第三章计 划 重点:计划在管理中的地位;计划的基本内容;计划的工作步骤 难点:理解计划评价标准和计划活动原则 基本内容:(导言)计划是管理的基本职能之一,就管理的整个过程而言,它位于其他管理 职能之首。计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下,对组织的未来环境和发展 趋势作出尽可能准确的预测,并根据预测的结果和组织所拥有的可利用资源确立组织目标, 然后制定出各种实施目标的方案、措施、方式和具体步骤,为组织目标的实现作出完整的谋 划 第一节组织的计划 计划特点 计划作为管理的基本职能之一具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性特性。 l:首位性。计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前,行动在后。组织的管 理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径,而这些恰恰是计划工作的任务 因此,计划位于其他管理职能的首位。 2:普遍性。实际的计划工作涉及到组织中的每一位管理者及员工,一个组织的总目标确定 之后,各级管理人员为了实现组织目标,使本层次的组织工作得以顺利进行,都需要制定相 应的分目标及分计划。因此计划具有普遍性。 3:目的性。任何组织或个人制定的各种计划都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标 的实现。 4:实践性。计划的实践性主要是指计划的可操作性,并且最终为了实施。符合实际、易于 操作、目标适宜,是衡量一个计划好坏的重要标准。另外,为了适应环境的变化,克服不确 定因素的干扰,适当增加计划的弹性。 5:明确性。计划应明确表达出组织的目标与任务,明确表达出实现目标所需要的资源(人 力、物力、财力、信息等)以及所采取行动的程序、方法和手段,明确表达出各级管理人员 在执行计划过程中的权力和职责。 6:效率性。计划的效率性主要是指时间和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制, 也有实施计划时机的选择。经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产 出 二、计划在管理中的地位 1:计划是管理活动的依据 计划为管理工作提供了基础,是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任务并确定 下级的权力和责任,促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致,而形成一种复合的组织行 为,以保证达到计划所制定的目标。 2:计划是合理配置资源、减少浪费、提高效率的手段 计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。计划可以使组织的有限资源得到 11
11 第三章 计 划 重点：计划在管理中的地位；计划的基本内容；计划的工作步骤 难点：理解计划评价标准和计划活动原则 基本内容：（导言）计划是管理的基本职能之一，就管理的整个过程而言，它位于其他管理 职能之首。计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境和发展 趋势作出尽可能准确的预测，并根据预测的结果和组织所拥有的可利用资源确立组织目标， 然后制定出各种实施目标的方案、措施、方式和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋 划。 第一节 组织的计划 一、计划特点 计划作为管理的基本职能之一具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性特性。 1：首位性。计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。组织的管 理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。 因此，计划位于其他管理职能的首位。 2：普遍性。实际的计划工作涉及到组织中的每一位管理者及员工，一个组织的总目标确定 之后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制定相 应的分目标及分计划。因此计划具有普遍性。 3：目的性。任何组织或个人制定的各种计划都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标 的实现。 4：实践性。计划的实践性主要是指计划的可操作性，并且最终为了实施。符合实际、易于 操作、目标适宜，是衡量一个计划好坏的重要标准。另外，为了适应环境的变化，克服不确 定因素的干扰，适当增加计划的弹性。 5：明确性。计划应明确表达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需要的资源（人 力、物力、财力、信息等）以及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员 在执行计划过程中的权力和职责。 6：效率性。计划的效率性主要是指时间和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制， 也有实施计划时机的选择。经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产 出。 二、计划在管理中的地位 1：计划是管理活动的依据 计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任务并确定 下级的权力和责任，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，而形成一种复合的组织行 为，以保证达到计划所制定的目标。 2：计划是合理配置资源、减少浪费、提高效率的手段 计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。计划可以使组织的有限资源得到
