China-ub.com 下载 续) 通过设定关于恰当的工作数量和质量的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当 存在着对群体努力的奖励时，当群体对工作环境拥有某种白主权和控制权时，以及当群 体受到组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。 g接树和技能开发。为工人们提仕完成其作所以需的技能 培训不仅保证雇员和经理们能胜任他们的工作，而且也显示了公司对其宿员们的 10.交又使用和交又培训：培训人们去从事好几项不同的工作。 让人们去做多项工作可以使工作变得更加有趣，并为经理们提供安排工作日程的更 大弹性。例如，它能用一个受过培训的工人代替一个缺勤的工人去尽那些职责。 1L象征性的承草主义平等对待扇员可以过诸如取消经理餐斤和泊车保留空间之 类的行动而做到。 成少社会类别的体现有可能减少 “我们”对“他们”的对立思想，并且提供一种每 个人都为一个共同目标而工作的感觉。 2.工资浓缩：缩小底员间载金差别的程度。 当任务需要互赖以及完成工作需要协调时，薪金浓缩可以通过诚少人际竞争和提高 合作去导致生产率改进。 13.内部音升：通过从处于较低组织层次上的雅员骨升去填补职务空缺。 升增加培训和技能的开发。 提供给雇员们 个“好好干 的诱因，并且能提供 种关于工作场所的公平和正义的感觉。 14.长期观，点：组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要 一种长期观点。 在短期内，与维持就业安全感相比，解雇人也许更有利可图，减少培训经费也是保 持短期利洞的快捷方式。但是，一旦通过使用这些人力资源管理实我获得竞争优势，那 么这种优势 可能安实在在地更为持 15.对 组 雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及 员绩效水平等方面。 测量能够通过指明“何者重要”而指引行为，面且它能为公司及其扉员提供反馈 告诉他们，相对于测量标准，他们表现得有多好。 16.贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体 列在第项到第15项中各项实我的成功一定程度上依于形成一个美干成功的封 础和怎样管理人的价值和信念的系统。例如，高级微设备(Ad van ed Mi AMD)公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术片 越。 1.3.2一个把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型 虽然刚刚介绍的证据表明，有效的人力资源管理实践能够有力地提高一个公司的竞 优势，但它无法指明，为什么这些实践具有这样一种影响力。在以下几节，我们要描述 个试图解释这个现象的模型。该模型在图11中加以说明，在其中，箭头标明从人力资源管 理实践到竞争优势的两条道路：直接的和间接的道路。我们用直接道路一词说明，贯彻某 种人力资源管理实践的方法本身能够对竞争优势产生一种间接影响。我们用间接道路一词 指出，某种人力资源管理能够通过导致某些结果去影响克争优势， 这些结果转而创造竞争 优势。现在，让我们更密切地考察这个模型
通过设定关于恰当的工作数量和质量的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当 存在着对群体努力的奖励时，当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时，以及当群 体受到组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。 9. 培训和技能开发：为工人们提供完成其工作所必需的技能。 培训不仅保证雇员和经理们能胜任他们的工作，而且也显示了公司对其雇员们的承 诺。 10. 交叉使用和交叉培训：培训人们去从事好几项不同的工作。 