有对目标的贡献原则、目标原则、计划的首要性原则、计划的效率原则;2、计划的结构方 面,有计划的前提条件原则、、策略和政策的框架原则:3、计划的过程方面,有限制因素原 则、任务饱和原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则。就过程而言 1.限制因素。限制因素,是指妨碍组织目标实现的因素,限制因素原则是,在备选方案 中进行选择时,人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因 素,也就会越容易和越准确地选定最有利的备选方案。限定因素原则有时又被形象地称作“木 桶理论”,其含义是木桶能盛多少水,取决于桶壁上最短的那块木板条 2.任务饱和。任务饱和原则是指计划期限应当延伸到足够远,以便在此期限中能够实现 当前规定的任务。应当说,计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 3.投入原则。投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间,这段时间是为通 过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度所必需的 4.灵活性原则。灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危 险,这个原则要求在制定计划时必须留有余地,灵活性原则是计划工作中非常重要的原理。 5导向变化原则。导向变化原则意指计划决策使人们坚持走某一条通向未来的路,定期 对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查就越是重要,这些检查是使事情朝着某一既定 的目标发展所必需的 第七节常用计划方法 提高计划工作效率的最好方法就是采用科学的计划方法。滚动计划法、网络计划法、运 筹学计划方法、计量经济学方法是目前常用的几种方法。 滚动计划法 由于环境的不断变化,在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出 入,这就需要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法,其 基本思想是:根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划,并不断逐期向前 推移,使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法有以下优点 (1)适合于任何类型的计划 (2)缩短了计划的预计时间,提高了计划的准确性 (3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起; (4)使计划更富有弹性,实现了组织和环境的动态协调 二、网络计划方法 网络计划方法是根据分析技术的基本原理转化而来的,有时也称之为计划评审技术 PERI( Program Evaluation and Review Technique)。网络计划方法的运用对于减少人力、物力 财力资源的占用与消耗起到了积极的推动作用。该方法的基本原理是将一向工作分为若干作 业,然后按照作业的顺序进行排列,应用网络图对整个工作进行总体规划和调配,以便用最 少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个工作。网络计划方法具有如下几个优点 (1)简单易行 (2)可以迅速确定计划的重点
16 有对目标的贡献原则、目标原则、计划的首要性原则、计划的效率原则；2、计划的结构方 面，有计划的前提条件原则、、策略和政策的框架原则；3、计划的过程方面，有限制因素原 则、任务饱和原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则。就过程而言： 1.限制因素。限制因素，是指妨碍组织目标实现的因素，限制因素原则是，在备选方案 中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因 素，也就会越容易和越准确地选定最有利的备选方案。限定因素原则有时又被形象地称作“木 桶理论”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。 2.任务饱和。任务饱和原则是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现 当前规定的任务。应当说，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 3.投入原则。投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是为通 过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度所必需的。 4.灵活性原则。灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危 险，这个原则要求在制定计划时必须留有余地，灵活性原则是计划工作中非常重要的原理。 5.导向变化原则。导向变化原则意指计划决策使人们坚持走某一条通向未来的路，定期 对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查就越是重要，这些检查是使事情朝着某一既定 的目标发展所必需的。 第七节 常用计划方法 提高计划工作效率的最好方法就是采用科学的计划方法。滚动计划法、网络计划法、运 筹学计划方法、计量经济学方法是目前常用的几种方法。 