两个层次上,还没有达到第三个层次,对企业物流部门的成本管理还落后于销售 和生产部门。而在我国,对物流成本的管理还更多的停留在第一个层次上 第二节物流成本管理的基本思路 从当今先进企业的管理实践来看,对物流成本进行管理的总的思路是:不仅 要把握企业对外的物流费用,更要把握企业内部发生的物流费用,也就是说,从 现代物流管理的观念来控制物流成本。 美国与日本物流成本计算概览 具体讲,对物流成本的计算,除了通常所理解的仓储、运输等传统物流费用 外,还应当囊括流通过程中的基础设施投资、商品在库维持等一系列费用,诸如, 配送中心的建设、EDI等信息系统的构筑、商品在库保有等相关的费用都是现代 物流管理中重要的物流成本。除此之外,对投资费用,也不能仅仅从利息这个角 度来理解,而应当联系该投资将来可能的收益或回报率来分析,正因为如此,物 流成本的管理不光是从物流本身的效率来考虑,而是要综合考虑提高顾客服务 削减商品在库以及与其它企业相比能取得竞争优势等各种因素来分析,只有这样 才有可能取得较高的投资回报率,从而在真正意义上降低整体物流成本。 在计算方法上,将来取得的收益能否收回投资的一个基本判断标准是DCF法 (现金收支折现法)。DCF法进一步又可以分为NPV法(净现值法)和IR法(内 部收益率法),DCF法在美国较为常用。在日本,大多数企业用的是POI法(投 资回报法)和回收期法,这些方法侧重的是投资额的回收或能在多少年可以回收。 以上方法的具体计算公式如下 ①会计利益率法或投资回报法:对投入资本利益率的评价 投资回报率(ROI)=年度偿还后利益 设备投资额+增加运营资金 ②回收期间法:对投资几年能收回作出评价 回收期间(年数)=设备投资额 预定现金流-年平均折旧 ③DCF(现金收支折现)法 a.NPV(净现值)法:当NPV>0时成立
两个层次上，还没有达到第三个层次，对企业物流部门的成本管理还落后于销售 和生产部门。而在我国，对物流成本的管理还更多的停留在第一个层次上。 第二节 物流成本管理的基本思路 从当今先进企业的管理实践来看，对物流成本进行管理的总的思路是：不仅 要把握企业对外的物流费用，更要把握企业内部发生的物流费用，也就是说，从 现代物流管理的观念来控制物流成本。 一、美国与日本物流成本计算概览 具体讲，对物流成本的计算，除了通常所理解的仓储、运输等传统物流费用 外，还应当囊括流通过程中的基础设施投资、商品在库维持等一系列费用，诸如， 配送中心的建设、EDI 等信息系统的构筑、商品在库保有等相关的费用都是现代 物流管理中重要的物流成本。除此之外，对投资费用，也不能仅仅从利息这个角 度来理解，而应当联系该投资将来可能的收益或回报率来分析，正因为如此，物 流成本的管理不光是从物流本身的效率来考虑，而是要综合考虑提高顾客服务、 削减商品在库以及与其它企业相比能取得竞争优势等各种因素来分析，只有这样 才有可能取得较高的投资回报率，从而在真正意义上降低整体物流成本。 在计算方法上，将来取得的收益能否收回投资的一个基本判断标准是 DCF 法 （现金收支折现法）。DCF 法进一步又可以分为 NPV 法（净现值法）和 IRR 法（内 部收益率法），DCF 法在美国较为常用。在日本，大多数企业用的是 POI 法（投 资回报法）和回收期法，这些方法侧重的是投资额的回收或能在多少年可以回收。 以上方法的具体计算公式如下： ① 会计利益率法或投资回报法：对投入资本利益率的评价 投资回报率（ROI）= 年 度 偿 还 后 利 益 设备投资额+增加运营资金 ② 回收期间法：对投资几年能收回作出评价 回收期间（年数）=设 备 投 资 额 预定现金流-年平均折旧 ③DCF（现金收支折现）法 a．NPV（净现值）法：当 NPV>0 时成立
NPV=∑ 设备投资额 t=1(1+i) b.IRR(内部收益率)法:IRR>资本成立时成立 n 当设备投资额=NPV=∑—时,此时i为 t=1(1+i) 其中C为现金流;i为资本成本;t为期间 从上述几个计算方法中可以看出,在DCF法中以“折旧率”表示的资本成本 概念十分重要,企业如果要借入资金,因为时间越长利率也越高,就必须考虑相 应的利率、股东的利益分配等成本。进一步从现金流发生的过程来看,对于回收 期间法和R0I法来讲,方案1(即第一年回收100亿元,第二年回收100亿元) 和方案2(即第一年回收可以为0,第二年为200亿元)是等价的。相反,用NPV 法计算,只有方案1才是最佳方案 由此可以看出,在美国对物流投资的管理侧重于利益的均衡回收,即物流成 本的控制应反映在年度利益-成本的均衡实现上。而日本对物流成本的控制,侧 重于长期利益的实现,亦即即使短期内企业的物流设施投资难以实现利益,但只 要从长远看投资能最终产生效益,那么这种物流成本任然是合理的。显然,上述 两种思路各有利弊,企业应根据自己的情况和商品的特性来决定物流投资成本的 控制。 、物流成本管理的具体途径 从流通降低物流成本 对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是本企业的事,即追求本企业物流 的效率化,而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率 化,亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如, 原有厂商是直接面对批发商经营的,因此,很多物流中心是与批发商物流中心相 吻合,从事大批量的商品输送,然而,随着零售业中便民店、折旧店的迅猛发展, 客观要求厂商必须适应这种新型的产业形式,展开直接面对零售店铺的物流活 动,在这种情况下,原有的投资就有可能沉淀,同时又要求建立新型的符合现代 流通发展要求的物流中心或自动化设施,这些投资尽管从本企业来看,增加了物 流成本,但从整个流通过程来看,却大大提高了物流绩效
