅馆业、以及快餐服务业。麦当劳公司就是应用这一管理手段鼓励技术普及的。下面将以它为例，对其经营情况进行讨论。麦当劳公司是从事快餐馆特许经营的饮食业巨人，它自称是世界上最大的快餐服务组织，在全美五十个州及其它二十六个国家，开设了6000家快餐馆，1990年总营业额达62亿美元，与1989年相比增长了16%。该公司于1955年创立，那时创始人买下了第一家店铺。他的意愿是开办更多的店铺，安装由他的一位朋友发明的一种复式搅拌器（复式麦乳精搅拌器）。这个特许经营业的巨子，25年前在其开创时期就渴望促进技术转让。特许经营组织，包括麦当劳公司在内，都不鼓励特许经销商进行革新。相反，新技术产品和工艺设计的开发都是在公司总部进行的。在那里总是不断地试验和检查饮食服务的经营情况，以评估变革的需要。一般情况下，新设备的设想由公司的工程人员研究出来，然后由持有新产品制造许可证的小制造商进行生产。麦当劳公司的特许经营方式最显著的特点是：它有一个高度自动化的饮食服务系统，并有很高的质量标准。设备和食品几乎全部都由特许者的总部提供，全套装备都是公司按照统一的设计式样建造的，这都有利于高度自动化的服务。全套经营设备几乎没有让人试验或采用新技术的余地。虽然麦当劳公司的某些特许经销代理商已经试图在食谱上加进一些新花样，但公司主要鼓励在公司最高一级进行的革新研究。特许权双方的关系，是以相互的资金和管理需求为基础的，它是高度灵活和不断变化的。按特许权合同规定，签约双方都要相互负责。合同中有专门条款保证特许经销商能使用公司总部推荐的新技术，以保持自动化经营的最高水准。由麦当劳公司的设备工程师研制、由独立制造商生产的技术产品，包括可以控制设备烹饪工序的计算机程序，包装汉堡包用的聚苯乙烯包装材料，带把柄的配餐盘；用于烹饪和烤制圆面包的声像报时系统。公司管理部门负责向革新活动提供指导、管理和财务支持。麦当劳公司在特许经营中成功地进行着技术革新，关键之一是让当地商人管理特许经营。由指定的公司成员进行管理，这样特许经营活动才能很快地发展起来。而特许经营活动的成功，使得各地的特许经销商更加欢迎公司总部提供的新技术或新管理方法。要想对特许权合同这一管理方法作出估价，以决定它对技术革新的影响，就必须了解革新过程的每一阶段，并根据预计的和竞争者的经营情况，测定出本组织的实际经营情况。为了达到使用统一设备的目标，麦当劳公司
麦当劳的特许经营制 “特许权合同”是指两个经营单位之间的法律关系。待许经销商（乙方） 从特许者处（甲方）购买某成套许可证，并同意执行其原则。前者与后者的 经营活动是分别进行的，但前者可以接受后者的全部产品或部分产品。通常， 特许权合同要求前者向后者缴纳特许经营所得的利润，而前者按照其经营总 销售额的一定百分数，从后者获得其工资。后者还要经常提供管理培训、经 营设备、装置设计和全国性销售服务。 在技术革新过程中，这一管理方法是有成效的，因为它有助于新技术的 普及，同时它也创造了促进新产品发展的环境。特许权合同作为一种管理手 段，已被许多行业所采用，如小型计算机行业、旅馆和汽车旅馆业、以及快 餐服务业。麦当劳公司就是应用这一管理手段鼓励技术普及的。下面将以它 为例，对其经营情况进行讨论。 麦当劳公司是从事快餐馆特许经营的饮食业巨人，它自称是世界上最大 的快餐服务组织，在全美五十个州及其它二十六个国家，开设了 6000 家快餐 馆，1990 年总营业额达 62 亿美元，与 1989 年相比增长了 16％。该公司于 1955 年创立，那时创始人买下了第一家店铺。