一、滚动计划法 由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出 入，这就需要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，其 基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前 推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法有以下优点： （1）适合于任何类型的计划； （2）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。 （3）使短期计划和中期计划很好地结合在一起； （4）使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。 二、网络计划方法 网络计划方法是根据分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术 PERT(Program Evaluation and Review Technique)。网络计划方法的运用对于减少人力、物力 财力资源的占用与消耗起到了积极的推动作用。该方法的基本原理是将一向工作分为若干作 业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作进行总体规划和调配，以便用最 少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个工作。网络计划方法具有如下几个优点： （1）简单易行。 （2）可以迅速确定计划的重点
、运筹学方法 在编制计划时,常插关会遇到“在现有资源条件下,如何使得效果最佳(如成果最大、 代价最小)”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为 例说明这种方法的思路。将每一个可行方案用一个n维向量X=(xx2,……xn)来表示,根 据计划的目标要求构造目标函数f(x1,x2,……xn)=∑cx,它是衡量计划方案优劣的标准, 分析约束条件构造不等式组Σax≤b(i=1,2,……,m),这样便建立了数学模型。通过求 解该数学模型便得到最优计划方案。 四、计划经济学方法 计量经济学方法是定量研究经济现象的经济计量方法的统称,是经济行为的定量化,数 理统计学在其中扮演着重要角色。这种方法可以用于经济预测、结构分析和政策评价,可以 使计划更加完善、更加科学。按应用领域划分,主要有生产模型、需求模型、消费模型、投 资模型、货币需求模型、宏观经济模型等 五、计划一一规划一一预测方法 这是20世纪60年代中期,美国国防部在编制国防部预算时创造的一种方法。计划 规划一一预算方法完全是从目标出发编制预算的。计划开始时,首先由最高主管部门提出组 织的总目标和战略,并确定实现目标的项目;其次分别按每一个项目在实施时所需要的资源 数量进行预算和规则,并排出项目的优先次序:然后,在编制预算时,是从目标出发按优先 次序和项目的实际需要分配资源,最后,根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将 预算落实到部门 思考题:1:简述计划的特点及其地位 2:计划的基本内容包括哪些? 3:制定一个完整计划的所需步骤有哪些?结合实际加以说明 4:简述计划活动的原则
17 三、运筹学方法 在编制计划时，常插关会遇到“在现有资源条件下，如何使得效果最佳（如成果最大、 代价最小）”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为 例说明这种方法的思路。将每一个可行方案用一个 n 维向量 X=(x x2，……xn)来表示，根 据计划的目标要求构造目标函数 f（x1，x2，……xn）=∑cjxj，它是衡量计划方案优劣的标准， 分析约束条件构造不等式组∑aijxi≤bi(i=1，2，……，m)，这样便建立了数学模型。通过求 解该数学模型便得到最优计划方案。 四、计划经济学方法 计量经济学方法是定量研究经济现象的经济计量方法的统称，是经济行为的定量化，数 理统计学在其中扮演着重要角色。这种方法可以用于经济预测、结构分析和政策评价，可以 使计划更加完善、更加科学。按应用领域划分，主要有生产模型、需求模型、消费模型、投 资模型、货币需求模型、宏观经济模型等。 五、计划——规划——预测方法 这是 20 世纪 60 年代中期，美国国防部在编制国防部预算时创造的一种方法。计划—— 规划——预算方法完全是从目标出发编制预算的。计划开始时，首先由最高主管部门提出组 织的总目标和战略，并确定实现目标的项目；其次分别按每一个项目在实施时所需要的资源 数量进行预算和规则，并排出项目的优先次序；然后，在编制预算时，是从目标出发按优先 次序和项目的实际需要分配资源，最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将 预算落实到部门。 思考题：1：简述计划的特点及其地位。 2：计划的基本内容包括哪些？ 3：制定一个完整计划的所需步骤有哪些？结合实际加以说明。 4：简述计划活动的原则
第四章组织 重点:组织设计;组织设计的原则;组织变革 难点:理解掌握各种组织结构形式 基本内容:(导言)组织是管理的一个基本职能,其主要作用是为了实现组织目标、实施管 理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。 第一节组织及其界限 1:组织。所谓组织,就是为了某种特定的目标,经由分工合作、不同层次的权利和责任制 度而构成的人的集合 (1)目标是组织存在的前提,没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所作的各种 努力,都是为了最终达到组织目标 (2)分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。