管理学原理12·3领导行为领导行为的双因素模式从“定规”和“关怀”两个维度进行研究，将领导行为分为四种：低结构低体谅，低结构高体谅，高结构低体谅，高结构高体谅。员工导向的领导者与高一高型的领导模式是一致的，而生产导向的领导者则与低一低型的领导模式相类似。在双因素领导行为模式的基础上，布莱克和莫顿（BlakeandMouton）二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。在81种管理方格中，有五种最具代表性的类型：（1）贫乏型，（2）任务型，（3）乡村俱乐部型，（4）中庸之道型，和（5）团队型。支持关系理论，是只组织的领导者要考员工的处境、利益和愿望，支持、鼓励员工实现其自身目标，让员工在工作中充分认识到自已的价值和重要性。该理论认为存在四种管理：一是“刚性权威”的管理，二是“柔性权威”的管理，三是“协商性”管理，四是“参与性群体”的管理。支持关系理论是第四种制度的基础。12·4领导方式领导方式连续统一性理论，充分说明了领导形态的情况和权变的本质，不存在普遍适用的“最好的”领导方式，不同的领导方式有不同的激励效果，领导方式随组织环境、工作任务、员工素质、上下关系、组织结构的变化而有所改变。自标一途径方式认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，从而确保企业员工的目标与组织的目标相一致。领导一参与方式主要是说明了领导行为和决策参与的关系，由于人们认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。领导理论的最新观点。（1）领导的归因理论，所谓归因理论是指人们对个体的不同判断取决于人们对给定行为归因于何种意义的解释，领导的归因理论指的是领导是人们对其他个体进行的归因。（2）领袖魅力的领导理论，这一理论是归因理论的扩展，对领袖魅力的研究，主要是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的行为差异。（3）事务型领导与变革型领导，事务型领导是通过明确角色和任务，要求、指导或激励下属完成既定目标，变革型领导则是鼓励下属为了实现组织的利益而要超越自身的利益。复习与思考题1.有人认为，领导就是指挥和监督他人工作，你同意么，为什么？2．邓小平说，领导就是服务，你同意么，为什么？3.说明各种领导理论的优缺点。4分析管理方格理论中五种典型领导行为的区别点。5.分析领导方式的连续统一性理论与权变领导理论之间的关系。拓展阅读书目刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001.[加]克里斯托夫·霍金森．领导哲学[M]．昆明：云南人民出版社，1987孙钱章等．新领导力全书[M].北京：中共中央党校出版社，199831
管理学原理 31 12·3 领导行为 领导行为的双因素模式从“定规”和“关怀”两个维度进行研究，将领导行为分为四种：低结 构低体谅，低结构高体谅，高结构低体谅，高结构高体谅。员工导向的领导者与高—高型的领导模 式是一致的，而生产导向的领导者则与低—低型的领导模式相类似。 在双因素领导行为模式的基础上，布莱克和莫顿（Blake and Mouton）二人发展了领导风格的 二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。在 81 种管理方格中，有五 种最具代表性的类型：（1）贫乏型，（2）任务型，（3）乡村俱乐部型，（4）中庸之道型，和（5） 团队型。 支持关系理论，是只组织的领导者要考虑员工的处境、利益和愿望，支持、鼓励员工实现其自 身目标，让员工在工作中充分认识到自己的价值和重要性。该理论认为存在四种管理：一是“刚性 权威”的管理，二是“柔性权威”的管理，三是“协商性”管理，四是“参与性群体”的管理。支 持关系理论是第四种制度的基础。 12·4 领导方式 领导方式连续统一性理论，充分说明了领导形态的情况和权变的本质，不存在普遍适用的“最 好的”领导方式，不同的领导方式有不同的激励效果，领导方式随组织环境、工作任务、员工素质、 上下关系、组织结构的变化而有所改变。目标—途径方式认为领导者的工作是帮助下属达到他们的 目标，并提供必要的指导和支持，从而确保企业员工的目标与组织的目标相一致。领导—参与方式 主要是说明了领导行为和决策参与的关系，由于人们认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要 求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。 领导理论的最新观点。（1）领导的归因理论，所谓归因理论是指人们对个体的不同判断取决 于人们对给定行为归因于何种意义的解释，领导的归因理论指的是领导是人们对其他个体进行的归 因。