n Ct NPV=∑───── ─ 设备投资额 t=1 (1+i)t b．IRR（内部收益率）法：IRR>资本成立时成立 n Ct 当设备投资额=NPV=∑───── 时，此时 i 为 IRR t=1 (1+i)t 其中 C 为现金流；i 为资本成本；t 为期间 从上述几个计算方法中可以看出，在 DCF 法中以“折旧率”表示的资本成本 概念十分重要，企业如果要借入资金，因为时间越长利率也越高，就必须考虑相 应的利率、股东的利益分配等成本。进一步从现金流发生的过程来看，对于回收 期间法和 ROI 法来讲，方案 1（即第一年回收 100 亿元，第二年回收 100 亿元） 和方案 2（即第一年回收可以为 0，第二年为 200 亿元）是等价的。相反，用 NPV 法计算，只有方案 1 才是最佳方案。 由此可以看出，在美国对物流投资的管理侧重于利益的均衡回收，即物流成 本的控制应反映在年度利益-成本的均衡实现上。而日本对物流成本的控制，侧 重于长期利益的实现，亦即即使短期内企业的物流设施投资难以实现利益，但只 要从长远看投资能最终产生效益，那么这种物流成本任然是合理的。显然，上述 两种思路各有利弊，企业应根据自己的情况和商品的特性来决定物流投资成本的 控制。 二、物流成本管理的具体途径 1、从流通降低物流成本 对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，即追求本企业物流 的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率 化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如， 原有厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相 吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业中便民店、折旧店的迅猛发展， 客观要求厂商必须适应这种新型的产业形式，展开直接面对零售店铺的物流活 动，在这种情况下，原有的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代 流通发展要求的物流中心或自动化设施，这些投资尽管从本企业来看，增加了物 流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效
2、通过物流服务削减成本 随着当今食品业界价格竞争的激化,ECR等新型供应链不断得到发展与普 及。这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较高的要求外,更要求企 业能有效的缩短商品周转时期,真正做到迅速、准确、髙效地进行商品管理。要 实现上述目标,仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的,它需要企业协调与 其它企业(如部件供应商等)以及顾客、运输业者之间的关系,实现整个供应链 活动的效率化。也正因为如此,追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生 产部门的事,同时也是经营部门以及采购部门的事,亦即将降低物流成本的目标 贯彻到企业所有职能部门之中 提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段,从某种意义上讲,提 高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一,但是,超过必要量的物流服务不仅 不能带来物流成本的下降,反而有碍于物流效益的实现。例如,随着多频度、少 量化经营的扩大,对配送的要求越来越高,而在这种状况下,如果企业不充分考 虑用户的产业特性和运送商品的特性,一味地开展商品地翌日配送或发货的小单 位化,无疑将大大增加发货方的物流成本。所以,在正常情况下,为了即保证提 高顾客的物流服务,又防止出现过剩的物流服务,企业应当在考虑用户产业特性 和商品特性的基础上,与顾客充分协调、探索有关配送、降低成本等问题,如果 能够实现1周2-3次的配送,可以商讨将由此而产生的利益与顾客方分享,从而 相互促进在提高物流服务的前提下,寻求降低物流成本的途径。 