让人们去做多项工作可以使工作变得更加有趣，并为经理们提供安排工作日程的更 大弹性。例如，它能用一个受过培训的工人代替一个缺勤的工人去尽那些职责。 11. 象征性的平等主义：平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和泊车保留空间之 类的行动而做到。 减少社会类别的体现有可能减少“我们”对“他们”的对立思想，并且提供一种每 个人都为一个共同目标而工作的感觉。 12. 工资浓缩：缩小雇员间薪金差别的程度。 当任务需要互赖以及完成工作需要协调时，薪金浓缩可以通过减少人际竞争和提高 合作去导致生产率改进。 13. 内部晋升：通过从处于较低组织层次上的雇员晋升去填补职务空缺。 晋升增加培训和技能的开发，提供给雇员们一个“好好干”的诱因，并且能提供一 种关于工作场所的公平和正义的感觉。 14. 长期观点：组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要 一种长期观点。 在短期内，与维持就业安全感相比，解雇人也许更有利可图，减少培训经费也是保 持短期利润的快捷方式。但是，一旦通过使用这些人力资源管理实践获得竞争优势，那 么这种优势就有可能实实在在地更为持久。 15. 对实践的测量：组织应当测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇 员绩效水平等方面。 测量能够通过指明“何者重要”而指引行为，而且它能为公司及其雇员提供反馈， 告诉他们，相对于测量标准，他们表现得有多好。 16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。 列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定程度上依赖于形成一个关于成功的基 础和怎样管理人的价值和信念的系统。例如，高级微设备(Advanced Micro Devices， A M D )公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓 越。” 1.3.2 一个把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型 虽然刚刚介绍的证据表明，有效的人力资源管理实践能够有力地提高一个公司的竞争 优势，但它无法指明，为什么这些实践具有这样一种影响力。在以下几节，我们要描述一 个试图解释这个现象的模型。该模型在图 1 - 1中加以说明，在其中，箭头标明从人力资源管 理实践到竞争优势的两条道路：直接的和间接的道路。我们用直接道路一词说明，贯彻某 种人力资源管理实践的方法本身能够对竞争优势产生一种间接影响。我们用间接道路一词 指出，某种人力资源管理能够通过导致某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争 优势。现在，让我们更密切地考察这个模型。 12 下载 (续)
下 China-Dub.com 1.人力资源管理实践对竞争优势的直接影响 在笔此例子中。公司能够通过使用右效的人力资源管理实践达到成木领先。与人力资源 管理有关的成本涉及到招聘、挑选、培训、报酬等，构成了一个公司的花费的重要部分。 些成本在那些 与服务有关的行业中特别高，在这些行业中 公司把它们的预算的大约 在工资发放 一项成本上。在竞争者与竞争者之间，这些与人力资源管理有关的成本有巨大 差别。那些在控制这些成本方面表现最佳的公司因此一定能获得对其竞争者的某种财务优势。 让我们回到餐馆A和餐馆B的例子，以说明人力资源管理的成本控制能减少单位成本。 假定这两个餐馆每天以相同的单位成本生产：1000个汉堡包。餐馆A如果能在不降低其生 产率的情况下减少它与人力资瓶管理右关的成本那久它能获得一对餐馆 B的成本 优势 用以实现这个目标的方法之 是设计 的招聘手段」 馆可以尝试着通过让它日前的雇员们向他们的朋友们“传话”来招聘新雇员。这个招聘 方法肯定要比它过去使用过的方法一 一在当地报纸上登招工广告一 较为便宜。