（2）领袖魅力的领导理论，这一理论是归因理论的扩展，对领袖魅力的研究，主要是确定具 有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的行为差异。（3）事务型领导与变革型领导，事 务型领导是通过明确角色和任务，要求、指导或激励下属完成既定目标，变革型领导则是鼓励下属 为了实现组织的利益而要超越自身的利益。 复习与思考题 1．有人认为，领导就是指挥和监督他人工作，你同意么，为什么？ 2．邓小平说，领导就是服务，你同意么，为什么？ 3．说明各种领导理论的优缺点。 4．分析管理方格理论中五种典型领导行为的区别点。 5．分析领导方式的连续统一性理论与权变领导理论之间的关系。 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． [加]克里斯托夫·霍金森．领导哲学[M]．昆明：云南人民出版社，1987． 孙钱章等．新领导力全书[M]．北京：中共中央党校出版社，1998．
行政管理专业课程教学大纲第13章沟通教学目的和要求：理解沟通的原则和方式。教学重点和难点：重点是沟通方式的把握，难点是沟通障碍的分析。本章分配课时：3课时，其中包括1课时的课堂讨论。13·1沟通概述管理中的沟通（communication）就是信息的传递与理解，其基本涵义应该包括以下两个方面：（1）沟通是一个有计划的完整的行动过程，（2）沟通是一种信息的分享活动。沟通的基本要素包括：信源和信宿，即信息源和接受者：信息，即对一切沟通内容的抽象概括：编码，即把需要表达的某种思想感情用一些话语或动作、姿态、表情等表达出来；信道，即媒介物：解码，即接受者按照自已的方式将收到的信息进行阐释：反馈，即接受者接受信息后，将自已的感受、评价以及愿望和态度向传播者作出的反映。沟通的原则包括双向沟通原则和有效原则。双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则，它的内容包含以下三个方面：沟通的双方互为角色；沟通不仅是信息的交流，更是认识活动的反映；沟通的过程由传递和反馈两个阶段组成。有效原则是指通过传受双方的沟通行动取得预期效果的原则它包含以下两方面内容：沟通的有效度，即指传者对受者态度变化的影响程度；沟通的效率，是指沟通有效数与沟通信息总数之比。13·2沟通障碍分析沟通障碍主要存在于沟通主体、沟通信息及沟通技术三个方面。沟通主体障碍有：发出者因素，即信息的发出者故意操纵信息，对信息过滤，使信息显得对接受者更为有利；接受者因素，具体表现为选择性接收、选择性理解、选择性记忆。沟通信息障碍有：信息的真实性：信息的急需程度：信息的显著性：信心的新鲜性：信息的权威性。沟通的技术障碍有语言障碍和非语言障碍，前者由不同的年龄、教育程度及文化背景、行话和技术用语、地区特有术语或习惯用语、语言风格等因素造成的，后者由形体动作、语调语速、声音目光等因素造成。13·3沟通方式书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。书面沟通的载体持久、有形、可以核实，便于保存，但耗费时间。口头沟通是人们之间最常见的交流方式，包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播。口头沟通的传递和反馈速度较快，省时，但当信息经过多人传送时，信息失真的潜在可能性就越大。正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流，如公函来往、文件传送、召开会议、定期情报交换等。组织的正式沟通包括五种形态：（1）链式沟通，这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息；（2）环式沟通，此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示多人之间依次联络和沟通，每个人都可同时与两侧的人沟通信息；（3）Y式沟通，这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介：（4）轮式沟通，它属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。（5)全通道式沟通，这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序进行32
