第四章 管理的计划职能 教学目的：本章主要介绍计划的概念、类型，计划的基本程序和常见的计划方法，战略 性计划 教学重点：理解和掌握计划的类型、特征，目标管理和滚动计划法。 教学课时：8学时 第一节 计划的概念 一、计划和计划工作 计划（名词）：是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不 同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动词）：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动 安排包括：在时间和空间两个纬度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式， 进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”来表示动词意义上的计 划内涵。因此，计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。 正如哈罗德·孔茨所言：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的 对岸连接起来，以克服这一天堑。 无论名词还是动词，计划内容都包括“5W1H”,即计划必须清楚地描述以下内容： What一做什么？目标与内容 Why一为什么做？原因 Who 谁去做？人员 Where-一何地做？地点 When一何时做？时间 How一怎样做？方式、手段。 计划就是一个组织要做什么和怎样做的行动指南。包括规定组织的目标；制定全局 战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调控制各种活动。 二、计划的作用 计划为组织活动的分工提供了依据，也为组织活动的资源筹措提供依据，更为组织 活动的检查与控制提高了依据。 1.计划的作用在于计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费减少，还可以减 少重叠性和浪费性的活动。 2.计划是一种协调的过程，它能够给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人 员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献使，他们就能开始协调他们 的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失 去效率
3.计划可以帮助管理者预见变化,制定应对措施,减少不确定性和预见到行动的 结果。 4.计划是一座桥梁,连接起现在和将来要达到的目标,并使得未来不会发生的事, 现在有可能发生。虽然我们很难预知确切的将来,虽然那些超出我们控制的因素可能干 扰制定最佳的计划,但是没有计划,我们就只能听凭自然。没有计划,就没有控制。 计划工作的性质 计划工作的性质概括起来有目的性、首位性、普遍性和效率性四个方面 1.目的性。各种计划及其所有支持性计划,都是旨在促使企业或组织的总目标和 定时期目标的实现。 2.首位性。计划工作相对于其他管理职能处于首位,因为它牵涉到整个集体努力 去完成的必要目标。在制定出计划的前提下,才便于管理人员了解需要什么样的组织关 系,什么样的人员,按照什么样的方针去领导下属以及采取什么样的控制。因此,要使 所有其他管理职能都发挥效用,理所应当必须安排好计划 3.普遍性。通常计划工作的特点和范围会因各级主管人员职权的不同而不同,但 做好这项工作却是各级主管人员的一个共同职能,管理人员都要有一定程度的自主权, 并必须为此承担制定计划的责任 4.效率性。对一个企业组织来说,制订合理的计划是否会带来更大的绩效呢?衡 量一个计划的效率,就是要看这个计划对目的和目标的贡献。许多检验计划与绩效关系 的研究使我们可以得出下述结论:首先,一般情况下,正式计划通常与更高的利润、更 高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次,高质量的计划过程和适当的实施 过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后,在这些研究中,凡是正式计划未能导 致高绩效的情况,一般都是因为环境的原因。因此,一项好的计划,可以使企业以合理 的代价实现目标,这样的计划是有效率的。 四、计划的类型 计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解,以便将其具体地 落实到组织中的不同部门和个人。因此,计划的分类可以按照时间和空间两个不同的标 准,还可以按照其他标准来分,具体见下表 分类标准 类型 时间长短 长期计划、中期计划、短期计划 划性质 战略计划、管理计划、业务计划 明确性 指导计划、具体计划 程序化程度 程序化计划、非程序化计划 目的或使命、日标、战略或策略、政策、程 表现形态 序、规则、规划、预算等
1、长期计划、中期计划、短期计划 长期计划:时间一般在五年以上。描述了组织在较长(通常为五年以上)的发展方 向和方针,规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘 制了组织长期发展的蓝图。一般来说,长期计划比较抽象和不具体,常采用滚动计划方 短期计划:具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段,特 别是最近的手段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为个组织 成员在近期内的行动提供了依据。一般来说,短期计划的目标比较明确、具体。 中期计划:介与长期和短期之间。 2、战略计划、管理计划和业务计划 战略计划:是指应用于整体组织,为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境 中的地位的计划。是确定整体组织长远的、全局的目标和行动方案的计划。它具有以下 几个特点:(1)它是由组织的最高层管理者负责组织制定的计划;(2)它确定组织长远目标 的计划;(3)它特别注重对组织未来发展机会的分析、把握;(4)它着重对组织未来发展作 出概括性的规定; 管理计划:是指确定组织当前的目标和行动方案的计划。它具有4个特点:(1)它是 由组织的中层管理者负责组织制定的计划:(2)它特别注重当前组织目标的实现;(3)它是 以提高组织的效率为重点的具体行动计划;(4)注重落实战略的目标要求 业务计划:是管理计划的具体化。它对管理计划进行详细的说明,把管理计划的内 容详细分解到每个具体的事件;把计划的执行者分别落实到每个部门、环节和个人,把 计划完成时间安排到月、周、日。它是由组织的基层管理者负责组织制定的计划 管理计划和业务计划不同。