第五章 管理的组织职能 教学目的：本章主要介绍组织的基本概念和特征，组织设计的影响因素，部门化的类型 和优缺点，组织结构的优缺点，组织变革的基本内容。 教学重点：理解和掌握组织的概念和特征，组织设计的影响因素，部门化、组织结构的 类型和优缺点。 教学课时：10学时 第一节 组织的基本概念 一、组织的定义和特征 1、组织的定义 组织一词在我国古汉语中，原始的意义是纺织的意思，即将丝马织成布帛。我国《辞 海》对组织的定义是：按照一定的目的、任务和形式加以编制。组织是有目的、有系统、 有程序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。英文中的组织(Organization), 源于器官(Organ)一词，以为器官是自成系统的，具有特定功能的细胞结构。 从管理学的角度分析，组织可以解释为由一定的人员，按照一定的程序，为着一定 的目标而组织的合作性的统一体。 组织有两种含义：一方面，组织是人们有意识地形成的各种职务或职位的系统，并 有明确的目标体系。是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、工厂企业、学 校、医院、工会等，它代表某一实体本身。另一方面，组织是管理的一大职能，是人与 人之间或人与物之间资源配置的活动过程。我们把作为过程的组织称为组织工作。 2、组织的特征 一个实体之所以称为组织，它必须具有三个共同的特征： (1)组织起源于共同目标，即组织都具有明确的目的； (2)每一个组织都是由一定的人群组成的； (③)所谓组织都派生出相应的系统的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。例如 制定规则建立规章制度，编写职责与职权，向组织内成员说明应该做什么，由谁来做， 相互之间如何协调等，所以，组织是由人群组成的，具有明确的共同目的和系统性结构 实体。 二、组织结构与组织设计 (一)、组织结构 组织是一个实体，必然有一个组织的框架体系。就像一个人有一副骨骼支撑形成特 定的体型一样，组织由结构来决定其形状。组织结构有三种含义，即复杂性、正规性和 集权性。 1、复杂性是指组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致
分工的差异,导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。组织单位的地理位置分 布广泛,则人员与活动的协调、控制就越困难,这就决定了组织结构的复杂化 2、正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来引导 员工的行为。一个组织为实现共同目标,必须确定员工行为的规范准则,为各个岗位制 定各种规定,指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织建立的各种规章条例越多 越完善,它的组织结构就越正规化, 3、集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。每一个组织都形成自己特有的职 位或职务结构,必然产生职权、授权与分权的问题。有一些组织,决策是高度集中,问 题自下而上传递给最高管理人员,由他们选择合适的行动方案。另一些组织,决策制订 权力授予下层人员,这称为分权化, (二)、组织设计 管理人员在设立或变革组织结构时,所做的一系列工作称为组织设计。其实质就是 对管理人员的管理劳动进行橫向和纵向的分工。例如,设计组织结构,决策应由哪一些 层次做出;如何建立相应的职位结构和职务系统;为维持特定的组织结构,需要有哪些 标准规则让员工去遵循等等,都属于组织设计工作。 1、组织设计的原则 组织所处的环境,采用的技术、制定的战略、发展的规模不同,所需的职务和部门 及其相互关系也不同,但任何组织在进行机构和结构设计时,都需要遵守一些共同的原 则 第一、因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的事为了保证组织目标的实现,是使目标活动的每一项内容都落 实到具体的岗位和部门,即“事事有人做”,而非“人人有事做”。因此,组织设计中 逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要,要求因事设职,因职用人,而非相反。但这 不意味者组织设计中可以忽视人的因素,组织设计过程中必须重视人的因素。 这是因为 是组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 是组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的,即使是一个全新的组织,也 并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的 三是任何组织,首先是人的集合,而不是事和物的集合。人之所以参加组织,不仅 有满足某种客观需要的要求,而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我价值。 可以说,为社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任 第二、权责对等的原则 组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动,都需要利 用一定的人、财、物等资源。因此,为了保证“事事有人儆”,“事事都能正确地儆好”, 则不仅要明确各个部门的任务和责任,而且在组织设计中,还要规定相应的取得和利用
人力、财力、物力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力,或权力的应用范围 于工作的要求,则可能使责任无法履行,任务无法完成。当然,对等的权责也意味着赋 予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。权力大于工作的要求,虽能保证任务 的完成,但会导致不负责任地滥用,甚至会危及整个组织系统的运行 第三、命令统一的原则 除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外,组织中的所有其他成员在工作中都会 收到来自上级行政部门或负责人的命令,根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修 正或废止自己的工作。但是,一个下属如果可能同时接受两个上司的指导,而这些上司 的指示并不总是保持一致的话,那么,他的工作就会造成混乱。如果两位上司的命令相 互矛盾,下属便会感到无所适从。这时,下属无论依照谁的指令行事,都有可能受到另 位上司的指责。但是,这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。 2、组织设计的影响因素分析 组织设计的任务是确定为保证组织目标的达成,组织中需要设立哪些岗位和部门 并规定这些岗位和部门的相互关系。组织的目标不同,为实现目标所需进行的活动不同 动的环境和条件不同,企业中需要设立不同的岗位,这些岗位又在不同的部门,这些 部门之间的相互关系也必然表现出不同的特征,从而成为影响企业经营活动、影响企业 组织设计的主要因素 第一、经营环境对企业组织设计的影响 广义地讲,企业外部冇在的一切都是企业的环境。当然,环境中的不同因素对企业 活动内容的选择及其组织方式的影响也是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感 的和必须做出反应的方面。