3、借助信息降低物流成本 各企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上 的竞争优势,为此,企业必须与其它交易企业之间形成一种效率化的交易关系。 即借助于现代信息系统的构筑,一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速 地进行;另一方面,能由此建立起物流经营战略系统,具体讲,通过将企业定购 的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业 或部门分享由此带来的利益,充分对应可能发生的各种需求,进而调整不同企业 间的经营行为和计划,这无疑从整体上,控制了物流成本发生的可能性。也就是 说,现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低,而不是向其它企业或部门 转嫁成本奠定了基础
2、通过物流服务削减成本 随着当今食品业界价格竞争的激化，ECR 等新型供应链不断得到发展与普 及。这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较高的要求外，更要求企 业能有效的缩短商品周转时期，真正做到迅速、准确、高效地进行商品管理。要 实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与 其它企业（如部件供应商等）以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链 活动的效率化。也正因为如此，追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生 产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门的事，亦即将降低物流成本的目标 贯彻到企业所有职能部门之中。 提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，从某种意义上讲，提 高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一，但是，超过必要量的物流服务不仅 不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。例如，随着多频度、少 量化经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这种状况下，如果企业不充分考 虑用户的产业特性和运送商品的特性，一味地开展商品地翌日配送或发货的小单 位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，在正常情况下，为了即保证提 高顾客的物流服务，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑用户产业特性 和商品特性的基础上，与顾客充分协调、探索有关配送、降低成本等问题，如果 能够实现 1 周 2-3 次的配送，可以商讨将由此而产生的利益与顾客方分享，从而 相互促进在提高物流服务的前提下，寻求降低物流成本的途径。 3、借助信息降低物流成本 各企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上 的竞争优势，为此，企业必须与其它交易企业之间形成一种效率化的交易关系。 即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速 地进行；另一方面，能由此建立起物流经营战略系统，具体讲，通过将企业定购 的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业 或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业 间的经营行为和计划，这无疑从整体上，控制了物流成本发生的可能性。也就是 说，现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低，而不是向其它企业或部门 转嫁成本奠定了基础
4、通过配送降低物流成本 对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观 要求,但是,伴随配送产生的成本费用要尽可能降低,特别是最近多频度、小单 位配送的发展,更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲,企业要实现效率 化的配送,就必须重视配送车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。 所谓配车计划是指与用户的订货相吻合,将生产或购入的商品按客户指定的 时间进行配送的计划。对于生产商而言,如果不能按客户指定的时间进行生产 也就不可能在用户规定的时间配送商品,所以,生产商配车计划的指定必须与生 产计划相联系来进行。同样,批发商也必须将配车计划与商品进货计划相联系开 展。