更合理的配置。由于有了计划,组织中各成员的努力将合成一种组织效应,这将大大提高工 作效率,从而带来经济效益和社会效益 3:计划是降低风险、掌握主动的手段 未来的情况是不断变化的,计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响 的一种有效手段。 4:计划是管理者制定控制标准的依据 计划的重要内容是组织目标,它是制定控制标准的主要依据。有了控制标准才能衡量实 际的实施的效果,发现偏差,即时纠正,使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。 第二节计划的类型 管理实践活动的复杂性,决定了组织计划的多样性。组织的管理系统具有层次性,不同 层次的计划有不同的表现形式和内容。 1:长期、中期和短期计划 按时间的长短可以将计划分为三种,即长期计划、中期计划和短期计划。一年以下可以 完成的计划称为短期计划;一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划:五年以上可以完 成的计划称为长期计划。当然,这种计划不是绝对的,会因组织的规模和目标的特性而有所 不同。 2:功能计划 按照计划的不同功能可以对计划进行分类。各种功能计划都是为了实现组织目标而服务 的。这些计划相互依赖、相互作用。组织在制定功能计划时必须统筹考虑,全面安排,有效 地利用功能计划,实现组织的总体目标。 3:综合性计划和专业性计划 从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。组织的综合性计 划是对各方面活动所作的全面规划和安排。专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所作 的计划,它通常是综合性计划某一方面内容的细化。 4:指导性计划和具体性计划 指导性计划一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等,并由高层决策部门制 定。具体性计划具有非常明确的目标和措施,具有很强的可操作性,一般由基层制定的 5:程序性计划和非程序性计划 管理活动分为两类:一类是例行活动,是经常重复出现的工作,这类活动的决策计划是 经常重复的,而且具有一定的稳定结构,可以建立一定的工作程序,有些甚至可以编成计算 程序。组织中的另一类管理活动属于非例行计划,不重复出现,这些问题过去从未出现且没 有固定的解决方法和程序,与此相应的计划被称为非程序性计划。 6:战略计划和战术计划 根据计划对组织整体活动的影响范围和影响程度的不同,计划制定者所处的管理层次的 不同,可将计划分为战略计划和战术计划。战略计划是关于组织活动长远发展方向、基本目 标的计划。它只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。战术计划是关于 组织活动如何具体运作的计划 第三节计划的基本内容 不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的,从抽象到具体,把计划内容分九点:目
12 更合理的配置。由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工 作效率，从而带来经济效益和社会效益。 3：计划是降低风险、掌握主动的手段 未来的情况是不断变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响 的一种有效手段。 4：计划是管理者制定控制标准的依据 计划的重要内容是组织目标，它是制定控制标准的主要依据。有了控制标准才能衡量实 际的实施的效果，发现偏差，即时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。 第二节 计划的类型 管理实践活动的复杂性，决定了组织计划的多样性。组织的管理系统具有层次性，不同 层次的计划有不同的表现形式和内容。 1：长期、中期和短期计划 按时间的长短可以将计划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计划。一年以下可以 完成的计划称为短期计划；一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划；五年以上可以完 成的计划称为长期计划。当然，这种计划不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所 不同。 2：功能计划 按照计划的不同功能可以对计划进行分类。各种功能计划都是为了实现组织目标而服务 的。这些计划相互依赖、相互作用。组织在制定功能计划时必须统筹考虑，全面安排，有效 地利用功能计划，实现组织的总体目标。 3：综合性计划和专业性计划 从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。