所以企业组织的外部环境可以被定义为存在于企业组织边界 之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。 这些因素可以分为两个层次:任务环境与一般环境。任务环境主要作用于对组织实 现其目标的能力具有直接影响的部门。如顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、 工会组织、行业协会和政府机构等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响, 但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资 源等要素 不确定性是企业外部经营环境的主要特点,这个特点使企业决策者很难掌握足够的 关于环境因素的信息,从而难以预测外部环境的变化并据此采取相应措施。因此,外部 环境的不确定性特点提高了企业对外部环境反应失败的风险。 环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂性是指环境有多个不同 质的要素构成。随着复杂性程度的提高,组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联 系,并配备更多的综合人员来协调各部门工作,结构的复杂程度就随之提高,组织的集 权化程度也必然降低;环境的变动性取决于构成要素的变化及这种变化的可预见程度。 环境的特点及其变化对组织的影响主要表现在以下三个方面
(1)、对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与 外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工的不同决定了组织内部工作 内容,从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。在我国,随着经济体制的 改革,国家逐步把企业推向市场,使企业内部增加了要素供应和市场营销的工作内容, 要求企业必须相应地增加或强化资源筹措和产品销售的部门 2)、对各部门关系的影响。环境不同,使组织中各项工作完成的难易程度以及对 组织目标实现的影响程度亦不相同就。同样在市场经济的体制中,对产品的需求大于供 给时,企业关系的是如何增加产量、扩大生产规模,增加新的生产设备等,企业的生产 职能、从而生产部门会显得非常重要,而相对要冷落销售部门和销售人员;而一旦市场 供过于求,从卖方市场转变为买方市场,则营销职能得到强化,营销部门会成为组织的 中 3)、对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定,对组织结构的要求也是不 一样的。温度环境中的经营,要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构,管理 部门与人员的职责界限分明,工作内容和程序经过仔细的规定,各部门的权责关系固定, 等级结构严密;而多变的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整,强调的是部门 间的横向沟通而不是纵向的等级控制。 第二、经营战略对企业组织设计的影响 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构,为战略的 实施,从而为组织的实现,提供了必要的前提 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标 组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同,在两个层次上影响组织结构:不同的 战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务的设计;战略重点的改变,会引起组织的 工作重点、从而各部门与职务在组织中的重要程度的改变,因此要求各管理职务以及部 门之间的关系作相应的调整。 战略类型不同,企业活动的重点不同,组织结构的选择有异 按企业对竞争的方式和态度分,其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析 型战略。 (1)、保守型战略的企业领导可能认为,企业面临的环境是较为稳定的,需求不再 有大的增长和变化。采取这种保守型战略,保持生产经营的稳定和提高效率便成为企业 的主要任务因此,采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。具体表现在以下几个方 (1)实行以严格分工为特征的组织结构 (2)高度的集权控制; (3)规范化的规章和程序 (4)以成本和效率为中心的严格的计划体制
(5)生产专家和成小控制专家在管理中,特别是在高层管理中占重要地位; (6)信息沟通以纵向为主 2、选择风险型战略的领导责可能认为环境复杂多变,需求高速增长,市场变化很快, 机遇和挑战并冇。企业必须不断开发新产品,开拓新市场,实行新的经营管理方法。为 了满足组织不断开拓和创新的需要,在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和控制 为目标,而应以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标,因而,实行柔性结构便成 为这类组织的基本特征: (1)规范化程度较低的组织结构; (2)分权的控制 (3)计划较粗而灵活 (4)高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 (5)信息共同以横向为主。 3、分析型战略是介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡,所以其组织 结构的设计兼具刚性和柔性的特征 (Ⅰ)既强调纵向的职能控制,也重视横向的项目协调。 (2)对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理,而对产品的研究开发部 门则实行较为粗泛的计划管理。 (3)高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部 领导联合组成,前者代表企业的原有阵地,后者代表企业进攻的方向。 (4)信息在传统部门间主要为纵向沟通,在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向 沟通。 (5)权力的控制是集权与分权的适当结合 企业战略类型的选择对组织设计的要求可总结见表 结构特征保守型战略风险型战略分析型战略 集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合 计划管理 格 粗泛 有严格也有粗放 高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研究开发专家联合组成 信息沟通 纵向为主 横向为主 纵向,也有横向 第三、技术及其变化对企业组织设计的影响 技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中,有关的知识、工具 和技艺。它不仅包括企业的机器、厂房和工具,而且包括职工的知识和技能,包括生产 工艺和管理业务方法等 我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的生产技术与主要对物质生产过 程进行协调和控制的管理技术。管理过程是利用反映企业经营要素在时空上的运动特点 与分布状况的各种信息来计划、组织、协调与控制企业生产经营活动,与信息收集、处 理利用相关的技术因而成为管理技术的主要内容