行政管理专业课程教学大纲 32 第 13 章 沟 通 教学目的和要求：理解沟通的原则和方式。 教学重点和难点：重点是沟通方式的把握，难点是沟通障碍的分析。 本章分配课时：3 课时，其中包括 1 课时的课堂讨论。 13·1 沟通概述 管理中的沟通（communication）就是信息的传递与理解，其基本涵义应该包括以下两个方面： （1）沟通是一个有计划的完整的行动过程，（2）沟通是一种信息的分享活动。 沟通的基本要素包括：信源和信宿，即信息源和接受者；信息，即对一切沟通内容的抽象概括； 编码，即把需要表达的某种思想感情用一些话语或动作、姿态、表情等表达出来；信道，即媒介物； 解码，即接受者按照自己的方式将收到的信息进行阐释；反馈，即接受者接受信息后，将自己的感 受、评价以及愿望和态度向传播者作出的反映。 沟通的原则包括双向沟通原则和有效原则。双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的 信息互动原则，它的内容包含以下三个方面：沟通的双方互为角色；沟通不仅是信息的交流，更是 认识活动的反映；沟通的过程由传递和反馈两个阶段组成。有效原则是指通过传受双方的沟通行动 取得预期效果的原则,它包含以下两方面内容：沟通的有效度，即指传者对受者态度变化的影响程 度；沟通的效率，是指沟通有效数与沟通信息总数之比。 13·2 沟通障碍分析 沟通障碍主要存在于沟通主体、沟通信息及沟通技术三个方面。 沟通主体障碍有：发出者因素，即信息的发出者故意操纵信息，对信息过滤，使信息显得对接 受者更为有利；接受者因素，具体表现为选择性接收、选择性理解、选择性记忆。 沟通信息障碍有：信息的真实性；信息的急需程度；信息的显著性；信心的新鲜性；信息的权 威性。 沟通的技术障碍有语言障碍和非语言障碍，前者由不同的年龄、教育程度及文化背景、行话和 技术用语、地区特有术语或习惯用语、语言风格等因素造成的，后者由形体动作、语调语速、声音 目光等因素造成。 13·3 沟通方式 书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手 段。书面沟通的载体持久、有形、可以核实，便于保存，但耗费时间。口头沟通是人们之间最常见 的交流方式，包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播。 口头沟通的传递和反馈速度较快，省时，但当信息经过多人传送时，信息失真的潜在可能性就越大。 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流，如公函来往、 文件传送、召开会议、定期情报交换等。组织的正式沟通包括五种形态：（1）链式沟通，这是一 个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息； （2）环式沟通，此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示多人之间依次联络和沟 通，每个人都可同时与两侧的人沟通信息；（3）Y 式沟通，这是一个纵向沟通网络，其中只有一 个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介；（4）轮式沟通，它属于控制型网络，其中只有一个 成员是各种信息的汇集点与传递中心。(5)全通道式沟通，这是一个开放式的网络系统，其中每个 成员之间都有一定的联系，彼此了解。非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序进行
管理学原理沟通，这些途径繁多且不定型，如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。这类沟通形式常被称为“葡萄藤”（grapevine），依照最常见至较少见的顺序可将非正式沟通分为：（1）集群连锁，即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程序的弹性：（2）密语连锁，即由一人告知所有其它人，犹如其独家新闻：（3）随机连锁，即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性：（4）单线连锁，就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见。纵向沟通是依靠组织等级链条的沟通，包括向下沟通和向上沟通。向下沟通意旨在向部属提出指示和指导，以帮助他们达到组织目标。向上沟通可以是管理者从部属那里接收到的反馈（语言和非语言的），也可能是从较低层次发出的原意信息。横向沟通是指流动于组织机构中具有相对等同的职权地位的人之间的沟通。组织中的横向沟通比纵向沟通更为经常，原因是横向沟通通常被认为威胁性要小些。复习与思考题1.非正式沟通远较正式沟通的效果要好，你同意该观点么，为什么？2.列举沟通中可能存在的3种以上的主要障碍，并分析各自的解决办法，这些解决办法有共同性吗？3.在日常生活中，你通常喜欢用短信的方式与同事沟通或是喜欢用打电话的方式与同事沟通，能讲出来理由吗？拓展阅读书目刘俊生管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001.许士军．管理学M台北：东华书局，1990杨文士/张雁．管理学原理[M]．北京：中国人民大学出版社，199433