如果用 此法招聘到的求职者与通过招工广告招聘到的雇员工作得同样好，那么，该餐馆就将在 不括牲生产率的情况下降低了它的成本 需要指出的重要一点是：如果用这种招鸡战略找到的求职者不如用先前的办法找到的 求职者能干，那么也许就不能获得党争优势。请记住：成本领先只是在所生产的单位数目除 以生产的总，成本所得到的比率有所增加时才能获得。如果所宿来的是不能干的人员，生产 就会下降，因而就会抵消成本的降低。 以扉员为中心的结果以组织为中心的结果 竞争优势 人力源规划) 工作分析( 挑选实戏、 招聘(5) 挑选6 产 挑选后的实践 品分化 工作相关的态 培训/开发() 公司形 盾8) 生产率政进方案(10 给 康(13) 国际4 图1-1 一个把人力资源管理实践与竟争优势联系起来的模型 不幸的是，公司经常在不考虑削减人力资源管理成本对生产的影响的情况下便这么 做。例如，在面临经济灾准时，公司经常取消或削减某些与人力资源管理右关的活动，如 培训。然而，它们经常无法明白，因为未受过培训的雇员们不能完成工作，所以生产就会 遭到损害。 2.人力资源管理实践对竞争优势的间接影响 一个公司的人力资源管理实践也能以一种间接方式影响克争优势。正像该模型（见图1-） 13
1. 人力资源管理实践对竞争优势的直接影响 在某些例子中，公司能够通过使用有效的人力资源管理实践达到成本领先。与人力资源 管理有关的成本涉及到招聘、挑选、培训、报酬等，构成了一个公司的花费的重要部分。这 些成本在那些与服务有关的行业中特别高，在这些行业中，公司把它们的预算的大约 7 0 %花 在工资发放这一项成本上。在竞争者与竞争者之间，这些与人力资源管理有关的成本有巨大 差别。那些在控制这些成本方面表现最佳的公司因此一定能获得对其竞争者的某种财务优势。 让我们回到餐馆 A和餐馆B的例子，以说明人力资源管理的成本控制能减少单位成本。 假定这两个餐馆每天以相同的单位成本生产 1 000个汉堡包。餐馆 A如果能在不降低其生 产率的情况下减少它与人力资源管理有关的成本，那么它就能获得一种对餐馆 B的成本 优势。它用以实现这个目标的方法之一将是设计一种成本较低的招聘手段。例如，该餐 馆可以尝试着通过让它目前的雇员们向他们的朋友们“传话”来招聘新雇员。这个招聘 方法肯定要比它过去使用过的方法—在当地报纸上登招工广告—较为便宜。如果用 此法招聘到的求职者与通过招工广告招聘到的雇员工作得同样好，那么，该餐馆就将在 不牺牲生产率的情况下降低了它的成本。 需要指出的重要一点是：如果用这种招聘战略找到的求职者不如用先前的办法找到的 求职者能干，那么也许就不能获得竞争优势。请记住：成本领先只是在所生产的单位数目除 以生产的总成本所得到的比率有所增加时才能获得。如果所雇来的是不能干的人员，生产率 就会下降，因而就会抵消成本的降低。 图1-1 一个把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型 不幸的是，公司经常在不考虑削减人力资源管理成本对生产的影响的情况下便这么 做。例如，在面临经济灾难时，公司经常取消或削减某些与人力资源管理有关的活动，如 培训。然而，它们经常无法明白，因为未受过培训的雇员们不能完成工作，所以生产就会 遭到损害。 2. 人力资源管理实践对竞争优势的间接影响 一个公司的人力资源管理实践也能以一种间接方式影响竞争优势。正像该模型 (见图1 -1 ) 13 下载 人力资源规划 (3) 工作分析 (4) 人力资源管理实践 挑选前的实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 招聘 (5) 挑选 (6) 培训/开发 (7) 绩效评估 (8) 报酬 (9) 生产率改进方案 (10) 工作场所正义 (11) 工会 (12) 安全与健康 (13) 国际 (14) 能力 动机 与工作相关的态度 产出 留用 依法行事 公司形象 成本领先 产品分化 挑选实践 挑选后的实践 受外部因素 影响的实践