为了使组织有效运行,根据组织 目标的需要,将组织划分成不同层次的职能部门,这些部门承担组织的部分特定工作,这就 是所谓的职能分工,当然,各个层次的职能部门需协调工作、相互配合,进行有效的合作 (3)组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应,组织 需赋予不同层次的权利和责任,为达到组织目标提供必要的保证。 2:组织环境 组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的,组织 依靠环境来获得资源和发展机会,而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的 产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务,则环境就会不断地为组织提供 资源和机会,组织就会不断壮大、发展;否则,环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会, 这时组织将难以生存,所以环境对组织起着支持、约束的双重作用。例如,一个企业如果能 够不断地提供顾客满意的产品,则顾客就会购买该企业的产品,通过产品的销售,企业将重 新获得用于再生产的资源 第二节组织的类型 在不同的环境中,从内外部不同的方面和角度,按照不同的标准,组织可以被划分为不 同的类型。 正式组织与非正式组织 正式组织是指在组织设计中,为了实现组织的总目标而成立的功能结构,这种功能结构 或部门是组织的组成部分并有明确的职能。正式组织的基本特征是设立的程序化、解散的程 序化、运作的程序化。 非正式组织是指由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形 成的群体,这种群体不是经过程序化而成立的。它的优点是参加非正式组织的个人有表达思 想的机会,能提高士气,可以促进人员的稳定,有利于沟通,有利于提高人员的自信心
18 第四章 组 织 重点：组织设计；组织设计的原则；组织变革 难点：理解掌握各种组织结构形式 基本内容：（导言）组织是管理的一个基本职能，其主要作用是为了实现组织目标、实施管 理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。 第一节 组织及其界限 1：组织。所谓组织，就是为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制 度而构成的人的集合。 （1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所作的各种 努力，都是为了最终达到组织目标。 （2）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。为了使组织有效运行，根据组织 目标的需要，将组织划分成不同层次的职能部门，这些部门承担组织的部分特定工作，这就 是所谓的职能分工，当然，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，进行有效的合作。 （3）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织 需赋予不同层次的权利和责任，为达到组织目标提供必要的保证。 2：组织环境 组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织 依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的 产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断地为组织提供 资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会， 这时组织将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重作用。例如，一个企业如果能 够不断地提供顾客满意的产品，则顾客就会购买该企业的产品，通过产品的销售，企业将重 新获得用于再生产的资源。 第二节 组织的类型 在不同的环境中，从内外部不同的方面和角度，按照不同的标准，组织可以被划分为不 同的类型。 正式组织与非正式组织 正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构 或部门是组织的组成部分并有明确的职能。正式组织的基本特征是设立的程序化、解散的程 序化、运作的程序化。 非正式组织是指由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形 成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。它的优点是参加非正式组织的个人有表达思 想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高人员的自信心
实体组织与虚拟组织 实体组织就是一般意义上的组织。 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它随着信息网络的出现使虚拟组织 得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。它不同于实体组织,虚拟组织一般不具有法人资 格,虚拟组织的结构是网络型的,其管理跨度较大并富有较大弹性。虚拟组织的构成人员则 般不归属于该组织。虚拟组织基本没有集中的办公场所,在保证工作绩效的前提下,员工 的办公场所依员工自己的要求自行安排。虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外,更 多地通过电子信息网络来扩大和外部其他组织的联系,以形成网络核心能力,这种能力具有 很大的弹性,易于重组,速度快、成本低 机械式组织与有机式组织 按照不同的设计原则,可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。