他的意愿是开办更多的店铺， 安装由他的一位朋友发明的一种复式搅拌器（复式麦乳精搅拌器）。这个特 许经营业的巨子，25 年前在其开创时期就渴望促进技术转让。 特许经营组织，包括麦当劳公司在内，都不鼓励特许经销商进行革新。 相反，新技术产品和工艺设计的开发都是在公司总部进行的。在那里总是不 断地试验和检查饮食服务的经营情况，以评估变革的需要。一般情况下，新 设备的设想由公司的工程人员研究出来，然后由持有新产品制造许可证的小 制造商进行生产。 麦当劳公司的特许经营方式最显著的特点是：它有一个高度自动化的饮 食服务系统，并有很高的质量标准。设备和食品几乎全部都由特许者的总部 提供，全套装备都是公司按照统一的设计式样建造的，这都有利于高度自动 化的服务。全套经营设备几乎没有让人试验或采用新技术的余地。虽然麦当 劳公司的某些特许经销代理商已经试图在食谱上加进一些新花样，但公司主 要鼓励在公司最高一级进行的革新研究。 特许权双方的关系，是以相互的资金和管理需求为基础的，它是高度灵 活和不断变化的。按特许权合同规定，签约双方都要相互负责。合同中有专 门条款保证特许经销商能使用公司总部推荐的新技术，以保持自动化经营的 最高水准。由麦当劳公司的设备工程师研制、由独立制造商生产的技术产品， 包括可以控制设备烹饪工序的计算机程序，包装汉堡包用的聚苯乙烯包装材 料，带把柄的配餐盘；用于烹饪和烤制圆面包的声像报时系统。公司管理部 门负责向革新活动提供指导、管理和财务支持。 麦当劳公司在特许经营中成功地进行着技术革新，关键之一是让当地商 人管理特许经营。由指定的公司成员进行管理，这样特许经营活动才能很快 地发展起来。而特许经营活动的成功，使得各地的特许经销商更加欢迎公司 总部提供的新技术或新管理方法。 要想对特许权合同这一管理方法作出估价，以决定它对技术革新的影 响，就必须了解革新过程的每一阶段，并根据预计的和竞争者的经营情况， 测定出本组织的实际经营情况。为了达到使用统一设备的目标，麦当劳公司
的特许经销商都必须接受用于饮食设备服务的全部新技术。点评：1.特许权模式可支持公司全部经营设施的统一。麦当劳公司在全世界范围内取得了惊人的成功，其特征之一，是在世界各地的分销点都采用全部统一的标准化经营模式。正因为如此，才必须采用特许权合同经营模式，使设备和食品由给予特许者的部门供给，全套装备都由公司按照统一的设计式样制造，从而保证了世界范围内各分店经营风格和设施的统一。2.特许权经营特点之一是限制特许经销商进行革新。相反，新产品和新工艺的开发总是在公司总部进行，由公司总部试验和检查包括服务的经营状况，同时适时提出变革要求
的特许经销商都必须接受用于饮食设备服务的全部新技术。 点评： 1.特许权模式可支持公司全部经营设施的统一。麦当劳公司在全世界范围内取得 了惊人的成功，其特征之一，是在世界各地的分销点都采用全部统一的标准化经营模 式。正因为如此，才必须采用特许权合同经营模式，使设备和食品由给予特许者的部门 供给，全套装备都由公司按照统一的设计式样制造，从而保证了世界范围内各分店经营 风格和设施的统一。 2.特许权经营特点之一是限制特许经销商进行革新。相反，新产品和新工艺的开 发总是在公司总部进行，由公司总部试验和检查包括服务的经营状况，同时适时提出变 革要求