组织的综合性计 划是对各方面活动所作的全面规划和安排。专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所作 的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化。 4：指导性计划和具体性计划 指导性计划一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制 定。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层制定的。 5：程序性计划和非程序性计划 管理活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，这类活动的决策计划是 经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以建立一定的工作程序，有些甚至可以编成计算 程序。组织中的另一类管理活动属于非例行计划，不重复出现，这些问题过去从未出现且没 有固定的解决方法和程序，与此相应的计划被称为非程序性计划。 6：战略计划和战术计划 根据计划对组织整体活动的影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次的 不同，可将计划分为战略计划和战术计划。战略计划是关于组织活动长远发展方向、基本目 标的计划。它只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。战术计划是关于 组织活动如何具体运作的计划。 第三节 计划的基本内容 不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的，从抽象到具体，把计划内容分九点：目
的或使命、目标、战略、政策、策略、程序、规则、规划、预算 1:目的或使命。目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义,也是不同组织相互区 别的根本标志。 2:目标。组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。然而,组织的运行还需要一定时空范 围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果,它是在组织的目的或使命指引下确立的 是目的的具体化和数量化 3:战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总 体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针,对于组织的思想和行动起引导作用 4:政策。政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规 范。组织的不同层次可以相应地制定不同层次的政策,用于指导和规范各个职能部门的工作。 用统一的政策指导,才能保证策略及整个计划体系的一致性,也只有贯彻统一的政策 5:策略。策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现 标的一整套具体谋略方案。组织要制定切合实际的、有用的策略,首先必须进行彻底的自我 评价。其次,要遵循以下基本原则:1、策略要为组织目标的实现与计划的完成服务。2、策 略的制定应具有连贯性。3、策略应有弹性。4、策略应当是成文的。 6:程序。程序是完成未来某项活动的方法和步骤,是将一系列行为按照某种顺序的排列安 排。程序是通过对大量日常工作过程及工作方法的总结、提炼而逐渐形成的,对组织的例行 活动具有重要的指导作用。 7:规则。规则是一种最简单的计划。它是具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种 特定行动的规定 8:规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步 骤、使用的资源而制定的综合性计划。规划可大可小,不同级别的组织都可以有自己的规划。 规划一般是粗线条的、纲要性的 9:预算。预算是用数字表示预期结果的报告书,也可以称为“数字化”的规划。预算是组 织各类各项可支配资源的使用计划。预算是用数字表示预期结果的一种报告书,是一种数字 化的计划 第四节计划过程 计划是一个不断滚动、调整和实施的全过程,不是一次性的活动。 、计划工作步骤 制定一个完整的计划一般需要八个步骤:机会分析、确定目标、明确计划前提、提出可行方 案、评价备选方案、选定方案、拟订支持计划、预算。 l:机会分析。组织的计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。这需要组织的管理 者认真分析组织拥有的资源、条件、面临的环境状况,预测其变化趋势,从中寻找发展机会 2:预测。预测是指分析测算对实现组织目标和可能产生影响的未来状态。预测的内容是预 计推测在未来该组织内部和外部环境两个方面可能发生的事情。组织外部环境预测通常包括 经济的、社会的、政治的、法律的、文化的、技术的环境发展变化趋势及其可能给组织带来 的机会或风险。组织内部条件预测则主要是指预测组织对资源的拥有情况和利用能力的发展 变化趋势。预测的基本程序是:1、调查搜集资料。2、选择预测方法。3、评价分析预测结 果
