第七章 管理的控制职能 教学目的：本章主要介绍控制的概念、类型，控制的基本程序和方法 教学重点：理解和掌握控制的类型、特征，控制的基本方法 教学课时：2学时 第一节 控制 一、控制的定义 控制就是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计 划，做到凡事心中有数，凡事都在掌握之中。它是根据既定的目标，监督和检查计划的 执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施纠正偏差，以确保组织目标的实现。 所有的管理者都应当承担控制的职责，即使他的部门是完全按照计划运作的，因为 在没有控制之前，他并不知道他的部门工作是否进行的正常。 二、控制和计划的关系 由于所有的控制都是以计划为基本前提的，所以控制和计划之间存在诸多的联系： (1)计划为控制评价提供了评价标准。 (2)计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好 进行，效果也就越好；而控制越准确、全面、深入，就越能保证计划的顺利进行，并能 更多地反馈信息以提高计划的质量。 (③)一切有效的控制方法首先是计划方法，如预算、政策、程序和规则等，选择控制 方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点。 (④)计划工作本身也必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制； 控制本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的 计划。 三、控制的功能 1.适应环境的变化 如果管理者能够建立起目标并立刻将其实现，那么就不需要进行控制。事实上，制 订目标之后到目标实现之前，总是有一段时间。在这段时间内，组织内部和周围环境会 有许多事情发生；竞争对手可能会推出新产品和新的服务项目，新材料和新技术可能出 现，政府可能会制定新的法规或对原有政策进行修正，组织内部的人员可能会产生很大 的变动等。这些不仅会阻止目标的实现，甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修正。 因此，需要构建有效的控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会 和威胁作出反应。这种环境控制越有效、持续的时间越长，组织对外部环境的适应能力 就越强，组织在激烈变化的环境中生存和发展的可能性就越大。 2.限制偏差的累积
小的差错和失误并不会立即给组织带来严重的损害,然而时间一长,小的差错就会 得以积累、放大,并最终变得非常严重。正所谓从量变达到质变。 3处理组织内部的复杂局面 如果一个企业只购买一种原材料,生产一种产品,组织设计简单,并且市场对其产 品需求稳定,那么它的管理者只需要一个非常基本和简单的系统就能保持对企业生产经 营活动的控制。但这样的企业在现实中几乎没有,大多数企业要选用很多的原材料,制 造多种产品,市场区域广阔,组织设计复杂并且竞争对手林立。他们需要复杂的系统来 保证有效的控制。 4降低成 成本领先是企业获得竞争优势的一个主要来源。它要求积极建立起达到有效规模的 生产设施,强化成控制,减少浪费。为了达到这些目标,有必要在管理方面对成小控 制予以高度重视,通过有效的控制降低成本。 四控制的重要性 在现代管理系统中,人、财、物等要素的组合关系多种多样,时空变化和环境影响 很大,内部运行和结构有时也变化很大,加上组织关系复杂,随机因素很多,处在这样 个复杂的系统中,组织缺少有效的控制就易产生错乱,甚至偏离正确的轨道。对组织 来说,控制工作之所以重要,是因为 组织环境的迅速变化 组织所处的环境是一个复杂、多变、不稳定的环境,在组织实现目标和计划的过程 中,各种环境因素都可能发生变化,使得组织原来建立的目标和制定的计划无法执行和 实现。