管理学原理 33 沟通，这些途径繁多且不定型，如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正 式沟通。这类沟通形式常被称为“葡萄藤”（grapevine），依照最常见至较少见的顺序可将非正式沟 通分为：（1）集群连锁，即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种 程序的弹性；（2）密语连锁，即由一人告知所有其它人，犹如其独家新闻；（3）随机连锁，即碰 到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性；（4）单线连锁，就是由一人转告另一人， 他也只再转告一个人，这种情况最为少见。 纵向沟通是依靠组织等级链条的沟通，包括向下沟通和向上沟通。向下沟通意旨在向部属提出 指示和指导，以帮助他们达到组织目标。向上沟通可以是管理者从部属那里接收到的反馈（语言和 非语言的），也可能是从较低层次发出的原意信息。横向沟通是指流动于组织机构中具有相对等同 的职权地位的人之间的沟通。组织中的横向沟通比纵向沟通更为经常，原因是横向沟通通常被认为 威胁性要小些。 复习与思考题 1．非正式沟通远较正式沟通的效果要好，你同意该观点么，为什么？ 2．列举沟通中可能存在的 3 种以上的主要障碍，并分析各自的解决办法，这些解决办法有共 同性吗？ 3．在日常生活中，你通常喜欢用短信的方式与同事沟通或是喜欢用打电话的方式与同事沟通， 能讲出来理由吗？ 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 许士军．管理学[M]．台北：东华书局，1990． 杨文士/张雁．管理学原理[M]．北京：中国人民大学出版社，1994．
行政管理专业课程教学大纲控制篇第14章控制理论与技术教学目的和要求：掌握控制概念，了解控制类型、控制要素和控制标准，把握有效控制的特性和责任中心的控制方法。教学重点和难点：重点是控制标准、预算和责任中心，难点是控制机能的异化。本章分配课时：4课时，其中包括1课时的案例讨论。14·1控制概述在管理学中，控制（Control）可以定义为监视各项活动，测量、核对和验证这些活动的偏差，并采取措施纠正各种重要偏差，以保证活动按规划进行的过程。控制涉及组织方方面面的活动，所有管理者都必须承担控制的职责。控制的功能首先表现在确保规划的有效实施，其次表现在授权方面。有效的控制系统具有良好的信息反馈机制，可以为管理者随时提供授权者工作绩效的情况，使管理者放心授权。控制指向是指管理者的主要控制对象，人员、信息、财务、作业和绩效等都是管理者控制的主要内容。对人员行为的控制手段有现场巡视、绩效评估、甄选、培训、社会化、传授、目标认同、工作设计、外在报酬、组织文化渗透等。控制组织信息的常见手段有日常工作汇报、定期报告或报表、临时重大事项报告、设立信息员、设立意见或建议箱等。控制财务活动常见手段主要是预算。控制作业活动常见手段有评价组织的购买能力、监督生产活动以保证其按计划进行、检测产品或服务的质量使其符合预定标准、保证所有设备处于良好的使用状态。控制组织绩效的手段应该是多样性的和综合性的，对组织绩效的控制思想应该是多方平衡思想。按照时间维度可以将控制分为前馈控制、后馈控制和即时控制三类。前馈控制（Feedforwardcontrol）是未来导向的，控制作用发生在行动之前，故又称为未来定向控制。后馈控制（Feedbackcontrol）是过去导向的，控制作用发生于行动之后，属于一种亡羊补牢式的控制。即时控制（Concurrentcontrol）是同期导向的，控制作用发生于行动之时。14·2控制过程控制系统有四个基本要素：使标准具有为人所知的可度量和可控制的特征；度量上述特征的手段：把实际结果与标准进行比较并评价其差异的手段；引起组织中的变化以便调整有关特征的手段。控制依据于标准，用于衡量实际活动的绩效，标准（Controlnorms）就是一系列的目标和指标，它们是由规划职能产生的，表现为以下几种形式：物理标准（表示工作或工作对象某种性质的标准，是对工作结果的一种描述，广泛地应用手作业层）、成本标准（用货市表示的作业成本的标准，广泛地应用于作业层）、资金标准（表示资金运用结果的标准，广泛地应用于企业经营活动和公共投资活动中）、收益标准（表示组织提供产品或服务后获得收入的标准）、方案标准（表示完成某项计划所需系列活动结果的标准，广泛地应用于新产品研制、工艺改造、人员培训等计划的执行活动中）和无形标准（靠管理者主观判断优劣好环或有效无效的标准）。任何控制系统中的基本要素，当它们在一个循环中相继地连接起来的时候就变成了一个控制过程。不论控制指向是人、财务或作业，其控制过程都是一样的，控制过程（Controlprocess）包括衡量、比较和矫正三个环节。衡量就是测定和验证实际成就，比较就是确定偏差，矫正就是采取措施，修正行为，从而达到控制的目的。衡量、比较、矫正构成一个完整的控制过程。34