China-Dub.com 下载 所说明的那样，这条道路包含下述联系： 人力资源管理实践→以雇员为中心的结果 以雇员为中心的结果一以组织为中心的结果 以组织为中，心，的结果，音争优势 现在，让我们考察这些联系中的每一种联系。说明其中每一种联系的特殊例子在专栏 1-1中将会被列出 专栏1-1人力资源管理实践与竞争优势联系的例子 人力资源管理实践→以雇员为中心的结果 ■因为公司的绩效评估实践太主观以及不要求文件记录，所以主管们能够给他们的 “宠臣”以某种不适当的高评价而给“非宠臣”以某种不适当的低评价。因为某种不公平 的评定，一个非常能干的不受宠的雇员失去了一次晋升，并因此对其工作产生相当的不 满。 ■当某所大学的数学系筛选申请教授职务者的时候，要求指导一个样板班，由教师 们充当“大学生"。后来只聘用了那些显示了清楚解释抽象数学概念能力的候选人。因为 有这个桃选过程，所以月 有被聘用的人都在课堂里 个2 司使用这 中防因系 :以产出的质量和数量为基础奖励雇员。结果 为了让自己的薪金达到最高水平，雇员们每天长时间地、辛苦地工作。 以雇员为中心的结果→以组织为中心的结果 ■因为其代理人知识渊博并具有说服力（工人的能力），所以某个长途电话公司的服 务在过去的一年里使它的顾客（产出的数量）增加了20%。 ■玛丽·史密斯(Mary Smith),公可最好的一名经理，拒绝了来自某个竞争者的工作 出价 因为她对她现在的雇主有所承诺。 以组织为中心的结果一成本领先 一家银拥行有很多顾客，因为他们喜欢与贝蒂·史密斯(Betty Smith)打交道，过去S 年贝蒂是该银行 名经理。这些顾客认为该银行是镇上最好的银行，因为贝蒂提供给他 们的是十分杰出的服务。如果该银行不得不失去贝蒂，那么，生意肯定将受到损害。幸运 的是，因为贝蒂热爱她的工作并且对银行作了承诺，所以她没有任何离开的意向。因此， 该银行省下了替代贝蒂的成本。如果贝蒂离开银行，银行生意将要遭受损失。 以组织为中心的结果一产品分化 ■一个捕鼠夹生产商通过发明一种“更好的捕鼠夹”能够增加其市场份额。它通过 制它的丁作闭队函于创新 、敢于承担风险和抱持一种长期信念达到了这个目标。尽管团 队经历了许多尝试和出现了多次失误，但它最终还是成功了。 )人力资源管理实践，以雇品为中心的结果 我们首先考察这些以雇员为中心的结果的性质，然后我们再描述有效的人力资源管理 宜践怎样才能导致它们产生 以雇员为中心的结果指的是一个公司的雇员的能力、动机以及与工作有关的态度，正 如下面的清单所定义的那样 ■能力：雇员们拥有其工作所要求的知识、技能和能力的程度
所说明的那样，这条道路包含下述联系： 人力资源管理实践 → 以雇员为中心的结果 以雇员为中心的结果 → 以组织为中心的结果 以组织为中心的结果 → 竞争优势 现在，让我们考察这些联系中的每一种联系。说明其中每一种联系的特殊例子在专栏 1 - 1中将会被列出。 专栏1-1 人力资源管理实践与竞争优势联系的例子 人力资源管理实践→以雇员为中心的结果 ■ 因为公司的绩效评估实践太主观以及不要求文件记录，所以主管们能够给他们的 “宠臣”以某种不适当的高评价而给“非宠臣”以某种不适当的低评价。因为某种不公平 的评定，一个非常能干的不受宠的雇员失去了一次晋升，并因此对其工作产生相当的不 满。 ■ 当某所大学的数学系筛选申请教授职务者的时候，要求指导一个样板班，由教师 们充当“大学生”。后来只聘用了那些显示了清楚解释抽象数学概念能力的候选人。因为 有这个挑选过程，所以所有被聘用的人都在课堂里表现很杰出。 ■ 一个公司使用这样一种诱因系统：以产出的质量和数量为基础奖励雇员。结果， 为了让自己的薪金达到最高水平，雇员们每天长时间地、辛苦地工作。 以雇员为中心的结果→以组织为中心的结果 ■ 因为其代理人知识渊博并具有说服力 (工人的能力)，所以某个长途电话公司的服 务在过去的一年里使它的顾客(产出的数量)增加了2 0 %。 ■ 玛丽·史密斯(Mary Smith),公司最好的一名经理，拒绝了来自某个竞争者的工作 出价，因为她对她现在的雇主有所承诺。 