当然,要做到配车计划与生产计划或进货计划相匹配,就必须构筑最为有效 的配送计划信息系统。这种系统不仅仅是处理配送计划,而是在订货信息的基础 上,管理从生产到发货全过程的业务系统,特别是制造商为缩短对用户的商品配 送,同时降低成本,必须通过这种信息系统制作配送计划,商品生产出来后,装 载在车辆中进行配送。对于发货量较多的企业,需要综合考虑并组合车辆的装载 量和运行路线,也就是说,当车辆有限时,在提高单车装载量的同时,事先设计 好行车路线以及不同路线的行车数量等,以求在配送活动有序开展的同时,追求 综合成本的最小化。另外,在制定配车计划的过程中,还需要将用户的进货条件 考虑在内,例如,进货时间、司机在客户作业现场搬运的必要性、用户附近道路 的情况等等都需要关注和综合分析,还有用户的货物配送量也对配车计划具有影 响,货物输送量少,相应的成本就髙,配车应当优先倾向于输送量较多的地域。 在提高装载率方面,先进企业的做法是,将本企业取得的商品名称、容积 重量等数据输入到信息系统中,再根据用户的订货要求计算出最佳装载率。从总 体上看,对于需求比较集中的地区,可以较容易地实现高装载率运输,而对于需 求相对较小的地区,可以通过共同配送来提高装载率 削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化。提高车辆运行的一个有 效方法是建立有效的货车追踪系统,即在车辆上搭载一个全球定位系统(GPS), 通过这种终端与物流中心进行通信,一方面,对货物在途情况进行控制,另一方 面,有效地利用空车信息,合理配车。 、削减退货成本
4、通过配送降低物流成本 对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观 要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单 位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率 化的配送，就必须重视配送车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。 所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户指定的 时间进行配送的计划。对于生产商而言，如果不能按客户指定的时间进行生产， 也就不可能在用户规定的时间配送商品，所以，生产商配车计划的指定必须与生 产计划相联系来进行。同样，批发商也必须将配车计划与商品进货计划相联系开 展。当然，要做到配车计划与生产计划或进货计划相匹配，就必须构筑最为有效 的配送计划信息系统。这种系统不仅仅是处理配送计划，而是在订货信息的基础 上，管理从生产到发货全过程的业务系统，特别是制造商为缩短对用户的商品配 送，同时降低成本，必须通过这种信息系统制作配送计划，商品生产出来后，装 载在车辆中进行配送。对于发货量较多的企业，需要综合考虑并组合车辆的装载 量和运行路线，也就是说，当车辆有限时，在提高单车装载量的同时，事先设计 好行车路线以及不同路线的行车数量等，以求在配送活动有序开展的同时，追求 综合成本的最小化。另外，在制定配车计划的过程中，还需要将用户的进货条件 考虑在内，例如，进货时间、司机在客户作业现场搬运的必要性、用户附近道路 的情况等等都需要关注和综合分析，还有用户的货物配送量也对配车计划具有影 响，货物输送量少，相应的成本就高，配车应当优先倾向于输送量较多的地域。 在提高装载率方面，先进企业的做法是，将本企业取得的商品名称、容积、 重量等数据输入到信息系统中，再根据用户的订货要求计算出最佳装载率。从总 体上看，对于需求比较集中的地区，可以较容易地实现高装载率运输，而对于需 求相对较小的地区，可以通过共同配送来提高装载率。 削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化。提高车辆运行的一个有 效方法是建立有效的货车追踪系统，即在车辆上搭载一个全球定位系统（GPS）， 通过这种终端与物流中心进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制，另一方 面，有效地利用空车信息，合理配车。 5、削减退货成本
退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分,它往往占有相当大的比 例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本,是因为随着退货会产生一系 列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费 等各种事务性费用。特别是出现退货的情况,一般是由商品提供者承担退货所发 生的各种费用,而退货方因为不承担商品退货产生的损失,容易很随意的退回商 品,并且由于这类商品大多数量较小,配送费用有增高的趋向。不仅如此,由于 这类商品规模较小,也很分散,商品入库、帐单处理等业务也都非常复杂。