行政管理专业课程教学大纲 34 控 制 篇 第 14 章 控制理论与技术 教学目的和要求：掌握控制概念，了解控制类型、控制要素和控制标准，把握有效控制的特性 和责任中心的控制方法。 教学重点和难点：重点是控制标准、预算和责任中心，难点是控制机能的异化。 本章分配课时：4 课时，其中包括 1 课时的案例讨论。 14·1 控制概述 在管理学中，控制（Control）可以定义为监视各项活动，测量、核对和验证这些活动的偏差， 并采取措施纠正各种重要偏差，以保证活动按规划进行的过程。控制涉及组织方方面面的活动，所 有管理者都必须承担控制的职责。控制的功能首先表现在确保规划的有效实施，其次表现在授权方 面。有效的控制系统具有良好的信息反馈机制，可以为管理者随时提供授权者工作绩效的情况，使 管理者放心授权。 控制指向是指管理者的主要控制对象，人员、信息、财务、作业和绩效等都是管理者控制的主 要内容。对人员行为的控制手段有现场巡视、绩效评估、甄选、培训、社会化、传授、目标认同、 工作设计、外在报酬、组织文化渗透等。控制组织信息的常见手段有日常工作汇报、定期报告或报 表、临时重大事项报告、设立信息员、设立意见或建议箱等。控制财务活动常见手段主要是预算。 控制作业活动常见手段有评价组织的购买能力、监督生产活动以保证其按计划进行、检测产品或服 务的质量使其符合预定标准、保证所有设备处于良好的使用状态。控制组织绩效的手段应该是多样 性的和综合性的，对组织绩效的控制思想应该是多方平衡思想。 按照时间维度可以将控制分为前馈控制、后馈控制和即时控制三类。前馈控制（Feedforward control）是未来导向的，控制作用发生在行动之前，故又称为未来定向控制。后馈控制（Feedback control）是过去导向的，控制作用发生于行动之后，属于一种亡羊补牢式的控制。即时控制 （Concurrent control）是同期导向的，控制作用发生于行动之时。 14·2 控制过程 控制系统有四个基本要素：使标准具有为人所知的可度量和可控制的特征；度量上述特征的手 段；把实际结果与标准进行比较并评价其差异的手段；引起组织中的变化以便调整有关特征的手段。 控制依据于标准，用于衡量实际活动的绩效，标准（Control norms）就是一系列的目标和指标， 它们是由规划职能产生的，表现为以下几种形式：物理标准（表示工作或工作对象某种性质的标准， 是对工作结果的一种描述，广泛地应用于作业层）、成本标准（用货币表示的作业成本的标准，广 泛地应用于作业层）、资金标准（表示资金运用结果的标准，广泛地应用于企业经营活动和公共投 资活动中）、收益标准（表示组织提供产品或服务后获得收入的标准）、方案标准（表示完成某项 计划所需系列活动结果的标准，广泛地应用于新产品研制、工艺改造、人员培训等计划的执行活动 中）和无形标准（靠管理者主观判断优劣好坏或有效无效的标准）。 任何控制系统中的基本要素，当它们在一个循环中相继地连接起来的时候就变成了一个控制过 程。不论控制指向是人、财务或作业，其控制过程都是一样的，控制过程（Control process）包括 衡量、比较和矫正三个环节。衡量就是测定和验证实际成就，比较就是确定偏差，矫正就是采取措 施，修正行为，从而达到控制的目的。衡量、比较、矫正构成一个完整的控制过程
管理学原理有效控制的特性包括与规划匹配、与组织结构匹配、与管理者性格匹配、信息准确而及时、经济性、标准多重且合理、战略高度、强调例外、灵活性。控制的目的在于改善组织行为，保证目标的实现。但在实际生活中，控制往往出现异化现象，偏离了控制的要求。控制过度、目标置换、弱化直接控制、募改控制数据和单一标准导向等都是控制机能异化的常见表现。14·3预算和责任中心预算（Budget）是计划的数量说明（不只是金额的反映），它用数字方式表示预期结果。组织计划的多样性决定着预算的多样性，一般来说，预算包括业务预算、专门决策预算和财务预算三大类。业务预算（Operationalbudget）又称营业预算，指组织日常发生的各项基本活动的预算，业务预算一般按年度进行编制。专门决策预算（Specialdecisionbudget）：指针对组织非日常性专门项目的预算，这类决策不是日常性经营决策，多数涉及到需大量资金投入且在较长时间内（一年以上）对组织有持续影响的投资决策，所以，这类预算又称为资本预算（Capitalbudget）或资本支出预算（Capitalexpenditurebudget）。企业中的财务预算（Financial budget）指在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表三种。零基预算（Zero-basebudgetingorZBB）的全称叫做“以零为基础的编制计划和预算的方法”，它要求管理者每年都要重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。弹性预算（Flexiblebudget）就是在编制费用预算时，考虑到计划期间业务量可能发生变动，编制出一套能够适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在该业务量的情况下所应开支的费用水平。