以组织为中心的结果 → 成本领先 ■ 一家银拥行有很多顾客，因为他们喜欢与贝蒂·史密斯(Betty Smith)打交道，过去5 年贝蒂是该银行的一名经理。这些顾客认为该银行是镇上最好的银行，因为贝蒂提供给他 们的是十分杰出的服务。如果该银行不得不失去贝蒂，那么，生意肯定将受到损害。幸运 的是，因为贝蒂热爱她的工作并且对银行作了承诺，所以她没有任何离开的意向。因此， 该银行省下了替代贝蒂的成本。如果贝蒂离开银行，银行生意将要遭受损失。 以组织为中心的结果 → 产品分化 ■ 一个捕鼠夹生产商通过发明一种“更好的捕鼠夹”能够增加其市场份额。它通过 鼓励它的工作团队勇于创新、敢于承担风险和抱持一种长期信念达到了这个目标。尽管团 队经历了许多尝试和出现了多次失误，但它最终还是成功了。 1) 人力资源管理实践 → 以雇员为中心的结果 我们首先考察这些以雇员为中心的结果的性质，然后我们再描述有效的人力资源管理 实践怎样才能导致它们产生。 以雇员为中心的结果指的是一个公司的雇员的能力、动机以及与工作有关的态度，正 如下面的清单所定义的那样： ■ 能力：雇员们拥有其工作所要求的知识、技能和能力的程度。 14 下载
下载 Cha-6.com ■动机：雇员们愿意作出必要努力以便把他们的工作做好的程度。 。与工作有关的态度：雇员们对其工作满意、对其组织系诺以及像优秀组织公民那样 行动的程度 现在 让我们更密切地考察一下与工作有关的态度。工作满意度涉及员们对其工作 所持态度的肯定性。当雇员们()欣赏其工作；(2)具有在公司内发展提高的某种现实机会： (3)喜欢与其打交道的人：(4)喜欢并尊敬其主管；（⑤）认为其薪金所得公平的时候，他们有可 能对其工作满意。 组织承诺指的是“某个个体在某个特定组织中的认同和投入的相对强度”。“在向其组 织承诺时 个体们对公司认同并且忠于它 组红 公民指的是雇员们表现出感意帮助组织实现其目标的行为。这样的行为包括：帮 助同事从事与工作有关的活动、自愿地接受命令、慎定地容忍暂时的过分要求、愿为公司的 利益作出辆牲，以及必要时愿意超时工作。“这些工作行为有利于一个组织的目标，但通常 在工人的工作描述里未作具体说明。雇员们之所以表现这些行为，是因为他们想要表现。 现在我们考察人力资源管理实践怎样才能导致这些结果每一种。一个组织的招聘、挑 选、培训、绩效评估和报酬的实践都能对雇员的能力产生某种强烈影响。说明如下： ■招聘/挑选： 一个公司能成功地识别、吸引和挑选出最能干的求职者， 那么劳动 力将会更加能干、胜任 ■培训：如果密员们受到良好培训以恰当地完成其工作，那么劳动力将会更加能干、 胜任 ■竣效评估：绩效评估的一种用法是识别雇员们由于缺乏能力而导致的任何绩效欠缺。 一旦这样的欠缺被识别出来，就能通过咨询、教练或培训而受到矫正。 通过提供比克争者更有吸引力的薪金和津贴包(Package心，指西方国家通过工会 出面 体交涉取得的合同上的利 利条 译注 个公 通常能够 提高其劳动力的能力。这一实践使公司能够吸引和留住最能干的人（即：“谷物的精华 雇员动机受好几项人力资源管理实践 一首要的是挑选和生产率改进方案 一的影响。 让我们更密切地考察这些联系： ■挑选：挑选实践能够以两种方式影响雇员的动机。首先， 一个公司能够试图识别动机 并且有良好工作习惯的求职者。有效的挑选实践也能通过识别将对公司的奖励实践作出很好应 提高劳动力的激励 例如，有些公司把提薪的基础放在工作绩 有些公 上。在挑选求职者时公司必须考虑求职者的偏 为提崭基础的 求职者对于为一个严格依赖以资历为付薪基础的公司工作可能不会高兴或受不到激励)。 ■生产枣改进方案：提高雇员的动机是这些方案的首要目标。动机水平可以用两种方 式中的一种加以提高：(1)通过为达到某些绩效标准而提供财务奖励；(2)通过授权给雇员们 去作重要的工作决策而使工作更令人满足。 与丁作右关的态度贯所右人力资源管理宜践的公平性影的。当定员们受到公平 对待时 他们有 能对他们的工作更加满意、抱有更大的组织忠诚或组织承诺， 并且往往实 愿意表现组织公民的行为。 2)以雇员为中心的结果·以组织为中心的结果 正如该模型（见图1）中所表明的那样，有效的人力资源管理实践在它们所产生的以雇 员为中心的结果导致某些以组织为中心的结果时能提高竞争优势。我们首先考察这些以组织 为中心的结果，然后再考察它们怎样受影响于以宿员为中心的结果。 以组织为中心的结果以 山 雇员留用、依法办事和公司声望或形象构成。产出指的 是某个公司所奉献的产品或服务的数量、质量和创新性。 留用比率反映某个公司所经历的雇员流动数量。一个组织的流动比率每年通常通过用 劳动力的总体规模除离开公司的雇员数进行计算。例如，一个在某一年里失去1000名雇员 15