13 的或使命、目标、战略、政策、策略、程序、规则、规划、预算。 1：目的或使命。目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区 别的根本标志。 2：目标。组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。然而，组织的运行还需要一定时空范 围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的， 是目的的具体化和数量化。 3：战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总 体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。 4：政策。政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规 范。组织的不同层次可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职能部门的工作。 用统一的政策指导，才能保证策略及整个计划体系的一致性，也只有贯彻统一的政策。 5：策略。策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目 标的一整套具体谋略方案。组织要制定切合实际的、有用的策略，首先必须进行彻底的自我 评价。其次，要遵循以下基本原则：1、策略要为组织目标的实现与计划的完成服务。2、策 略的制定应具有连贯性。3、策略应有弹性。4、策略应当是成文的。 6：程序。程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安 排。程序是通过对大量日常工作过程及工作方法的总结、提炼而逐渐形成的，对组织的例行 活动具有重要的指导作用。 7：规则。规则是一种最简单的计划。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种 特定行动的规定。 8：规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步 骤、使用的资源而制定的综合性计划。规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划。 规划一般是粗线条的、纲要性的。 9：预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以称为“数字化”的规划。预算是组 织各类各项可支配资源的使用计划。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字 化的计划。 第四节 计划过程 计划是一个不断滚动、调整和实施的全过程，不是一次性的活动。 一、计划工作步骤。 制定一个完整的计划一般需要八个步骤：机会分析、确定目标、明确计划前提、提出可行方 案、评价备选方案、选定方案、拟订支持计划、预算。 1：机会分析。组织的计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。这需要组织的管理 者认真分析组织拥有的资源、条件、面临的环境状况，预测其变化趋势，从中寻找发展机会。 2：预测。预测是指分析测算对实现组织目标和可能产生影响的未来状态。预测的内容是预 计推测在未来该组织内部和外部环境两个方面可能发生的事情。组织外部环境预测通常包括 经济的、社会的、政治的、法律的、文化的、技术的环境发展变化趋势及其可能给组织带来 的机会或风险。组织内部条件预测则主要是指预测组织对资源的拥有情况和利用能力的发展 变化趋势。预测的基本程序是：1、调查搜集资料。2、选择预测方法。3、评价分析预测结 果
3:确定目标。管理者对组织面临的机会和挑战以及应对策略,通过预测和机会分析形成了 初步判断,以此确定出组织的阶段目标和长远目标。目标设立影响因素和依据有三点:一是 组织目的。组织目的决定组织目标。二是组织本身的因素。即主体因素或组织资源,人力 资金、技术、信息、组织结构、综合实力等。三是环境因素:政治因素、经济因素、社会因 素、文化因素、科技因素、地域环境因素等。不同性质的组织,目标是不同的。 目标管理( Management By Objectires,缩写为MBO)是一个全面的管理系统,它用系 统的方法,使许多关键管理活动结合起来,将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标, 通过层层落实和采取保证措施,有效地和高效率地实现它们。((1))明确目标。美国马里兰 大学的早期研究发现,明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩,而且高水平的业 绩是和高的目标相联的。((2))参与决策。MBO中用参与的方式决定目标,因此,MBO 的目标转化过程,既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。((3))规定时限。MBO强 调时间性,制订的每一个目标都有明确的时间期限要求。((4)评价绩效。MBO寻求不断地 将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。((5))根据绩效,总结 成功经验和找出失败教训,并按实际绩效考核状况兑现奖惩办法 4:明确计划前提。计划实施时的环境状态是计划前提。全面确切地掌握计划实施时的环境 和资源,是计划成功实现的保证。为了实现组织目标,使所定计划切实可行,必须准确地预 测出实施计划时的环境和资源状况。 5:提出可行方案。围绕组织目标,要尽可能多地提出各种实施方案,充分发扬民主,吸收 各级管理者、相关专家、专业技术人员、基层工作人员代表参与方案的制定,也可通过专门 的咨询机构提出方案,做到群策群力、集思广益、大胆创新。