环境的变化,给组织带来了更多的机会和严峻的挑战,组织就必须建立一个控制 系统来帮助管理者监察、预测岁组织有重大影响的变化,从而制定相应的对策,作出反 应 2组织的复杂性 当今的组织越来越复杂,规模大,产品多种多样,有着跨地区、跨国家的市场,分 散化经营等,为了保证各方的协调,就应有周密的计划和严密的控制系统。 3管理者的失误 企业组织的各项工作都是由管理者来执行的,而管理者在执行工作的过程中,可能 由于个人的能力限制和个人动机、个性等犯各种各样的错误,因此,需要有一个控制系 统来避免发生各种错误,并对已发生的错误和失误及时纠正,以避免失误给事业造成严 重后果,作到防微杜渐 4授权中责任的体现 组织的各项工作是由各阶层的管理者共同完成的,管理者在授权过程中,责任是绝 对的,授权的过程应建立一个控制系统以控制工作的进程。要使人们负责,他们必须确 切地知道他们的职责是什么,他们的绩效是如何考核的,以及评估过程中绩效的标准是
什么。如果没有一个有效的控制系统,管理者就无法检查下属工作的进程和结果,就可 能失控 五、控制的对象 1组织里的人员。员工是组织计划的直接执行者,但是作为人,在工作中不可避免 地会搀杂个人意识的成分,有可能会违背组织计划的要求,因此,要使员工按照要求去 开展工作,就必须对有关人员进行控制。 2组织的财务。企业是一个经济组织,良好的财务状况是一个企业生存和发展的重 要条件。因此,为了维持企业的正常的运作,必须进行财务控制。预算是一种常用的财 务控制衡量标准,也是一个有效的控制工具 3.组织的作业。所谓作用,就是从劳动力原材料等资源到最终产品和服务的转换过 程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或者服务的质量。而作业控制 就是通过对作业过程的控制,来评价并提高作业的效率和效果,从而提高组织提供的产 品或服务 4信息。现代社会是一个信息的社会,信息在组织中的作用越来越重要。但是数量 庞大的信息中,只有部分的信息才是对组织有用的,并且一些不完整、不准确的信息反 而会降低组织的效率,所以,在现代社会的组织中,对信息的控制是非常重要的,为此 组织应该建立起一个管理信息系统,使之能够为管理者提供及时、可靠的信息 5组织的绩效。组织绩效使一个综合的指标体系。一般来说,对组织很难用一个指 标来全面衡量。对企业来说,生产率、市场占有率、员工福利组织的成长性等都可以成 为衡量指标,关键要看组织的目标取向,也就是说,要根据组织完成目标的实际情况并 按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。 第二节控制的过程 控制的过程 控制过程可分为三个阶段:(1)确定控制标准。(2)衡量实际成效。(3)分析偏差,并予 以纠正 1.确定控制标准 控制标准来源于计划,但不同于计划。计划是为实现某一决策目标而制定的综合性 的行动方案,其内容有时只有年行动纲领,不可能有具体的实施过程,因此,确定具体 的控制标准势在必行。控制标准有定量和定性两大类。 定量标准分:(1)实物量标准,如企业中的产品产量、单位台时数定额、单位产品工 艺消耗定额等。(2)货币标准,如产品成本、销售收入、应交税金、利润等。(3)时间标准, 如生产线节拍、生产周期、交货期、维修间隔期等。(4)综合标准,如劳动生产率、废品
率、市场占有率、投资回报率等 定性标准只是用于某些不能用数量来衡量的方面,它们只能用一些定性描述,有时 有一定的弹性,如企业的信誉、某人的工作能力等 管理控制标准要求简单明了,可以定量,容易测定。 2、衡量实际成效 该步骤的主要内容是将实际工作成绩和控制标准相比较,对工作做出客观的评价, 从中发现二者的偏差,为进一步采取控制措施提供全亩准确的信息。 这时我们要知道衡量什么和怎样衡量 (1)衡量什么 有时,并不是计划的实施的所以步骤都要进行控制,而是选择一些关键点作为控制 点,控制了关键点,就控制了全局。 确定关键点的过程是一个分析决策的过程。它需要丰富的经验和敏锐的观察力,准 确地确定关键点是有效控制的保证。