管理计划是一种协调性计划,比较注重效益和效率的结 业务计划纯粹是一种执行性计划,比较注重效率的充分提高。 指导性计划和具体计划 指导性计划:指指规定一些一般的方针,它指出重点但不把管理者限定在具体的目 标上,或是特定的行动方案上。其具有内在的灵活性。 具体计划:具有明确规定的目标,而不冇在摩棱两可、没有容易引起误解的问题 便于明确及时有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。 4、目的或使命、目标、策略、政策、规则、程序和预算等 目的或使命:它指明一定组织机构在社会上应起的作用,所处的地位,它决定了组 织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志。如学校是教书育人、医院是救死扶伤、企 业是生产消费者满意的产品等。 目标:是组织在未来一段时间内所要达到的水平。它又可以长期目标和短期目标。 长期目标:是组织在一个相当长的时期内所要达到的目标。它是根据组织总目标 结合组织在未来一段时期内的内外环境因素的变化所确定的目标。它使组织的总目标变
成为可衡量的具体目标,并确保组织发展的连续性和稳定性。 短期目标:是根据组织的长期目标的要求,对组织在一个较短时期内的经营活动所 规定的目标。这种目标所强调的是组织的每项活动的工作效率。一般可以用定量的指标 来加以表述。 策略(战略):是指组织为了达到总目标而采取的行动方针和取得、利用和分配资 源的政策性规定。其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自 已成为什么样的组织。但是,策略并不确切地指明如何去实现企业组织的目标。 政策:是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。是制约组织成员各种行为 的一种原则性规定文件。它为组织成员的行动、决策提供了准则和指导思想。政策一般 通过文字的形式加以说明,它使组织成员在计划期内的各种行为有一个基本的判断准 则。政策的特点使它只对组织成员的行为进行原则性的规定,而没有具体规定组织成员 在具体条件下该干什么、怎么干。因此,政策的执行具有一定的灵活性,它有利于组织 成员在执行决策时充分发挥主动性和创造性 程序:是制订处理未来活动的一种必需方法或例行的规定。它详细列出必须完成某 类活动的切实方式,并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同,它是行动的 指南,而非思想的指南。它与政策不同,它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研 究的考虑,我们可以把政策与程序区分开来,但在实践工作中,程序往往表现为组织的 政策。比如,一家制造企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部 门记载往来业务的程序等,都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序,并且在基 层,程序更加具体化、数量更多。 规则:是对未来在某种情况下应采取或不应采取某种行动的具体的、明确的规定 规则没有酌情处理的余地。规则通常是最简单形式的计划 规则不同于程序。其一,规则指导行动但不说明时间顺序;其二,可以把程序看做 是一系列的规则,但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如,“禁止吸烟” 是一条规则,但和程序没有任何联系;而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规 则,如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复 规则也不同于政策。政策的目的是指导行动,并给执行人员留有酌情处理的余地: 而规则虽然也起指导行动的作用,但是在运用规则时,执行人员没有自行处理之权 必须注意的是,就其性质而言,规则和程序均旨在约束思想;因此只有在不需要组 织成员使用自行处理权时,才使用规则和程序。 规划(方案):是一个综合性的计划。它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、 要采取的步骤,要使用的资源以及完成既定行动方针所需的其他因素。一项规划可能很 大,也可能很小。在通常情况下,一个主要方案(规划)可能需要很多支持计划。在主 要计划进行之前,必须把这些支持计划制定出来,并付诸实施。所有这些计划都必须加 以协调和安排时间
预算:是一份用数字表示预期结果的报表,也可称为是一种数字化的计划。预算通 常是为规划服务的,其本身可能也是一项规划。从预算时间看有月度、季度、年度预算 从预算单位看,有用货币、产品表示的。常见的有收入预算、费用预算、利润预算、现 金预算、资本支出预算等 第二节计划的工作步骤 、计划的编制过程 较普遍实用的步骤: 划 旨 备选方案 选可行方案 辅助计划 编制预算一 第一步:描述宗旨。计划工作过程起源于组织的使命和宗旨,这是因为:一是组织 并不存在明确的宗旨,界定并描述组织的宗旨便成为计划工作的重要内容。这通常出现 在新创办的组织或处于重大变革时期的组织计划工作中。二是有既定宗旨,需要的是正 确地理解组织的宗旨,并将其贯彻到计划的制定和实施工作中, 第二步:评估状况。计划工作的一个重要环节是对组织的当前状况做出评估,这是 制定计划和实施计划工作方案的前提。评估这样是对组织自身的优势和劣势、外部环境 的机会和威胁进行综合分析,即SWOT分析。不过,对于那些局部的作业性质的计划 工作,往往不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。但即使如此,也要对内部的资源 与外部关系做出基本的判断 与此同时,还应分析组织的外部关系,如与供应者之间的关系、与顾客之间的关系、 与银行等公共群体之间的关系等。分析外部关系可展示出计划工作必须予以关注的潜在 机会和限制因素 第三步:确定目标。目标是组织期望达到的最终结果,在这一步上,要说明基本的 方针和要达到的目标,说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务,指出工 作重点。企业目标指明主要计划的方向,而这些主要计划又根据反映企业目标的方式, 规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标,又依次控制下属各部门的目标,如此等 等,依次类推 第四步:确定前提条件。把握和利用关键性的计划前提条件,有助于编制计划人员 取得一致意见。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是,凡 承担编制计划的每个人彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件,企业组织的计划工