■ 动机：雇员们愿意作出必要努力以便把他们的工作做好的程度。 ■ 与工作有关的态度：雇员们对其工作满意、对其组织承诺以及像优秀组织公民那样 行动的程度。 现在，让我们更密切地考察一下与工作有关的态度。工作满意度涉及雇员们对其工作 所持态度的肯定性。当雇员们 ( 1 )欣赏其工作；( 2 )具有在公司内发展提高的某种现实机会； ( 3 )喜欢与其打交道的人；( 4 )喜欢并尊敬其主管；( 5 )认为其薪金所得公平的时候，他们有可 能对其工作满意。 组织承诺指的是“某个个体在某个特定组织中的认同和投入的相对强度”。1 4 在向其组 织承诺时，个体们对公司认同并且忠于它。 组织公民指的是雇员们表现出愿意帮助组织实现其目标的行为。这样的行为包括：帮 助同事从事与工作有关的活动、自愿地接受命令、镇定地容忍暂时的过分要求、愿为公司的 利益作出牺牲，以及必要时愿意超时工作。 1 5 这些工作行为有利于一个组织的目标，但通常 在工人的工作描述里未作具体说明。雇员们之所以表现这些行为，是因为他们想要表现。 现在我们考察人力资源管理实践怎样才能导致这些结果每一种。一个组织的招聘、挑 选、培训、绩效评估和报酬的实践都能对雇员的能力产生某种强烈影响，说明如下： ■ 招聘/挑选：如果一个公司能成功地识别、吸引和挑选出最能干的求职者，那么劳动 力将会更加能干、胜任。 ■ 培训：如果雇员们受到良好培训以恰当地完成其工作，那么劳动力将会更加能干、 胜任。 ■ 绩效评估：绩效评估的一种用法是识别雇员们由于缺乏能力而导致的任何绩效欠缺。 一旦这样的欠缺被识别出来，就能通过咨询、教练或培训而受到矫正。 ■ 报酬：通过提供比竞争者更有吸引力的薪金和津贴包 ( P a c k a g e ,指西方国家通过工会 出面集体交涉取得的合同上的利益，如福利条件、养老金等—译注)，一个公司通常能够 提高其劳动力的能力。这一实践使公司能够吸引和留住最能干的人 (即：“谷物的精华”)。 雇员动机受好几项人力资源管理实践—首要的是挑选和生产率改进方案—的影响。 让我们更密切地考察这些联系： ■ 挑选：挑选实践能够以两种方式影响雇员的动机。首先，一个公司能够试图识别动机 并且有良好工作习惯的求职者。有效的挑选实践也能通过识别将对公司的奖励实践作出很好应 答的求职者来提高劳动力的激励水平。例如，有些公司把提薪的基础放在工作绩效上；有些公 司则放在资历上。在挑选求职者时，公司必须考虑求职者的偏爱—偏爱以绩效为提薪基础的 求职者对于为一个严格依赖以资历为付薪基础的公司工作可能不会高兴(或受不到激励)。 ■ 生产率改进方案：提高雇员的动机是这些方案的首要目标。动机水平可以用两种方 式中的一种加以提高： ( 1 )通过为达到某些绩效标准而提供财务奖励； ( 2 )通过授权给雇员们 去作重要的工作决策而使工作更令人满足。 与工作有关的态度受贯彻所有人力资源管理实践的公平性影响。当雇员们受到公平地 对待时，他们有可能对他们的工作更加满意、抱有更大的组织忠诚或组织承诺，并且往往更 愿意表现组织公民的行为。 2) 以雇员为中心的结果 → 以组织为中心的结果 正如该模型(见图1 - 1 )中所表明的那样，有效的人力资源管理实践在它们所产生的以雇 员为中心的结果导致某些以组织为中心的结果时能提高竞争优势。我们首先考察这些以组织 为中心的结果，然后再考察它们怎样受影响于以雇员为中心的结果。 以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事和公司声望或形象构成。产出指的 是某个公司所奉献的产品或服务的数量、质量和创新性。 留用比率反映某个公司所经历的雇员流动数量。一个组织的流动比率每年通常通过用 劳动力的总体规模除离开公司的雇员数进行计算。例如，一个在某一年里失去 1 000名雇员 15 下载