金融鳄鱼戈德史密斯通常的兼并收购，是一家企业将别的企业联合到自己旗下，以扩大生产规模，降低成本，实现资源的优化配置。但在华尔街，最时的并购却是由金融资本家发动的。他们买下一家公司并非为了长期经营，而是将它肢解后立即转手倒卖，赚取中间的差额利润。由于这种并购一般都会彻底瓦解被收购企业的原有架构，破坏原有企业的长期经营战略。因此，工业企业对这种收购战恨之入骨。拥有英法双重国籍的戈德史密斯先生就是这样一位金融资本家，外号“金融鳄鱼”。美国企业家们对他简直又恨又怕。戈德史密斯的第一笔交易就一鸣惊人。1972年4月，他一举资7亿美元，兼并了经营不理想的“大联合超级市场集团”。这是一家居美国同行业第九位，下辖600家商店、职工2.7万人，年营业额12亿美元的大型连锁商业企业。戈氏将它一口吞下之后，急速扩展集团规模、新设销售网点，使连锁店增至900家，销售网遍及美国东海岸和加拿大，年营业额达到15亿美元。然后，戈氏便开始将这个企业逐步肢解。短短一年之内，他就转让了所有商店的一半，仅留下450家规格、档次较高的分店，当年搜取纯利1亿美元！以致华尔街盛赞这是：“金融探险史的壮丽诗篇”，而实业家则惊呼“新冒出了一条金融鳄鱼”。戈德史密斯则干脆一不做、二不休，又如法炮制了几次，每次都获利500～700万美元。1977年，戈氏又把目标对准了经营不善的大型木材企业钻石公司。钻石公司有100年历史，曾因发明火柴而成为美国250家大企业之一。其经营领域横跨森林、纸品、罐头、塑料泵等15个行业，年销售额12亿美元，但现在由于经营状况不佳致使股价严重超跌。最使戈氏心动的是：该公司在美国西北部有70万公顷森林，这笔巨大的财富在钻石公司的股价中几乎没有体现出来戈德史密斯为了出其不意，在接下来的两年中他只吸纳了钻石公司4%的股权，直到1980年，该公司的效益继续大幅下滑，其董事会内部也出现了权力争斗，戈氏这才抓住时机，发动了总攻。他迅速调集了几亿美元的资金，大量吸纳钻石公司的流通股票，并公开了兼并的意向。遭到袭击的钻石公司顿时方寸大乱，他们一面与戈氏协商妥协的办法，一面十万火急寻求别的大财团的支持。但两方面的进展都极其缓慢。1981年钻石公司的经营愈发恶化。戈德史密斯又适时发动了攻心战。他首先劝说公司的中小股东，“规模过于庞大是公司的真正灾难，不把它的多种经营紧缩掉，就不能有良好效益”。戈氏回过头来又劝钻石公司的管理层说：“人们无论如何也不能卓有成效地管理15项各不相同的业务活动，兼并是实现适度规模、取得最佳效益的催化剂。假如经营继续恶化，董事会和经理们都无法对股东交待，反使被兼并的过程加快。”在戈德史密斯紧锣密鼓的攻坚攻心战面前，钻石公司的斗志土崩瓦解，董事会宣布缴械投降。这样，戈氏只用6.6亿美元就吞掉了销售额达13亿美元的公司。他接下来又用一年时间卖掉钻石公司中与木材生产不相关的各种企业，最后相当于只花了很少一笔钱就获得了70万公顷的森林。他看准木材价格将在世界范围内上涨，这70万公顷森林将是无本万利的大买卖。1984年1月，戈德史密斯三度出手，准备收购美国排名前400位的大企业克朗公司。这一次的难度与上两次不可同日而语，所以越发体现出戈氏不