多个方案的提出为选择最优方 案或满意方案打下了基础 6:评价备选方案。当提出了各种实施方案后,必须对每一个方案的优缺点进行分析比较 即评价备选方案,这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决评价方法和评价者的智慧水平 要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡 量 7:选定方案。这一步是依据方案评价的结果,从若干可行方案中选择一个或几个优化方案 首先要认真比较各个方案的优点和缺点,站在全局的观点上权衡利弊,必要时还可以采用试 点实验、数量分析等方法比较这些方案。在方案选择的过程中要充分发扬民主,广泛征求意 见 8:拟订支持计划。选定的计划方案一般是组织的总体计划,为了使得它具有更强的针对性 和可操作性,还需要制定一系列支持计划,它们是总体计划的子计划 9:预算。计划工作的最后一步是将计划数字化,即做预算。预算使得计划的人、财、物等 资源和任务分配变得容易,有利于授予下级适当的权利与责任。预算本身也是衡量绩效的标 准,因此预算是计划必不可少的组成部分,必须认真核定 二、计划的对应性 组织的不同层次、不同生命周期阶段往往与不同的计划类型相对应。组织的高层管理者 中层管理者和基层管理者在计划的制定与实施两个方面分别与战略计划(或长远计划)、管 理计划(或施政计划、专业计划)、战术计划(或操作计划)相对应,计划的顺利实施要求 各级管理者各在其位、各谋其政,不越界、不越权,相互配合,及时沟通,相互支持。组织 也有生命周期,组织不同的生命周期阶段也与不同类型的计划相对应。组织开始形成,管理 没有被重视,此时一般只会定出指向性计划。随着组织扩大,人员、机构不断增加,组织进 入成长阶段,开始重视管理,此时经常会定出短期计划和操作计划。此外,环境的不同状态
14 3：确定目标。管理者对组织面临的机会和挑战以及应对策略，通过预测和机会分析形成了 初步判断，以此确定出组织的阶段目标和长远目标。目标设立影响因素和依据有三点：一是 组织目的。组织目的决定组织目标。二是组织本身的因素。即主体因素或组织资源，人力、 资金、技术、信息、组织结构、综合实力等。三是环境因素：政治因素、经济因素、社会因 素、文化因素、科技因素、地域环境因素等。不同性质的组织，目标是不同的。 目标管理（Management By Objectires,缩写为 MBO）是一个全面的管理系统，它用系 统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标， 通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效率地实现它们。（（1））明确目标。美国马里兰 大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业 绩是和高的目标相联的。（（2））参与决策。MBO 中用参与的方式决定目标，因此，MBO 的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。（（3））规定时限。MBO 强 调时间性，制订的每一个目标都有明确的时间期限要求。（（4）评价绩效。MBO 寻求不断地 将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。（（5））根据绩效，总结 成功经验和找出失败教训，并按实际绩效考核状况兑现奖惩办法。 4：明确计划前提。计划实施时的环境状态是计划前提。全面确切地掌握计划实施时的环境 和资源，是计划成功实现的保证。为了实现组织目标，使所定计划切实可行，必须准确地预 测出实施计划时的环境和资源状况。 5：提出可行方案。围绕组织目标，要尽可能多地提出各种实施方案，充分发扬民主，吸收 各级管理者、相关专家、专业技术人员、基层工作人员代表参与方案的制定，也可通过专门 的咨询机构提出方案，做到群策群力、集思广益、大胆创新。多个方案的提出为选择最优方 案或满意方案打下了基础。 6：评价备选方案。当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较， 即评价备选方案，这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决评价方法和评价者的智慧水平。 要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡 量。 7：选定方案。这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。 首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试 点实验、数量分析等方法比较这些方案。在方案选择的过程中要充分发扬民主，广泛征求意 见。 8：拟订支持计划。选定的计划方案一般是组织的总体计划，为了使得它具有更强的针对性 和可操作性，还需要制定一系列支持计划，它们是总体计划的子计划。 9：预算。计划工作的最后一步是将计划数字化，即做预算。预算使得计划的人、财、物等 资源和任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权利与责任。预算本身也是衡量绩效的标 准，因此预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。 二、计划的对应性 组织的不同层次、不同生命周期阶段往往与不同的计划类型相对应。组织的高层管理者、 中层管理者和基层管理者在计划的制定与实施两个方面分别与战略计划（或长远计划）、管 理计划（或施政计划、专业计划）、战术计划（或操作计划）相对应，计划的顺利实施要求 各级管理者各在其位、各谋其政，不越界、不越权，相互配合，及时沟通，相互支持。组织 也有生命周期，组织不同的生命周期阶段也与不同类型的计划相对应。组织开始形成，管理 没有被重视，此时一般只会定出指向性计划。随着组织扩大，人员、机构不断增加，组织进 入成长阶段，开始重视管理，此时经常会定出短期计划和操作计划。此外，环境的不同状态