China-5ub.com 下载 中的100名的公司将具有一个10%(100/1000)的流动比率。 依法办事涉及该公司的人力资源管理实践是否符合各种就业法律所提出的要求。当雇 员们（或求职者们）认为该公司的人力资源管理实践不符合法律要求时，他们可能在州法院或 联邦法院提起某种诉讼。 最后一种以组织为中心的结果是公司声望，这个概念涉及“外人”一潜在的求职者 和顾客 年样右利地看待该组如 现在让我们讨论 ,获得以雇员为中心的结果怎样能导致有利的以组织为中心的结 果。当以员为中心的结果有利时，雇员们具有一种正面的工作态度并且既有能力、又有动 机。这样的人通常也是很有生产力的（在数量和质量方面），因为他们有做好的能力和欲望。 这样的雇员也较少有可能辞职。例如，一项近期的研究发现，工人们留在他们的组织 内的意向严重地依赖于他们的组织承诺和工作满意的水平。“ 以雇员为中心的结果的发生也能降低与诉讼有关的人力资源管理的可能性。正如我们 在整个这本教 中将要指出的那样 能通过建立公平的人力资源管理实践 遵循就业法律。然而，如果雇员们对其工作不满或者缺乏组织承诺 他们则更可能从法律 上挑战某种人力资源管理实践。挑战即使是公平的实践，一旦某个雇员的工作态度变坏了 他或她就可能把这些实践知觉为不公平。例如，当一个不满的雇员的某次晋升被否决，那 个人可能会叫喊“恶心”(u),即使晋升决定是一个正确决定他也会这样。不幸的是， 主们有时却会输掉这样的诉讼，因为他们没有恰当地用文件记录他们的决宗，因此不能说 服某个法庭相信】 他们的行动很适当。另一方面，满意和忠诚的宿员们较少可能挑战其么 司的人力资源管理实我的合法性 获得以雇员为中心的结果也能影响一个公司的形象或声望。对其工作满意和实施承诺 的雇员们有可能“传话”说，他们的公司是一个工作的良好地方。此外，当雇员们有能力 并以一种助人和友善的方式对待顾客时，顾客们将以赞许的眼光看待该公司。 3)以组织为中心的结果·竞争优势 当以组织为中心的结果有利时，竞争优势往往都能达到。我们首先考察这些结果对成 本额先的影响 然后讨论它们对产品分化的影 正如早些时候我们指出的那样，成本领先可以通过提高所生产的单位数目/总生产成才 的比率而实现。当公司能通过有效的人力资源管理的实践提高其产出的数量时，其单位成本 就会下降。例如，让我们假定说，在某个确定年份里，.一个生产工人生产1000个单位的产品 挣20000美元。劳动成本因此是每单位20(20000/1000)美元。如果该公司能够激励这个工人把 生产率提高到1500个单位，那么单位生产成木将从20美元成少到13.33(20000/1500)美元。 把流动比率降到最 低水平的能力也能通过防止不必要的开支而提高成本领先程度。 流动产生时 织不仅 ,个可 具有生 的成员 它还必须面对替代这 本。替代成本包括招聘、挑选和培训新雇员的成本，它们可能相当地高， 取大约是离 雇员的月薪的2-3倍。”在某些情况下，它们可能还要高许多。例如，为替代一个经理， 个入司要花带418万美元的成水。国 当某个公司能够群角因为未依法办事而产生的法律诉讼时，也可能提高成本领先程度 诉讼成本可以是笔数目巨大的费用，包括律师费、 法庭开古，专家取证费以及经理们和支 人员所花费的时间 听证并彻 司记录 便为支持行动而投 供文件证明。”当然 如果该公司输掉这场官司，那么调停的成本会高达数百万美元。例如 肖尼斯(Shoney's)餐馆最近在了结一次种族歧视诉讼时，同意支付1.0s亿美元给10000个黑人。 通过有效的人力资源管理实践而导致以组织为中心的结果出现，这一事实也可以被用 来通过产品分化去提高竞争优势。正如先前所指出的那样，有两种方法实现产品分化： 是生产高自考的质产品成服务一是生立自考生产不了的产品或图条 项产品的质量或独一无二性依赖于生产它的 人员的行动。 为了生产一项优质服务或 6