机械式组织是传统 设计原则的产物,它具有严格的结构层次和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通 渠道,决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物,它强调纵向和横向的合作, 职责常常根据需要进行不断的调整,更多地依靠非正式渠道进行沟通,决策常采用分权形式 第三节组织设计 组织设计的目的 合理地配置组织的人力、物力和财力等资源,实行分工合作,建立相对稳定的工作秩序 提高组织效率、实现组织目标,是组织设计的基本目的 组织设计的内容 1、职能设计 职能设计是以职能分析工作为核心,研究和确定组织的职能结构,为管理组织的层次、 部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。职能设计是整个组织设计的关键性第 步,关系其后其他设计的成败 2、部门设计 对组织内容各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称之为部门。部门设计任务有 两项,一是确定组织应该设置哪些部门:二是规定这些部门之间的相互关系,使之形成一个 有机整体 3、管理幅度与管理层次设 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效地管辖的下级人数,它是部门设置中必须考虑 的部门的规模问题。管理幅度的大小,实际上意味着一位主管人员直接控制和协调的工作活 动量的多少。管理层次是从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级,它 是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理层次实质上是组织内部纵向分工的表现形式,各 个层次分别担负不同的管理职能。管理幅度对管理层次的多少具有直接影响,并最终影响到
19 实体组织与虚拟组织 实体组织就是一般意义上的组织。 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它随着信息网络的出现使虚拟组织 得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。它不同于实体组织，虚拟组织一般不具有法人资 格,虚拟组织的结构是网络型的，其管理跨度较大并富有较大弹性。虚拟组织的构成人员则 一般不归属于该组织。虚拟组织基本没有集中的办公场所，在保证工作绩效的前提下，员工 的办公场所依员工自己的要求自行安排。虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更 多地通过电子信息网络来扩大和外部其他组织的联系，以形成网络核心能力，这种能力具有 很大的弹性，易于重组，速度快、成本低。 机械式组织与有机式组织 按照不同的设计原则，可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。机械式组织是传统 设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通 渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作， 职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。 第三节 组织设计 组织设计的目的 合理地配置组织的人力、物力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序， 提高组织效率、实现组织目标，是组织设计的基本目的。 组织设计的内容 1、职能设计 职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能结构，为管理组织的层次、 部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。职能设计是整个组织设计的关键性第一 步，关系其后其他设计的成败。 2、部门设计 对组织内容各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称之为部门。部门设计任务有 两项，一是确定组织应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个 有机整体。 3、管理幅度与管理层次设计 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效地管辖的下级人数，它是部门设置中必须考虑 的部门的规模问题。管理幅度的大小，实际上意味着一位主管人员直接控制和协调的工作活 动量的多少。管理层次是从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，它 是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理层次实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各 个层次分别担负不同的管理职能。管理幅度对管理层次的多少具有直接影响，并最终影响到