责任中心（Responsibilitycenter）指各责任层次能够严格进行控制的活动区域，即责任层次对它们所进行工作活动的明确的责任范围。责任中心控制方法是一种统一领导、分级管理的内部控制制度，包括成本中心、利润中心和投资中心三类。成本中心（Costcenter）是成本发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责。成本中心通常没有收入，因而也无需对收入和投资负责。利润中心（Profitcenter）是既对成本负责又对收入和利润负责的区域，就是说，利润中心既要控制成本的发生，也要对取得的收入负责。投资中心（Investmentcenter）是既对成本、收入、利润负责，又对投入资金负责的区域，就是说，投资中心不但要控制收入与成本，同时也要控制其所占用的全部资金。复习与思考题1.控制与规划之间是如何产生联系的？2．从方法的角度举例说明前馈控制、后馈控制和即时控制之间的区别？3.控制中的“如何衡量”和“衡量什么”那个更为重要，为什么？4思考控制机能异化产生的原因及其预防措施。拓展阅读书目刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001.刘俊生．现代管理理论与方法[M]北京：中国政法大学出版社，1995[美]W·H·纽曼/小C·E·萨默．管理过程[M].北京：中国社会科学出版社，1995.日本产业能率短期大学，管理者[M].北京：企业管理出版社，1984.35
管理学原理 35 有效控制的特性包括与规划匹配、与组织结构匹配、与管理者性格匹配、信息准确而及时、经 济性、标准多重且合理、战略高度、强调例外、灵活性。 控制的目的在于改善组织行为，保证目标的实现。但在实际生活中，控制往往出现异化现象， 偏离了控制的要求。控制过度、目标置换、弱化直接控制、篡改控制数据和单一标准导向等都是控 制机能异化的常见表现。 14·3 预算和责任中心 预算（Budget）是计划的数量说明（不只是金额的反映），它用数字方式表示预期结果。组织 计划的多样性决定着预算的多样性，一般来说，预算包括业务预算、专门决策预算和财务预算三大 类。业务预算（Operational budget）又称营业预算，指组织日常发生的各项基本活动的预算，业务 预算一般按年度进行编制。专门决策预算（Special decision budget）: 指针对组织非日常性专门项 目的预算，这类决策不是日常性经营决策，多数涉及到需大量资金投入且在较长时间内（一年以上） 对组织有持续影响的投资决策，所以，这类预算又称为资本预算（Capital budget）或资本支出预算 （Capital expenditure budget）。企业中的财务预算（Financial budget）指在计划期内反映有关预计 现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表三种。 零基预算（Zero-base budgeting or ZBB）的全称叫做“以零为基础的编制计划和预算的方法”， 它要求管理者每年都要重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。弹性预算（Flexible budget）就是在编制费用预算时，考虑到计划期间业务量可能发生变动，编制出一套能够适应多种 业务量的费用预算，以便分别反映在该业务量的情况下所应开支的费用水平。 责任中心（Responsibility center）指各责任层次能够严格进行控制的活动区域，即责任层次对 它们所进行工作活动的明确的责任范围。责任中心控制方法是一种统一领导、分级管理的内部控制 制度，包括成本中心、利润中心和投资中心三类。成本中心（Cost center）是成本发生的区域，它 只能控制成本，即只对成本负责。成本中心通常没有收入，因而也无需对收入和投资负责。利润中 心（Profit center）是既对成本负责又对收入和利润负责的区域，就是说，利润中心既要控制成本的 发生，也要对取得的收入负责。投资中心（Investment center）是既对成本、收入、利润负责，又对 投入资金负责的区域，就是说，投资中心不但要控制收入与成本，同时也要控制其所占用的全部资 金。 复习与思考题 1．控制与规划之间是如何产生联系的？ 2．从方法的角度举例说明前馈控制、后馈控制和即时控制之间的区别？ 3．控制中的“如何衡量”和“衡量什么”那个更为重要，为什么？ 4．思考控制机能异化产生的原因及其预防措施。 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 刘俊生．现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995． [美]W·H·纽曼/小 C·E·萨默．管理过程[M]．北京：中国社会科学出版社，1995． 日本产业能率短期大学．管理者[M]．北京：企业管理出版社，1984．