中的1 0 0名的公司将具有一个1 0 % ( 1 0 0 / 1 0 0 0 )的流动比率。 依法办事涉及该公司的人力资源管理实践是否符合各种就业法律所提出的要求。当雇 员们(或求职者们)认为该公司的人力资源管理实践不符合法律要求时，他们可能在州法院或 联邦法院提起某种诉讼。 最后一种以组织为中心的结果是公司声望，这个概念涉及“外人”—潜在的求职者 和顾客—怎样有利地看待该组织。 现在让我们讨论一下，获得以雇员为中心的结果怎样能导致有利的以组织为中心的结 果。当以雇员为中心的结果有利时，雇员们具有一种正面的工作态度并且既有能力、又有动 机。这样的人通常也是很有生产力的(在数量和质量方面)，因为他们有做好的能力和欲望。 这样的雇员也较少有可能辞职。例如，一项近期的研究发现，工人们留在他们的组织 内的意向严重地依赖于他们的组织承诺和工作满意的水平。1 6 以雇员为中心的结果的发生也能降低与诉讼有关的人力资源管理的可能性。正如我们 在整个这本教材中将要指出的那样，雇主们一般都能通过建立公平的人力资源管理实践去 遵循就业法律。然而，如果雇员们对其工作不满或者缺乏组织承诺，他们则更可能从法律 上挑战某种人力资源管理实践。挑战即使是公平的实践，一旦某个雇员的工作态度变坏了， 他或她就可能把这些实践知觉为不公平。例如，当一个不满的雇员的某次晋升被否决，那 个人可能会叫喊“恶心” ( f o u l )，即使晋升决定是一个正确决定他也会这样。不幸的是，雇 主们有时却会输掉这样的诉讼，因为他们没有恰当地用文件记录他们的决定，因此不能说 服某个法庭相信，他们的行动很适当。另一方面，满意和忠诚的雇员们较少可能挑战其公 司的人力资源管理实践的合法性。 获得以雇员为中心的结果也能影响一个公司的形象或声望。对其工作满意和实施承诺 的雇员们有可能“传话”说，他们的公司是一个工作的良好地方。此外，当雇员们有能力 并以一种助人和友善的方式对待顾客时，顾客们将以赞许的眼光看待该公司。 3) 以组织为中心的结果 → 竞争优势 当以组织为中心的结果有利时，竞争优势往往都能达到。我们首先考察这些结果对成 本领先的影响，然后讨论它们对产品分化的影响。 正如早些时候我们指出的那样，成本领先可以通过提高所生产的单位数目 /总生产成本 的比率而实现。当公司能通过有效的人力资源管理的实践提高其产出的数量时，其单位成本 就会下降。例如，让我们假定说，在某个确定年份里，一个生产工人生产1 000个单位的产品 挣20 000美元。劳动成本因此是每单位2 0 ( 2 0 0 0 0 / 1 0 0 0 )美元。如果该公司能够激励这个工人把 生产率提高到1 500个单位，那么单位生产成本将从2 0美元减少到13.33 (20000/1500)美元。 把流动比率降到最低水平的能力也能通过防止不必要的开支而提高成本领先程度。在 流动产生时，组织不仅损失一个可能具有生产力的成员，它还必须面对替代这一个体的成 本。替代成本包括招聘、挑选和培训新雇员的成本，它们可能相当地高，一般大约是离职 雇员的月薪的2～3倍。1 7 在某些情况下，它们可能还要高许多。例如，为替代一个经理，一 个公司要花费4 1 . 8万美元的成本。1 8 当某个公司能够避免因为未依法办事而产生的法律诉讼时，也可能提高成本领先程度。 诉讼成本可以是笔数目巨大的费用，包括律师费、法庭开支、专家取证费以及经理们和支持 人员所花费的时间—他们要参加作证和法庭听证并彻底调查公司记录以便为支持行动而提 供文件证明。1 9 当然，如果该公司输掉这场官司，那么调停的成本会高达数百万美元。例如， 肖尼斯( S h o n e y ' s )餐馆最近在了结一次种族歧视诉讼时，同意支付1 . 0 5亿美元给10 000个黑人。 通过有效的人力资源管理实践而导致以组织为中心的结果出现，这一事实也可以被用 来通过产品分化去提高竞争优势。正如先前所指出的那样，有两种方法实现产品分化：一 是生产高于竞争者的优质产品或服务；二是生产竞争者生产不了的产品或服务。 一项产品的质量或独一无二性依赖于生产它的人员的行动。为了生产一项优质服务或 16 下载