金融鳄鱼戈德史密斯 通常的兼并收购，是一家企业将别的企业联合到自己旗下，以扩大生产 规模，降低成本，实现资源的优化配置。但在华尔街，最时髦的并购却是由 金融资本家发动的。他们买下一家公司并非为了长期经营，而是将它肢解后 立即转手倒卖，赚取中间的差额利润。由于这种并购一般都会彻底瓦解被收 购企业的原有架构，破坏原有企业的长期经营战略。因此，工业企业对这种 收购战恨之入骨。 拥有英法双重国籍的戈德史密斯先生就是这样一位金融资本家，外号“金 融鳄鱼”。美国企业家们对他简直又恨又怕。 戈德史密斯的第一笔交易就一鸣惊人。1972 年 4 月，他一举斥资 7 亿美 元，兼并了经营不理想的“大联合超级市场集团”。这是一家居美国同行业 第九位，下辖 600 家商店、职工 2.7 万人，年营业额 12 亿美元的大型连锁商 业企业。戈氏将它一口吞下之后，急速扩展集团规模、新设销售网点，使连 锁店增至 900 家，销售网遍及美国东海岸和加拿大，年营业额达到 15 亿美元。 然后，戈氏便开始将这个企业逐步肢解。短短一年之内，他就转让了所有商 店的一半，仅留下 450 家规格、档次较高的分店，当年攫取纯利 1 亿美元！ 以致华尔街盛赞这是：“金融探险史的壮丽诗篇”，而实业家则惊呼“新冒 出了一条金融鳄鱼”。戈德史密斯则干脆一不做、二不休，又如法炮制了几 次，每次都获利 500～700 万美元。 1977 年，戈氏又把目标对准了经营不善的大型木材企业钻石公司。钻石 公司有 100 年历史，曾因发明火柴而成为美国 250 家大企业之一。其经营领 域横跨森林、纸品、罐头、塑料泵等 15 个行业，年销售额 12 亿美元，但现 在由于经营状况不佳致使股价严重超跌。最使戈氏心动的是：该公司在美国 西北部有 70 万公顷森林，这笔巨大的财富在钻石公司的股价中几乎没有体现 出来.戈德史密斯为了出其不意，在接下来的两年中他只吸纳了钻石公司 4％的股权，直到 1980 年，该公司的效益继续大幅下滑，其董事会内部也出 现了权力争斗，戈氏这才抓住时机，发动了总攻。他迅速调集了几亿美元的 资金，大量吸纳钻石公司的流通股票，并公开了兼并的意向。遭到袭击的钻 石公司顿时方寸大乱，他们一面与戈氏协商妥协的办法，一面十万火急寻求 别的大财团的支持。但两方面的进展都极其缓慢。 1981 年钻石公司的经营愈发恶化。戈德史密斯又适时发动了攻心战。他 首先劝说公司的中小股东，“规模过于庞大是公司的真正灾难，不把它的多 种经营紧缩掉，就不能有良好效益”。戈氏回过头来又劝钻石公司的管理层 说：“人们无论如何也不能卓有成效地管理 15 项各不相同的业务活动，兼并 是实现适度规模、取得最佳效益的催化剂。假如经营继续恶化，董事会和经 理们都无法对股东交待，反使被兼并的过程加快。” 在戈德史密斯紧锣密鼓的攻坚攻心战面前，钻石公司的斗志土崩瓦解， 董事会宣布缴械投降。这样，戈氏只用 6.6 亿美元就吞掉了销售额达 13 亿美 元的公司。他接下来又用一年时间卖掉钻石公司中与木材生产不相关的各种 企业，最后相当于只花了很少一笔钱就获得了 70 万公顷的森林。他看准木材 价格将在世界范围内上涨，这 70 万公顷森林将是无本万利的大买卖。 1984 年 1 月，戈德史密斯三度出手，准备收购美国排名前 400 位的大企 业克朗公司。这一次的难度与上两次不可同日而语，所以越发体现出戈氏不
凡的身手。克朗公司是一家大型造纸企业，与钻石公司一样，戈氏也是看中它拥有的90万公顷的森林。若与钻石公司的那70万公顷森林加起来，戈氏拥有的森林面积将是比利时国土的一半！克朗公司知道来者不善，火速请防卫专家制订出了“毒丸计划”，即那种让袭击者就是得手也会被拖垮的财务计划。克朗公司希望以此吓退这条可怕的金融鳄鱼。然而一切准备就绪，戈氏反而毫无消息了。一直等了11个月，克朗的董事长长舒了一口气，“毒丸计划”果然有效！谁料12月12日，戈德史密斯正式宣布将收购克朗公司，吓得刚做完手术的克朗公司董事长立即出院，从三个方面完善原有的“毒丸计划”。