组织结构的形式。管理幅度与管理层次成反比关系 4、职权设计 职权是组织各个部门、各种职务在职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配 力。职权设计就是正确处理组织内纵向与横向两个方面的职权关系,将不同类型的职权合理 分配到各个层次和部门,建立起高度协调的职权结构。 5、横向联系设计 横向联系设计则是为了解决组织管理专业化分工与协作之间的矛盾,达到在分工基础上加强 协作,提高管理整体功能的目的。横向联系设计包括的基本内容主要是横向协调方式的设计 横向协调可按三种基本方式加以设计。(1)非结构性方式。(2)结构性方式。(3)人际关系 方式 6、管理规范设计 管理规范,是组织管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称。它是用 文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法,是管理人员的行为规范和准则。 组织设计的步骤 组织设计的基本步骤 (一)根据组织目标进行任务划分、归类,为每一类任务确定关键管理岗位 在组织目标确定之后,通过对组织目标的解剖和分析,确定出达成组织目标的总任务。 根据任务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体 明确,并尽可能地确定出这些子任务的相互关系和顺序,然后将相近的或联系紧密的子任务 归类。1、为了实现组织目标和组织发展,有些工作岗位、分工和部门活动必须有非常出色 的表现,这类活动、分工和工作岗位是组织的第一类关键活动和岗位。2、在组织中有些工 作岗位、分工和活动,由于其力量薄弱和绩效较差,限制了整个组织的整体绩效,是组织管 理中的“木桶效应”,这类活动和岗位是组织的第二类关键活动和岗位。3、第三类活动和岗 位是组织所在特殊领域的特殊活动 (二)选择合适的组织结构形态,建立不同层次的部门 划分清楚活动和岗位之后,根据需要和习惯,选择设计组织的具体结构形态,然后对应 于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。划分部门时,要注意避免部门之间职能的 重复和遗漏,部门之间的工作量分配要尽量平衡。此外,还需对纵向、横向部门的相互联系、 工作流程、信息传递方式等作出规定,使组织机构形成一个严密而又具有活力的整体 (三)确定管理跨度、规定岗位的权责 所谓管理跨度,就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上,根据 任务的特点、性质以及授权情况,决定出相应的管理跨度,因此便确定了关键岗位的数量 关键岗位确定之后,需对每一个关键岗位职务的权责作出详细规定 (四)配备部门的主要管理人员 在完成了以上步骤之后,便需要按照关键岗位的任职条件,选拔配备相关的管理人员, 并对普通职员作出相应的分配和安排。特别是限定清楚直线人员与参谋人员的配备 (五)组织结构的不断修正与完善 组织设计完成之后,便进入了运行状态,在运行过程中,会暴露出许多漏洞和矛盾,因 此必须根据出现的情况对组织结构作出及时调整,使组织结构在运行过程中得到不断修正和 完善
20 组织结构的形式。管理幅度与管理层次成反比关系。 4、职权设计 职权是组织各个部门、各种职务在职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配 力。职权设计就是正确处理组织内纵向与横向两个方面的职权关系，将不同类型的职权合理 分配到各个层次和部门，建立起高度协调的职权结构。 5、横向联系设计 横向联系设计则是为了解决组织管理专业化分工与协作之间的矛盾，达到在分工基础上加强 协作，提高管理整体功能的目的。横向联系设计包括的基本内容主要是横向协调方式的设计。 横向协调可按三种基本方式加以设计。（1）非结构性方式。（2）结构性方式。（3）人际关系 方式。 6、管理规范设计 管理规范，是组织管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称。它是用 文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。 组织设计的步骤 组织设计的基本步骤： （一）根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位 在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。 根据任务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体、 明确，并尽可能地确定出这些子任务的相互关系和顺序，然后将相近的或联系紧密的子任务 归类。1、为了实现组织目标和组织发展，有些工作岗位、分工和部门活动必须有非常出色 的表现，这类活动、分工和工作岗位是组织的第一类关键活动和岗位。2、在组织中有些工 作岗位、分工和活动，由于其力量薄弱和绩效较差，限制了整个组织的整体绩效，是组织管 理中的“木桶效应”，这类活动和岗位是组织的第二类关键活动和岗位。3、第三类活动和岗 位是组织所在特殊领域的特殊活动。 （二）选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门 划分清楚活动和岗位之后，根据需要和习惯，选择设计组织的具体结构形态，然后对应 于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。划分部门时，要注意避免部门之间职能的 重复和遗漏，部门之间的工作量分配要尽量平衡。此外，还需对纵向、横向部门的相互联系、 工作流程、信息传递方式等作出规定，使组织机构形成一个严密而又具有活力的整体。 （三）确定管理跨度、规定岗位的权责 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据 任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度，因此便确定了关键岗位的数量。 关键岗位确定之后，需对每一个关键岗位职务的权责作出详细规定。 （四）配备部门的主要管理人员 在完成了以上步骤之后，便需要按照关键岗位的任职条件，选拔配备相关的管理人员， 并对普通职员作出相应的分配和安排。特别是限定清楚直线人员与参谋人员的配备。 （五）组织结构的不断修正与完善 组织设计完成之后，便进入了运行状态，在运行过程中，会暴露出许多漏洞和矛盾，因 此必须根据出现的情况对组织结构作出及时调整，使组织结构在运行过程中得到不断修正和 完善