例如, 销售额100万元的企业,退货比率为3%,即3万元的退货,由此产生的物流费 用和企业内处理费用一般占到销售物流的9%-10%,因此,伴随着退货将产生3000 元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤,可能的销售价格只为 原来的50%,因此,由于退货而产生的机会成本为15000元,综合上述费用,退 货所引起的物流成本为18000元,占销售额的1.8%。以上仅假定退货率为3%, 如果为5%时,物流费用将达到30000元,占销售额的3%。由此可以看出,削减 退货成本十分重要,它是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。 控制退货成本首先要分析退货产生的原因,一般来讲退货可以分为由于用户 的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所 产生的退货是不可控的,但事实上并非如此。具体讲,对于零售商或批发商而言, 为了防止由于商品断货而产生机会成本是它们过量进货的主要原因,最近虽然利 用POS系统可以根据不同商品过去的经营绩效来加以调整,但是,对于季节性或 流行性商品,却无法合理地进行控制,在这种状况下,一旦出现商品滞销,必然 会存在退货问题。要杜绝此类情况发生,就必须不断掌握本企业产品在店头的销 售状况,对于销售不振的商品应及时制定促销策略,而季节性产品或新产品,应 在销售预测的基础上,根据掌握的当天的销售额来确定以后的生产量,也就是说 利用单品管理建立起实需型销售体制。从方法上来讲,建立起实需型销售体制 需要在用户店铺设置本企业的E0S系统,这样企业就能及时掌握客户的经营情 况,进而不断调整企业的产品生产量和产品种类,真正从根本上遏止退货现象的 出现。造成退货现象的一个根本原因是生产方为了片面追求自身的经济效益,采 取推进式销售方式而引起的负效应,亦即很多企业为了追求最大销售目标,一味 将商品推销给最终用户,而不管商品实际销售的状况和销售中可能引起的问题
退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比 例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系 列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费 等各种事务性费用。特别是出现退货的情况，一般是由商品提供者承担退货所发 生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货产生的损失，容易很随意的退回商 品，并且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不仅如此，由于 这类商品规模较小，也很分散，商品入库、帐单处理等业务也都非常复杂。例如， 销售额 100 万元的企业，退货比率为 3%，即 3 万元的退货，由此产生的物流费 用和企业内处理费用一般占到销售物流的 9%-10%，因此，伴随着退货将产生 3000 元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为 原来的 50%，因此，由于退货而产生的机会成本为 15000 元，综合上述费用，退 货所引起的物流成本为 18000 元，占销售额的 1.8%。以上仅假定退货率为 3%， 如果为 5%时，物流费用将达到 30000 元，占销售额的 3%。由此可以看出，削减 退货成本十分重要，它是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。 控制退货成本首先要分析退货产生的原因，一般来讲退货可以分为由于用户 的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所 产生的退货是不可控的，但事实上并非如此。具体讲，对于零售商或批发商而言， 为了防止由于商品断货而产生机会成本是它们过量进货的主要原因，最近虽然利 用 POS 系统可以根据不同商品过去的经营绩效来加以调整，但是，对于季节性或 流行性商品，却无法合理地进行控制，在这种状况下，一旦出现商品滞销，必然 会存在退货问题。要杜绝此类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在店头的销 售状况，对于销售不振的商品应及时制定促销策略，而季节性产品或新产品，应 在销售预测的基础上，根据掌握的当天的销售额来确定以后的生产量，也就是说 利用单品管理建立起实需型销售体制。从方法上来讲，建立起实需型销售体制， 需要在用户店铺设置本企业的 EOS 系统，这样企业就能及时掌握客户的经营情 况，进而不断调整企业的产品生产量和产品种类，真正从根本上遏止退货现象的 出现。造成退货现象的一个根本原因是生产方为了片面追求自身的经济效益，采 取推进式销售方式而引起的负效应，亦即很多企业为了追求最大销售目标，一味 将商品推销给最终用户，而不管商品实际销售的状况和销售中可能引起的问题