一是压低股息，让收购方无利可图；二是宣布新股东没有选举权，董事会每年最多更换1/3，任何重大决定须经董事会2/3票通过，让收购者无权控制公司；三是公司高级负责人离职时须支付其3年工资和全部退休金，总计1亿美元，公司骨干离职时须支付其半年工资，总计3000万美元，这将使收购者背上沉重财务包。该计划将在对手持股超过20%时自动生效。谁知宣布了上述计划，戈氏又无声无息了。一连4个月，克朗公司的管理层被这种沉默的恐惧气氛所笼罩着。董事长觉得这还不保险，又找了一家平时关系不错的梅德公司，以每股50美元的价格全面收购克朗公司的股票，当然也包括了戈氏手中以每股42美元吸纳的克朗股票。1985年4月，戈德史密斯表示对50美元的价格很满意，此次将净赚1亿美元，因此同意放弃收购。梅德公司没想到戈氏如此爽快，其实它根本就没有做好收购克朗公司的准备。就在双方签订协议前十几分钟，梅德公司主动取消了交易。孤立无援的克朗公司只好回过头与戈氏谈判，由于戈氏坚持要持有公司30%以上控股权，双方的谈判破裂了。六神无主的克朗公司本以为戈德史密斯会加紧吸纳自己的股票，谁料第二天，等到的却是戈氏宣布撤消这次8亿美元的收购计划！消息一宣布，毫无准备的人们大肆抛售克朗股票，导致股价大跌。克朗公司的管理层如坠入五里云雾，搞不清戈氏葫芦里卖的是什么药。经过分析，他们认定，还是“毒丸计划”发生了作用。于是，克朗公司上下一扫愁云，开始兴致勃勃地制定公司的“振兴计划”。这次克朗公司又大上其当，其实戈德史密斯正克朗股价大跌而加紧收集筹码。5月13日，他已拥有克朗公司19.88%的股权，并给克郎发去最后通谋：不取消“毒丸”，5月13日后将增持股权至20%以上。克朗公司先是一惊，继而暗喜：这样“毒丸”计划就会生效，戈德史密斯就会大吃苦头了！谁知戈德史密斯暗地里去做各位大股东和董事的工作，说服他们把手中的股票卖给自己。这一招果然奏效，到7月10日它悄悄控制了公司20%股权，到7月15日已超过50%，其实已暗中控制了公司。7月25日，戈德史密斯召集了临时股东大会，他利用手中的股权成为克朗公司的新任董事长并宣布取消“毒丸计划”。原任董事长这才如梦方醒。接手克朗公司之后，戈德史密斯把这个庞大的公司予以解体，到年底，除保留一家小公司外，克朗公司几乎被全部分割出售干净。戈氏只把主要精力放在兼并来的90万公顷森林上。这次兼并定成之后，戈氏再度成为华尔街的风云人物，当然，企业界对他也更增加了一份仇恨
凡的身手。 克朗公司是一家大型造纸企业，与钻石公司一样，戈氏也是看中它拥有 的 90 万公顷的森林。若与钻石公司的那 70 万公顷森林加起来，戈氏拥有的 森林面积将是比利时国土的一半！ 克朗公司知道来者不善，火速请防卫专家制订出了“毒丸计划”，即那 种让袭击者就是得手也会被拖垮的财务计划。克朗公司希望以此吓退这条可 怕的金融鳄鱼。然而一切准备就绪，戈氏反而毫无消息了。一直等了 11 个月， 克朗的董事长长舒了一口气，“毒丸计划”果然有效！ 谁料 12 月 12 日，戈德史密斯正式宣布将收购克朗公司，吓得刚做完手 术的克朗公司董事长立即出院，从三个方面完善原有的“毒丸计划”。 一是压低股息，让收购方无利可图；二是宣布新股东没有选举权，董事 会每年最多更换 1/3，任何重大决定须经董事会 2/3 票通过，让收购者无权 控制公司；三是公司高级负责人离职时须支付其 3 年工资和全部退休金，总 计 1 亿美元，公司骨干离职时须支付其半年工资，总计 3000 万美元，这将使 收购者背上沉重财务包袱。