也会与不同的计划相适应。面对急剧变化的环境,组织不易将计划的实施周期定得太长,可 以利用指向性计划、短期计划来实现组织的阶段目标。如果组织环境比较稳定,应根据实际 情况,定出组织的中长期计划,并与短期计划相配合。 第五节计划评价标准 有比较常用的两种评价方法,一种是程序性分析,它评审和分析制定计划所遵循的步骤 及区分成功计划与不成功计划的综合特征。第二种是经济性分析,它确立考虑中的计划的经 济性程度 一、程序性分析 可以作为评价计划能否成功的标准的特征是计划的客观性、结构化程度和机动性。 1、客观性。客观的研究成果或结论,是要经受别人检验的。客观性愈大,别人得出同 样结论的可能性就愈大。客观性是由对适当资料正确的观察、记录、分析和解释而产生 这是分析和推理的一种形式,被称为科学方法。 2、结构化程度。结构化程度测定一个计划的客观性程度,主要是分析和评价计划的计 划工作过程。结构化程度是评价计划的格式和计划构成组织行动的程度的标准。(1)全面性 计划的全面性是指计划对提出的问题的解决程度。(2)时间幅度。结构好的计划对计划完成 所需的时间有明确的说明。计划开始及完成日期应具体说明。(3)职责任务指派。为了有效 地贯彻执行计划,必须分派个指定人员以具体任务的。(4)控制特征。表明结构化程度的另 个因素是计划包括的便利控制的特性和程度。 3、机动性。最有助于计划的稳定性和可能成功的特性是计划的机动性。机动性并不意 味着不明确或不稳定。机动性来源于可以拟订可供选择的替换方案 经济性分析 普遍地用于经济学中的经济效果的概念可用来确定一个计划是否对组织目标作出了最 大贡献。应用这个概念作为管理工具是以两个基本假定为根据的:1、组织管理主要是一种 经济活动。2、任何组织单位的主要目标是以最小的消耗(投入单位数)取得最大限度的收 益(产生单位数) 经济性分析的方法有两种,一种是有关资源有效利用方面的,主要是借助于边际收益与 边际成本这两个概念来进行的。它反映某一计划对资源有效利用的情况。在任何组织单位的 管理上,必须不断地探询它的行动或拟议的计划在实现其目标时,是否使其资源的有效利用 处于最优。另一种经济性分析方法是成本一—效益分析。成本是指社会性机会成本,它主要 适用于那些不能用经济效果来评价计划的情况。成本—一效益分析被利用在难于衡量效益的 价值或效益的分配的时候 第六节计划工作原则 管理者要出色地做好计划工作,提交满意的、切合实际的计划方案,他就应当全面掌握 并能熟练运用计划的原则,这些原则主要体现在三个方面:1、计划工作的目标和性质方面
15 也会与不同的计划相适应。面对急剧变化的环境，组织不易将计划的实施周期定得太长，可 以利用指向性计划、短期计划来实现组织的阶段目标。如果组织环境比较稳定，应根据实际 情况，定出组织的中长期计划，并与短期计划相配合。 第五节 计划评价标准 有比较常用的两种评价方法，一种是程序性分析，它评审和分析制定计划所遵循的步骤 及区分成功计划与不成功计划的综合特征。第二种是经济性分析，它确立考虑中的计划的经 济性程度。 一、程序性分析 可以作为评价计划能否成功的标准的特征是计划的客观性、结构化程度和机动性。 1、客观性。客观的研究成果或结论，是要经受别人检验的。客观性愈大，别人得出同 样结论的可能性就愈大。客观性是由对适当资料正确的观察、记录、分析和解释而产生的。 这是分析和推理的一种形式，被称为科学方法。 2、结构化程度。结构化程度测定一个计划的客观性程度，主要是分析和评价计划的计 划工作过程。结构化程度是评价计划的格式和计划构成组织行动的程度的标准。（1）全面性。 计划的全面性是指计划对提出的问题的解决程度。（2）时间幅度。结构好的计划对计划完成 所需的时间有明确的说明。计划开始及完成日期应具体说明。（3）职责任务指派。为了有效 地贯彻执行计划，必须分派个指定人员以具体任务的。（4）控制特征。表明结构化程度的另 一个因素是计划包括的便利控制的特性和程度。 3、机动性。最有助于计划的稳定性和可能成功的特性是计划的机动性。机动性并不意 味着不明确或不稳定。机动性来源于可以拟订可供选择的替换方案。 二、经济性分析 普遍地用于经济学中的经济效果的概念可用来确定一个计划是否对组织目标作出了最 大贡献。应用这个概念作为管理工具是以两个基本假定为根据的：1、组织管理主要是一种 经济活动。2、任何组织单位的主要目标是以最小的消耗（投入单位数）取得最大限度的收 益（产生单位数）。 经济性分析的方法有两种，一种是有关资源有效利用方面的，主要是借助于边际收益与 边际成本这两个概念来进行的。它反映某一计划对资源有效利用的情况。在任何组织单位的 管理上，必须不断地探询它的行动或拟议的计划在实现其目标时，是否使其资源的有效利用 处于最优。另一种经济性分析方法是成本——效益分析。成本是指社会性机会成本，它主要 适用于那些不能用经济效果来评价计划的情况。成本——效益分析被利用在难于衡量效益的 价值或效益的分配的时候。 第六节 计划工作原则 管理者要出色地做好计划工作，提交满意的、切合实际的计划方案，他就应当全面掌握 并能熟练运用计划的原则，这些原则主要体现在三个方面：1、计划工作的目标和性质方面