关键点一般是计划实施过程中起决定作用的点,或 者是容易出偏差的点,起转折作用的点,变化大不易掌握的点,有示范作用的点等等, 应根据具体情况进行具体分析。但是,管理者应该知道,你衡量什么决定了人们追求什 么,它是一个导向 (2)怎样衡量 衡量用什么方法应根据具体情况具体分析。计划的执行情况和问题处理的信息一般 都是通过听取口头汇报、书面汇报、进行直接观察等方式取得,管理者通过这些渠道了 解所需要的信息,将以此来衡量实际工作业绩,这些方法各有优缺点,人们往往结合起 来使用。当然,使用哪种方法,不同的管理者有不同的偏好 口头汇报分正式汇报和非正式汇报,正式汇报往往在某些公众场合上,如会议等 非正式汇报往往是一对一的,情况通报和信息沟通式的,如电话交谈、个别交谈等。口 头汇报方便、快捷,还可以通过语气、用词和身体动作来表达某些信息,但不易保冇 容易误传。 书面汇报往往在计划结束后或告一段落后形成,如工作总结、会议报表、有关统计 报表等,它比较全面和准确,易于保存,但时间上显得有些滞后了 直接观察式管理者亲临现场得来的第一手信息,如调査访问,现场观察等。直接观 察真实、快捷,每个管理者能根据自己喜好的角度去观察,但所得信息需要去伪冇真, 分析判断,也存在个人偏好的影响及观察时间不同所得结论不同的问题 随着计算机使用的普及,信息还可以通过计算机获得,从中可得到相关数据和统计 报表,它丰富全面,易于查询,便于分析,及时快捷,但其效率取决于信息系统的完善 程度和数据分析功能,因为有吋过多无序的数据反而会让人无所适从。 3.分析偏差,并予以纠正 衡量比较后,如果没有偏差,或偏差在允许范围内,则不需要做什么;但如果有偏
差,且超出范围,则要采取措施纠正偏差。这时管理者要决定是仅仅现场改正就行了 还是分析产生偏差的原因,彻底纠正,也就是说是治标还是治夲。一般来说,当情况紧緊 急时,只能采取应急措施,仅治标就行,但事后还要寻找原因,根除隐患。如,1998 年发生的洪水。 般造成偏差的原因有计划操作原因、外部环境发生重大变化原因和计划不合理原 因三大类。 (1)计划操作原因 当由于计划执行者的自身原因使偏差发生时,如工作不认真、没有责任心;或能力 不够,不能胜任工作等,这时可采取以下措施:重申规章制度,明确责任,明确激励措 施,按规定处罚有关人员;或调整工作人员,加强员工培训,改组领导班子等。 (2)当外部环境发生重大变化二产生偏差时,如国家政策法规发生变化,国际政治风 云突变,某个大客户或大供应商突然破产,自然界不可抗拒灾害等,由于这些因素往往 不可控制,只能在仔细分析的基础上采取一些补救措施,以尽量消除不良影响,然后改 变策略,或变化目标,另辟蹊径 (3)计划不合理原因 有时制定计划时不切实际,好高务远,盲目乐观,把目标定得过高,根本达不到 如制定过高的利润目标、市场占有率,这时应根据具体情况,及时调整目标,使之在合 理的水平;也有在制定目标时,过于保守,低估自己的实力,把目标定得太低,不能起 激励作用,这时也应进行调整,当然,应注意不能凭一时冲动随意更改计划,否则计划 将失去冇在得意义,也谈不上有效控制了。 、控制的基本类型 任何系统的运行过程均为输入——转换——输出。根据控制点的不同时间,控制可 分为预先控制、现场控制、事后控制。 1、预先控制 预先控制是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的控制。即在系统运行的输 入阶段就进行控制,也叫前馈,由于控制早于行动,又称面向未来的控制。 事前或预先控制是事事想在前面,准备在前面,把握将来的发展态势,把偏差消灭 在萌芽状态,损失最小,效率最髙,是最科学最经济的控制方法,但也是最难的方法。 它需要充分准确的信息,准确的分析预测,准确的决策。要做倒“料事如神”,一切都 在预料之中 现实生活中也有许多预先控制的事例:工厂质量管理首先控制原村料质量:新产品 上市前做广告宣传;设备的预先维修;每年安排的身体检查等 2、现场控制 现场控制是在计划的执行中同步进行的控制。也叫过程控制、即时控制、实时控制 现场控制能及时发现偏差,及时纠正偏差,立竿见影,使损失在较低程度,也是一