该计划将在对手持股超过 20％时自动生效。谁知 宣布了上述计划，戈氏又无声无息了。一连 4 个月，克朗公司的管理层被这 种沉默的恐惧气氛所笼罩着。董事长觉得这还不保险，又找了一家平时关系 不错的梅德公司，以每股 50 美元的价格全面收购克朗公司的股票，当然也包 括了戈氏手中以每股 42 美元吸纳的克朗股票。 1985 年 4 月，戈德史密斯表示对 50 美元的价格很满意，此次将净赚 1 亿美元，因此同意放弃收购。梅德公司没想到戈氏如此爽快，其实它根本就 没有做好收购克朗公司的准备。就在双方签订协议前十几分钟，梅德公司主 动取消了交易。 孤立无援的克朗公司只好回过头与戈氏谈判，由于戈氏坚持要持有公司 30％以上控股权，双方的谈判破裂了。 六神无主的克朗公司本以为戈德史密斯会加紧吸纳自己的股票，谁料第 二天，等到的却是戈氏宣布撤消这次 8 亿美元的收购计划！消息一宣布，毫 无准备的人们大肆抛售克朗股票，导致股价大跌。克朗公司的管理层如坠入 五里云雾，搞不清戈氏葫芦里卖的是什么药。经过分析，他们认定，还是“毒 丸计划”发生了作用。于是，克朗公司上下一扫愁云，开始兴致勃勃地制定 公司的“振兴计划”。 这次克朗公司又大上其当，其实戈德史密斯正趁克朗股价大跌而加紧收 集筹码。5 月 13 日，他已拥有克朗公司 19.88％的股权，并给克郎发去最后 通谍：不取消“毒丸”，5 月 13 日后将增持股权至 20％以上。克朗公司先是 一惊，继而暗喜：这样“毒丸”计划就会生效，戈德史密斯就会大吃苦头了！ 谁知戈德史密斯暗地里去做各位大股东和董事的工作，说服他们把手中 的股票卖给自己。这一招果然奏效，到 7 月 10 日它悄悄控制了公司 20％股 权，到 7 月 15 日已超过 50％，其实已暗中控制了公司。 7 月 25 日，戈德史密斯召集了临时股东大会，他利用手中的股权成为克 朗公司的新任董事长并宣布取消“毒丸计划”。原任董事长这才如梦方醒。 接手克朗公司之后，戈德史密斯把这个庞大的公司予以解体，到年底， 除保留一家小公司外，克朗公司几乎被全部分割出售干净。戈氏只把主要精 力放在兼并来的 90 万公顷森林上。这次兼并定成之后，戈氏再度成为华尔街 的风云人物，当然，企业界对他也更增加了一份仇恨
点评：1.兼并收购真是一个斗智斗勇的战场，只有智勇双全的人才能获得胜利。戈德史密斯先生声东击西，虚虚实实，对付猎物就像猫玩耗子一样轻松惬意。也许只有美国那种市场经济的环境，才能培养出这种无情的怪才。2.近年来美国的经济界对这种一味追求金钱的收购手法颇多微词，认为它除了给金融资本家带来超额利润之外，其实损害了美国经济的健康发展。这种看法是很有道理的，它也提醒着我们的证券市场管理者，不要让这种畸形的收购在我们的证券市场上蔓延滋生。因为以我们远谈不上强大的国力，实在经不起这种惊人的损耗
点评： 1.兼并收购真是一个斗智斗勇的战场，只有智勇双全的人才能获得胜利。戈德史 密斯先生声东击西，虚虚实实，对付猎物就像猫玩耗子一样轻松惬意。也许只有美国那 种市场经济的环境，才能培养出这种无情的怪才。 2.近年来美国的经济界对这种一味追求金钱的收购手法颇多微词，认为它除了给 金融资本家带来超额利润之外，其实损害了美国经济的健康发展。这种看法是很有道理 的，它也提醒着我们的证券市场管理者，不要让这种畸形的收购在我们的证券市场上蔓 延滋生。因为以我们远谈不上强大的国力，实在经不起这种惊人的损耗